公司治理和社會責任課件

1、1u1 1、委托代理理論、委托代理理論u2 2、董事會的角色、董事會的角色u3 3、高層管理的角色、高層管理的角色u4 4、戰(zhàn)略決策者的社會責任、戰(zhàn)略決策者的社會責任 第二章公司治理和社會責任第二章公司治理和社會責任21 1、委托代理理論、委托代理理論1 1）信息的非對稱性和代理人問題）信息的非對稱性和代理人問題2 2）“所有權經(jīng)營權分離所有權經(jīng)營權分離”與代理人問題與代理人問題31 1）信息非對稱性和代理人問題）信息非對稱性和代理人問題u某一個人或集團為實現(xiàn)一定的利益目標，某一個人或集團為實現(xiàn)一定的利益目標，委托其他的個人或集團來進行各種活動（委托其他的個人或集團來進行各種活動（也包括決策）

2、。這種關系中，行為委托方也包括決策）。這種關系中，行為委托方稱為委托者，代替委托者工作的另一方是稱為委托者，代替委托者工作的另一方是代理人。通過文字或口頭所形成的這種契代理人。通過文字或口頭所形成的這種契約關系就是委托約關系就是委托代理關系。代理關系。u代理人必須為實現(xiàn)委托人的目標而行動。代理人必須為實現(xiàn)委托人的目標而行動。u現(xiàn)實中，由于委托人不能監(jiān)視代理人的行現(xiàn)實中，由于委托人不能監(jiān)視代理人的行為，或者監(jiān)視需要花費太大成本，會導致為，或者監(jiān)視需要花費太大成本，會導致代理人的行為背離委托人的利益而追求自代理人的行為背離委托人的利益而追求自己的利益。己的利益。4委托代理關系的形成委托代理關系的形

3、成u代理人問題產(chǎn)生需要兩個條件。代理人問題產(chǎn)生需要兩個條件。u一、委托人和代理人利益不同，各自追一、委托人和代理人利益不同，各自追求自己的利益。條件允許，代理人就會求自己的利益。條件允許，代理人就會出現(xiàn)機會主義行為。出現(xiàn)機會主義行為。u二、他們之間存在信息的非對稱性。由二、他們之間存在信息的非對稱性。由于投入產(chǎn)出關系不明確，不能明確地預于投入產(chǎn)出關系不明確，不能明確地預期一定的投入會帶來多大的結果。期一定的投入會帶來多大的結果。u信息非對稱性指委托人和代理人不是完信息非對稱性指委托人和代理人不是完全共有相同信息。全共有相同信息。u代理人問題發(fā)生的直接原因是由于信息代理人問題發(fā)生的直接原因是由于

4、信息的不對稱性，委托人不能很好地監(jiān)視代的不對稱性，委托人不能很好地監(jiān)視代理人的行動，代理人產(chǎn)生追求自己利益理人的行動，代理人產(chǎn)生追求自己利益的機會主義行為。的機會主義行為。5代理人的機會主義行為代理人的機會主義行為u代理人機會主義行為，表現(xiàn)為兩種：逆代理人機會主義行為，表現(xiàn)為兩種：逆向選擇和道德風險。向選擇和道德風險。u代理人行為選擇時可利用的信息，同時代理人行為選擇時可利用的信息，同時不被委托人所擁有，會產(chǎn)生逆向選擇。不被委托人所擁有，會產(chǎn)生逆向選擇。這種時候，委托人即使能夠觀察到代理這種時候，委托人即使能夠觀察到代理人的行為和結果，也不可能判斷其行為人的行為和結果，也不可能判斷其行為和結果

5、是否合適，因此代理人往往會出和結果是否合適，因此代理人往往會出現(xiàn)偷懶的動機?，F(xiàn)偷懶的動機。u另一種情況，雖然在行為選擇的那一個另一種情況，雖然在行為選擇的那一個時點上，委托人和代理人擁有同樣的信時點上，委托人和代理人擁有同樣的信息，然而由于委托人僅知道行為的結果息，然而由于委托人僅知道行為的結果，而不可能觀察到行為過程。對出現(xiàn)的，而不可能觀察到行為過程。對出現(xiàn)的一些不夠滿意的結果，代理人往往會傾一些不夠滿意的結果，代理人往往會傾向于強調外部客觀的原因，逃避自己的向于強調外部客觀的原因，逃避自己的責任。責任。6股東與管理者的委托代理關系股東與管理者的委托代理關系u股東作為委托人，管理者是代理人。

