豐田公司公司供應(yīng)鏈管理

1、豐田公司公司供應(yīng)鏈管理 一田公司企業(yè)簡(jiǎn)介：豐田公司是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司， 隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自 2008 始逐漸取代通用汽車公司而成為全世 界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車 型等。豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、 家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。 1993 年，總銷售額為 852.83 億 美元，位居世界工業(yè)公司第 5位。全年生產(chǎn)汽車 445萬(wàn)輛，占世界汽車市場(chǎng)的 9.4 。 目前，豐田是世界第一大汽車公司， 在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。 一

2、、 強(qiáng)大供應(yīng)鏈的產(chǎn)生以及產(chǎn)生背景：強(qiáng)大供應(yīng)鏈的產(chǎn)生以及產(chǎn)生背景：作為點(diǎn)燃全球 質(zhì)量革命的典范，豐田汽車公司將會(huì)永遠(yuǎn)留在人們心中。同樣，豐田汽車公司由于 拋棄了一個(gè)遲緩的反應(yīng)鏈，重新劃分了所有工業(yè)領(lǐng)域權(quán)力和所有權(quán)的范圍，也值得 人們追憶。豐田公司的成功，提出了一個(gè)令管理者長(zhǎng)期以來(lái)困惑不已的問題 什么是公司的“邊界”？什么是公司的外部世界？豐田公司通過自己的行動(dòng)向世人 表明，你可以不必?fù)碛泄?yīng)商的公司，從而使自己的供應(yīng)鏈更加高效地運(yùn)作，并因 此同時(shí)擁有兩個(gè)最佳結(jié)果：一個(gè)就是伴隨等級(jí)管理（由所有權(quán)帶來(lái)的）協(xié)調(diào)合作， 另一個(gè)就是伴隨市場(chǎng)而來(lái)的激勵(lì)力量、靈活性和創(chuàng)新精神。2 0世紀(jì)5 0年代，豐田公司在

3、汽車制造領(lǐng)域就像圣經(jīng)中所講的少年大衛(wèi)對(duì)付 巨人歌利亞。二戰(zhàn)結(jié)束后，日本滿目瘡痍，資源匱乏。作為日本國(guó)內(nèi)的一家小制造 商，豐田公司的規(guī)模和資金都不足以在當(dāng)時(shí)正在上演的汽車大戰(zhàn)中與其他公司展開 競(jìng)爭(zhēng)。環(huán)境迫使汽車生產(chǎn)發(fā)生了變化， 豐田公司最終找到了自己關(guān)鍵性的組織模式， 向美國(guó)底特律的汽車公司的模式發(fā)起了挑戰(zhàn)。 當(dāng)時(shí)，豐田公司自己無(wú)力建造配件廠，也無(wú)力購(gòu)并其他配件廠， 他們不得不完全依靠外部供應(yīng)商， 不僅僅在原材料上如此， 在一些復(fù)雜的系統(tǒng)如剎車系統(tǒng)上也是這樣。而且由于豐田公司沒有空間、也沒有資金準(zhǔn)備庫(kù)存，他們不得不學(xué)習(xí)如何在沒有庫(kù)存的條件下生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。 ：二、豐田公司 生產(chǎn)模式（ TPS） 豐田生

4、產(chǎn)模式對(duì)國(guó)內(nèi)讀者來(lái)說并不陌生，它產(chǎn)生于日本豐田公司，是“為實(shí)現(xiàn)企業(yè) 對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基 礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動(dòng)化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式” 。 豐田的基本理念是： “為客戶提供更好的產(chǎn)品” 。在這里，“更好的產(chǎn)品”包含了兩 層意思，一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品” ；二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提 供產(chǎn)品。為了確保實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，豐