6、后股東作為委托人，管理者是代理人。后者比前者有較多的決策信息，會產(chǎn)生信者比前者有較多的決策信息，會產(chǎn)生信息的非對稱性，股東對管理者行為的監(jiān)息的非對稱性，股東對管理者行為的監(jiān)督很不夠，有可能會產(chǎn)生管理者的機會督很不夠，有可能會產(chǎn)生管理者的機會主義行為，會產(chǎn)生代理人問題。主義行為，會產(chǎn)生代理人問題。u1 1）管理者追求的效用包含很大成分的）管理者追求的效用包含很大成分的非貨幣利益，這和股東的效用是利潤不非貨幣利益，這和股東的效用是利潤不同。同。u2 2）對風險的態(tài)度不同。股東為了分散）對風險的態(tài)度不同。股東為了分散風險，選擇多樣化的投資，管理者自己風險，選擇多樣化的投資，管理者自己的財富大部分和他

7、服務的企業(yè)結合在一的財富大部分和他服務的企業(yè)結合在一起，會比股東更強烈的顯示出規(guī)避風險起，會比股東更強烈的顯示出規(guī)避風險的意識。的意識。u3 3）管理者為了顯示自己的成功，比較）管理者為了顯示自己的成功，比較傾向于選擇短期利潤目標，股東一般從傾向于選擇短期利潤目標，股東一般從長遠觀點評價一項政策。長遠觀點評價一項政策。7約束的機制約束的機制u為了維持委托人和代理人的關系，為了維持委托人和代理人的關系，必須想辦法引導、約束管理者的行必須想辦法引導、約束管理者的行為，使之朝有利于股東利益的方向為，使之朝有利于股東利益的方向發(fā)展。發(fā)展。u方法和機制分別有：方法和機制分別有：股東股東接管接管銀行和破產(chǎn)

8、銀行和破產(chǎn)產(chǎn)品市場產(chǎn)品市場人才市場人才市場8 股東股東u股東是控制管理者行為的股東是控制管理者行為的 主體。兩種方法：主體。兩種方法：u第一，解雇、替換那些不為第一，解雇、替換那些不為 股東利益服務的管理者。股東利益服務的管理者。u但解雇在職管理者心須得到大多數(shù)股東同意。這對個別的但解雇在職管理者心須得到大多數(shù)股東同意。這對個別的股東來說是困難的。而且股東要收集在職管理者業(yè)績的信股東來說是困難的。而且股東要收集在職管理者業(yè)績的信息，以及將信息傳送給其他股東需要費用。息，以及將信息傳送給其他股東需要費用。u第二種方法是將管理者的報酬和他的業(yè)績掛鉤，通過提供第二種方法是將管理者的報酬和他的業(yè)績掛鉤

9、，通過提供誘因來弱化管理者機會主義行為。如獎金、股份、股份購誘因來弱化管理者機會主義行為。如獎金、股份、股份購買權等。買權等。u但這種報酬組合在實踐中往往是復雜的。管理者本身的興但這種報酬組合在實踐中往往是復雜的。管理者本身的興趣包括了股東不關心的一部分。趣包括了股東不關心的一部分。9接管、并購接管、并購u接管、并購也起一定作用。當某個接管、并購也起一定作用。當某個企業(yè)由于經(jīng)營不善而股價大跌時，企業(yè)由于經(jīng)營不善而股價大跌時，會成為外部其他企業(yè)并購的對象。會成為外部其他企業(yè)并購的對象。一旦這種兼并的控制方法能夠發(fā)揮一旦這種兼并的控制方法能夠發(fā)揮作用時，會對管理者的機會主義行作用時，會對管理者的機

10、會主義行為起抑制作用。為起抑制作用。u但是，一方面由于企業(yè)的管理者和但是，一方面由于企業(yè)的管理者和計劃并購的一方之間存在著信息的計劃并購的一方之間存在著信息的非對稱性，后者無法知道前者效率非對稱性，后者無法知道前者效率低下的原因，另一方面并購需要大低下的原因，另一方面并購需要大量的費用并且會出現(xiàn)并購競爭者，量的費用并且會出現(xiàn)并購競爭者，以及管理者的抵抗。以及管理者的抵抗。10銀行、破產(chǎn)銀行、破產(chǎn)u銀行為了將不履行債務的可能性銀行為了將不履行債務的可能性降到最低，在企業(yè)經(jīng)營狀況惡化降到最低，在企業(yè)經(jīng)營狀況惡化的情況下，會對企業(yè)施加影響。的情況下，會對企業(yè)施加影響。通過貸款條件的認定和貨款發(fā)放通過

11、貸款條件的認定和貨款發(fā)放，控制企業(yè)經(jīng)營。，控制企業(yè)經(jīng)營。u企業(yè)一旦破產(chǎn)，是管理者能力不企業(yè)一旦破產(chǎn)，是管理者能力不夠的證明，破產(chǎn)的風險也會在一夠的證明，破產(chǎn)的風險也會在一定程度上抑制管理者的機會主義定程度上抑制管理者的機會主義行為。行為。11產(chǎn)品市場產(chǎn)品市場u另有一種主張認為：另有一種主張認為：“當企業(yè)的產(chǎn)品在市當企業(yè)的產(chǎn)品在市場上處于壟斷地位的時候，管理者可能產(chǎn)場上處于壟斷地位的時候，管理者可能產(chǎn)生機會主義行為。生機會主義行為。u反之如果市場處于充分競爭狀態(tài)，管理者反之如果市場處于充分競爭狀態(tài)，管理者會主動朝著股東的利益即利潤最大化目標會主動朝著股東的利益即利潤最大化目標發(fā)展。發(fā)展。u這就是

12、產(chǎn)品市場競爭對管理者機會主義行這就是產(chǎn)品市場競爭對管理者機會主義行為的抑制作用。為的抑制作用。12人才市場人才市場u企業(yè)破產(chǎn)或被購，證明管理者無能。這樣企業(yè)破產(chǎn)或被購，證明管理者無能。這樣管理者在人才市場上的價值就會跌落，反管理者在人才市場上的價值就會跌落，反之則會受到較好評價。如果人才市場競爭之則會受到較好評價。如果人才市場競爭是充分的，且對管理者的評價又是較為準是充分的，且對管理者的評價又是較為準確的，會對管理者的機會主義行為起到抑確的，會對管理者的機會主義行為起到抑制作用。制作用。u由于代理人問題是由信息的非對稱性引起由于代理人問題是由信息的非對稱性引起的，因此，股東和管理者之間的代理人

13、問的，因此，股東和管理者之間的代理人問題也僅僅會在股東和管理者不是同一人的題也僅僅會在股東和管理者不是同一人的情況下發(fā)生。如果所有權和經(jīng)營權沒有分情況下發(fā)生。如果所有權和經(jīng)營權沒有分離，就不會發(fā)生信息非對稱性問題。離，就不會發(fā)生信息非對稱性問題。13大型股份公司的代理人問題大型股份公司的代理人問題u風險承擔和決策處理的分化風險承擔和決策處理的分化u特殊市場特殊市場u內在控制機制內在控制機制u董事會的職能董事會的職能14風險承擔和決策處理的分化風險承擔和決策處理的分化u由于風險承擔和決策處理完全的專門由于風險承擔和決策處理完全的專門化乃至分離，決策者就有可能違背作化乃至分離，決策者就有可能違背作

14、為剩余索取權的所有者為剩余索取權的所有者股東的利股東的利益而產(chǎn)生機會主義行為，導致代理人益而產(chǎn)生機會主義行為，導致代理人問題出現(xiàn)。問題出現(xiàn)。u“風險承擔職能和決策職能分離風險承擔職能和決策職能分離”和和“所有權經(jīng)營權分離所有權經(jīng)營權分離“是同一意思，是同一意思，也會出現(xiàn)代理人問題。也會出現(xiàn)代理人問題。15特殊市場特殊市場u股票市場。股票價格反映了決策對企業(yè)當前和今后的貢獻股票市場。股票價格反映了決策對企業(yè)當前和今后的貢獻?？梢酝ㄟ^較低費用自由轉讓。它監(jiān)視企業(yè)的決策是否符?？梢酝ㄟ^較低費用自由轉讓。它監(jiān)視企業(yè)的決策是否符合股東利益，一旦出問題，會引導公司決策朝符合股東利合股東利益，一旦出問題，會

15、引導公司決策朝符合股東利益的方向發(fā)展。益的方向發(fā)展。u對公司現(xiàn)狀不滿的具有攻擊對公司現(xiàn)狀不滿的具有攻擊 性的經(jīng)營者會設法更換現(xiàn)有性的經(jīng)營者會設法更換現(xiàn)有 的管理者，確保控制公司的的管理者，確?？刂乒镜?決策過程。決策過程。u可以通過購買股份、或是為可以通過購買股份、或是為 進入董事會而取得股東的股進入董事會而取得股東的股 票，采取接管方式。產(chǎn)權交票，采取接管方式。產(chǎn)權交 易市場就是為此設立的市場。易市場就是為此設立的市場。16內在控制機制內在控制機制u代理人問題還可通過代理人問題還可通過“決策處理和決策控制分離決策處理和決策控制分離”，通過構筑控制決策的決策系統(tǒng)來解決。這些內在，通過構筑控制

16、決策的決策系統(tǒng)來解決。這些內在控制機制具體有：決策層次、相互監(jiān)督機制、經(jīng)營控制機制具體有：決策層次、相互監(jiān)督機制、經(jīng)營委員會等。委員會等。u大型上市公司形成由上一級代理人接受下一級代理大型上市公司形成由上一級代理人接受下一級代理人提案，監(jiān)視下一級行為，評價其業(yè)績這樣一種決人提案，監(jiān)視下一級行為，評價其業(yè)績這樣一種決策程序。經(jīng)過層層分割，在組織的所有層次都會對策程序。經(jīng)過層層分割，在組織的所有層次都會對各級決策代理人的機會主義行為形成控制。各級決策代理人的機會主義行為形成控制。u通過會計制度、預算制度來監(jiān)督和控制代理人決策通過會計制度、預算制度來監(jiān)督和控制代理人決策，通過報酬和業(yè)績掛鉤來確保實施

17、。還有代理人之，通過報酬和業(yè)績掛鉤來確保實施。還有代理人之間的非正式的相互監(jiān)督。形成相互監(jiān)督機制。間的非正式的相互監(jiān)督。形成相互監(jiān)督機制。u通過正式的決策層次和非正式的相互監(jiān)督機制所提通過正式的決策層次和非正式的相互監(jiān)督機制所提供的誘因和分散決策的相互作用，可以使決策處理供的誘因和分散決策的相互作用，可以使決策處理按照實現(xiàn)剩余索取權所有者的利益方向發(fā)展。按照實現(xiàn)剩余索取權所有者的利益方向發(fā)展。17董事會的職能董事會的職能u內在控制首先由股東（剩余索取權的所有者）委讓給董事會。股東保內在控制首先由股東（剩余索取權的所有者）委讓給董事會。股東保留最基本的權利，如對董事和監(jiān)事的任命、公司合并、新股的

18、發(fā)行等留最基本的權利，如對董事和監(jiān)事的任命、公司合并、新股的發(fā)行等重大決策權。重大決策權。u董事會將大部分決策處理職能委讓給最高管理者。董事會會保留諸如董事會將大部分決策處理職能委讓給最高管理者。董事會會保留諸如審批、控制重要政策、雇傭和解雇高級管理人員、決定高級管理人員審批、控制重要政策、雇傭和解雇高級管理人員、決定高級管理人員報酬等重要支配權。報酬等重要支配權。u董事會的地位處于股東和高級管理人員中間，受前者支配，又控制后董事會的地位處于股東和高級管理人員中間，受前者支配，又控制后者。者。u董事會對于解決兩者之間所發(fā)生的代理人問題起到了很好的作用。董事會對于解決兩者之間所發(fā)生的代理人問題起

19、到了很好的作用。182 2、董事會的角色、董事會的角色u公司是不同群體為謀求共同利益而建立起來的機公司是不同群體為謀求共同利益而建立起來的機構。不同的群體分別提供資金、專業(yè)技能、勞動構。不同的群體分別提供資金、專業(yè)技能、勞動。投資者或股東參與分配，不負責經(jīng)營，負有限。投資者或股東參與分配，不負責經(jīng)營，負有限責任，有限參與公司經(jīng)營。管理者經(jīng)營公司但不責任，有限參與公司經(jīng)營。管理者經(jīng)營公司但不必出資。董事既有權力也有義務確定公司基本政必出資。董事既有權力也有義務確定公司基本政策，負責貫徹實施。董事會代表股東，通過監(jiān)督策，負責貫徹實施。董事會代表股東，通過監(jiān)督高層管理人員治理公司。高層管理人員治理公

20、司。u公司治理指在決定公司發(fā)展方向和取得績效的過公司治理指在決定公司發(fā)展方向和取得績效的過程中，董事會、管理層和股東三者之間的關系。程中，董事會、管理層和股東三者之間的關系。u西方過去十多年來，董事會被提出質疑。人們越西方過去十多年來，董事會被提出質疑。人們越來越意識到許多董事會成員無力承擔公司經(jīng)營責來越意識到許多董事會成員無力承擔公司經(jīng)營責任。那些充當傀儡、不負責任的董事會逐步被專任。那些充當傀儡、不負責任的董事會逐步被專業(yè)的、有活力的董事取代。業(yè)的、有活力的董事取代。19董事會的職責董事會的職責u各國法律規(guī)定不同，一致認同的有各國法律規(guī)定不同，一致認同的有5 5點：點：n確定公司戰(zhàn)略、總體

21、方向、使命或愿景目標確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或愿景目標；n高層管理任免權：聘請和解雇首席執(zhí)行官和高層管理任免權：聘請和解雇首席執(zhí)行官和其他高層管理人員；其他高層管理人員；n控制、監(jiān)督或指導高層管理者；控制、監(jiān)督或指導高層管理者；n審批資源調配；審批資源調配；n保護股東利益。保護股東利益。1.1.董事會指導而不是管理公司事務。董事會按照謹董事會指導而不是管理公司事務。董事會按照謹慎義務行事：在其位，必謀其政。慎義務行事：在其位，必謀其政。20董事會在戰(zhàn)略管理中的職責董事會在戰(zhàn)略管理中的職責u最低限度最低限度監(jiān)督：通過各種委員會，了監(jiān)督：通過各種委員會，了解公司內外情況進展，提醒管理層注意；解

22、公司內外情況進展，提醒管理層注意；u積極的董事會積極的董事會評估與影響：檢查管理評估與影響：檢查管理層的提議、決策和行動；同意或否決，提層的提議、決策和行動；同意或否決，提出建議意見；出建議意見；u最積極的董事會最積極的董事會發(fā)起與決定：描述公發(fā)起與決定：描述公司使命，給管理層規(guī)定戰(zhàn)略選擇。司使命，給管理層規(guī)定戰(zhàn)略選擇。21有名無實一點參與一點參與都沒有都沒有橡皮圖章形式上的形式上的投票表決投票表決評審參與正式評審正式評審管理層提管理層提交的議案交的議案一般參與有限度、有限度、有選擇地有選擇地參與關鍵參與關鍵決策、行決策、行動計劃制動計劃制定定積極參加評價并最評價并最終決定使終決定使命、戰(zhàn)略、

23、命、戰(zhàn)略、政策與目政策與目標，設立標，設立相關委員相關委員會，審計會，審計和監(jiān)測和監(jiān)測催化劑自始至終自始至終發(fā)揮領導發(fā)揮領導作用，有作用，有非常積極非常積極的戰(zhàn)略委的戰(zhàn)略委員會員會低（被動） 參與戰(zhàn)略程度 高（主動）董事會參與戰(zhàn)略管理程度董事會參與戰(zhàn)略管理程度22u一項包含了從醫(yī)院到財富一項包含了從醫(yī)院到財富500500強的董事會的研究發(fā)現(xiàn)強的董事會的研究發(fā)現(xiàn)：u30%30%的董事會與管理層一起積極工作，制定戰(zhàn)略方向的董事會與管理層一起積極工作，制定戰(zhàn)略方向（積極參與型或催化劑型）。（積極參與型或催化劑型）。u30%30%的董事會能夠修訂和認可管理層提出的議案（評的董事會能夠修訂和認可管理層提

24、出的議案（評審參與型或一般參與型）。審參與型或一般參與型）。u40%40%的只是簡單地認可管理層提出的議案（有名無實的只是簡單地認可管理層提出的議案（有名無實或橡皮圖章型）?；蛳鹌D章型）。u中國的董事會呢？中國的董事會呢？董事會參與戰(zhàn)略管理程度董事會參與戰(zhàn)略管理程度23董事會構成（董事會構成（1 1）u大多數(shù)上市公司董事會由內部董大多數(shù)上市公司董事會由內部董事和外部董事構成。事和外部董事構成。u內部董事一般是公司聘任的經(jīng)理內部董事一般是公司聘任的經(jīng)理或執(zhí)行官。包括首席執(zhí)行官、首或執(zhí)行官。包括首席執(zhí)行官、首席運營官、重要業(yè)務部門或職能席運營官、重要業(yè)務部門或職能部門的總裁或副總裁。一種觀點部門

25、的總裁或副總裁。一種觀點認為，他們擁有很多關于企業(yè)的認為，他們擁有很多關于企業(yè)的重要信息，內部董事比外部董事重要信息，內部董事比外部董事更能有效發(fā)揮作用。更能有效發(fā)揮作用。u由于內部董事?lián)碛幸恍┯嘘P企業(yè)由于內部董事?lián)碛幸恍┯嘘P企業(yè)的特有信息，因此他對決策處理的特有信息，因此他對決策處理控制的影響力比外部董事大?？刂频挠绊懥Ρ韧獠慷麓?。24董事會構成（董事會構成（2 2）u外部董事大部分是其他公司現(xiàn)任或卸任首外部董事大部分是其他公司現(xiàn)任或卸任首席執(zhí)行官或首席運營官，部分是學者、律席執(zhí)行官或首席運營官，部分是學者、律師、咨詢專家、前任政府官員、大股東和師、咨詢專家、前任政府官員、大股東和銀行家。

26、銀行家。u他們擁有資本市場。法律、技術知識，除他們擁有資本市場。法律、技術知識，除幫助內部管理者決策外，還可調整內部管幫助內部管理者決策外，還可調整內部管理者的矛盾，進而可以解決內部管理者和理者的矛盾，進而可以解決內部管理者和所有者的代理人問題。如高層管理人員報所有者的代理人問題。如高層管理人員報酬的設定，尋找新的管理人員等。酬的設定，尋找新的管理人員等。u美國大公司里，外部董事約占美國大公司里，外部董事約占80%80%，小公司，小公司里里40%40%。現(xiàn)在有增加外部董事的趨勢?，F(xiàn)在有增加外部董事的趨勢。u根據(jù)委托代理理論，外部董事更公正，更根據(jù)委托代理理論，外部董事更公正，更有可能客觀評價管

27、理層業(yè)績。有人認為，有可能客觀評價管理層業(yè)績。有人認為，外部董事缺乏必要驅動，時間有限，不可外部董事缺乏必要驅動，時間有限，不可能履行好自己的職責。能履行好自己的職責。25董事會組織董事會組織u上市公司董事會上市公司董事會1111人，中小企業(yè)一般人，中小企業(yè)一般7-87-8人。人。u董事提名一般由首席執(zhí)行官承擔，股東認可。但有弊病。董事提名一般由首席執(zhí)行官承擔，股東認可。但有弊病。u新的趨勢是由一個專門的董事委員會負責提名新的外部董事新的趨勢是由一個專門的董事委員會負責提名新的外部董事，再由股東選舉產(chǎn)生。（，再由股東選舉產(chǎn)生。（73%73%的美國大公司）的美國大公司）u68%68%的美國大公司

28、董事會主席和首席執(zhí)行官由同一人承擔。的美國大公司董事會主席和首席執(zhí)行官由同一人承擔。這種做法日益受到批評。德國、荷蘭、芬蘭法律規(guī)定必須由這種做法日益受到批評。德國、荷蘭、芬蘭法律規(guī)定必須由不同人承擔，一種趨勢是由外部董事選舉一位外部董事為董不同人承擔，一種趨勢是由外部董事選舉一位外部董事為董事領袖，監(jiān)督、評估首席執(zhí)行官。事領袖，監(jiān)督、評估首席執(zhí)行官。u董事會借助各種委員會完成工作。一般有：執(zhí)行、審計、薪董事會借助各種委員會完成工作。一般有：執(zhí)行、審計、薪酬福利、金融與提名等委員會，在董事會休會期間行使職能酬福利、金融與提名等委員會，在董事會休會期間行使職能。263 3、高層管理的角色、高層管理

29、的角色u高層管理職能通常由公司首席執(zhí)行官協(xié)同首高層管理職能通常由公司首席執(zhí)行官協(xié)同首席運營官或各業(yè)務部門和職能部門的總裁、席運營官或各業(yè)務部門和職能部門的總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁等共同承擔。執(zhí)行副總裁、副總裁等共同承擔。u高層管理職責有：高層管理職責有：戰(zhàn)略領導與戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略領導與戰(zhàn)略愿景管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程“Quote”27戰(zhàn)略領導與戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略領導與戰(zhàn)略遠景u戰(zhàn)略領導是為完成公司目標的活動提供方戰(zhàn)略領導是為完成公司目標的活動提供方向性指導。戰(zhàn)略愿景是對公司能成為什么向性指導。戰(zhàn)略愿景是對公司能成為什么樣子的描述。樣子的描述。u韋爾奇：優(yōu)秀的企業(yè)領袖創(chuàng)立愿景、傳達韋爾奇：優(yōu)秀的企

30、業(yè)領袖創(chuàng)立愿景、傳達愿景、熱情擁抱愿景、并不懈推動，直至愿景、熱情擁抱愿景、并不懈推動，直至實現(xiàn)愿景。實現(xiàn)愿景。u為公司描繪出戰(zhàn)略愿景。為公司描繪出戰(zhàn)略愿景。u其他人認可和追隨的偶像。其他人認可和追隨的偶像。u引導人們達到他所追隨的目標。引導人們達到他所追隨的目標。28管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程管理戰(zhàn)略規(guī)劃過程u董事會一般希望高層管理者親自管理整個戰(zhàn)略規(guī)董事會一般希望高層管理者親自管理整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程。高層管理者會要求各部門在給定資源條劃過程。高層管理者會要求各部門在給定資源條件下，從更好地實現(xiàn)公司整體目標這一角度出發(fā)件下，從更好地實現(xiàn)公司整體目標這一角度出發(fā)，來考慮其目標、戰(zhàn)略和行動計劃。，來考慮其目

31、標、戰(zhàn)略和行動計劃。u許多大公司有戰(zhàn)略規(guī)劃部。由一位高級副總裁或許多大公司有戰(zhàn)略規(guī)劃部。由一位高級副總裁或公司規(guī)劃總監(jiān)領導。負責：公司規(guī)劃總監(jiān)領導。負責：識別與分析公司戰(zhàn)略問題，向高層管理建議識別與分析公司戰(zhàn)略問題，向高層管理建議戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中指導并促進事業(yè)部的戰(zhàn)略在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中指導并促進事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃。294 4、戰(zhàn)略決策者的社會責任、戰(zhàn)略決策者的社會責任u戰(zhàn)略決策還要考慮戰(zhàn)略行動的社戰(zhàn)略決策還要考慮戰(zhàn)略行動的社會責任。會責任。u米爾頓米爾頓弗里德曼主張最小政府弗里德曼主張最小政府干預的自由放任經(jīng)濟制度，反對干預的自由放任經(jīng)濟制度，反對社會責任觀念。社會責任觀

32、念?！捌髽I(yè)只有一條企業(yè)只有一條社會責任就是運用資源，按照游社會責任就是運用資源，按照游戲規(guī)則經(jīng)營來增加利潤戲規(guī)則經(jīng)營來增加利潤”，承擔，承擔社會責任，對正在幫助的社會有社會責任，對正在幫助的社會有害，企業(yè)會變得效率低下，對效害，企業(yè)會變得效率低下，對效益有副面影響，會助長懶惰。益有副面影響，會助長懶惰。u阿奇阿奇卡洛爾認為企業(yè)管理者有卡洛爾認為企業(yè)管理者有四種責任：經(jīng)濟的、法律的、道四種責任：經(jīng)濟的、法律的、道德的、自愿的。德的、自愿的。30經(jīng)濟的經(jīng)濟的（必須履行）法律的法律的（不得不履行）道德的道德的（應當履行）自愿的自愿的（可以履行）社會責任企業(yè)社會責任社會責任社會責任31“公司社會責任公

33、司社會責任”是什么意思？是什么意思？u在道德和公共利益的界限內進行公司活動在道德和公共利益的界限內進行公司活動u對正在出現(xiàn)的社會優(yōu)先考慮的問題和期望做出回對正在出現(xiàn)的社會優(yōu)先考慮的問題和期望做出回應應u表達在調節(jié)閥產(chǎn)生對抗效應之前采取必要行動的表達在調節(jié)閥產(chǎn)生對抗效應之前采取必要行動的意愿意愿u平衡股東利益和社會整體的更大的利益平衡股東利益和社會整體的更大的利益u成為社區(qū)的好公民成為社區(qū)的好公民32惠爾特惠爾特- -帕卡得的帕卡得的基本價值觀：基本價值觀：“惠普方式惠普方式”u與雇員共享公司的成功與雇員共享公司的成功u對雇員顯示出信任和尊重對雇員顯示出信任和尊重u為顧客提供最有價值的產(chǎn)品和服務

34、為顧客提供最有價值的產(chǎn)品和服務u對為顧客提供疑難問題的解決方案對為顧客提供疑難問題的解決方案 真正感興趣真正感興趣u使利潤成為為股東優(yōu)先考慮的事使利潤成為為股東優(yōu)先考慮的事u避免利用長期負債使財務增長避免利用長期負債使財務增長u個人首創(chuàng)精神，創(chuàng)造力和團隊合作個人首創(chuàng)精神，創(chuàng)造力和團隊合作u成為好的企業(yè)公民成為好的企業(yè)公民33公司對利益相關者的責任公司對利益相關者的責任所有者所有者/股東股東 合理要求某些形式的投資回報合理要求某些形式的投資回報雇員雇員- 尊重他們的價值和對公司的貢獻尊重他們的價值和對公司的貢獻顧客顧客 提供可靠、安全的產(chǎn)品或服務提供可靠、安全的產(chǎn)品或服務供應商供應商 與他們所供

35、應的公司擁有公正的關系與他們所供應的公司擁有公正的關系社區(qū)社區(qū) 企業(yè)成為社區(qū)的好公民企業(yè)成為社區(qū)的好公民34哈里斯公司對其利益相關群所作的承諾哈里斯公司對其利益相關群所作的承諾u哈里斯公司是一家在全球范圍內為商業(yè)及政府客戶提供信息哈里斯公司是一家在全球范圍內為商業(yè)及政府客戶提供信息、交流、半導體等方面的產(chǎn)品、系統(tǒng)及服務的大型供應商。、交流、半導體等方面的產(chǎn)品、系統(tǒng)及服務的大型供應商。該公司利用高新技術為數(shù)據(jù)信息、聲音信息、文本信息及圖該公司利用高新技術為數(shù)據(jù)信息、聲音信息、文本信息及圖象信息的處理和交流提供革新性和成本有效性的解決方案。象信息的處理和交流提供革新性和成本有效性的解決方案。19961996年銷售額為年銷售額為360360億美元，職員將近億美元，職員將近23,00023,000人。公司提出人。公司提出其承諾以滿足其利益相關群的期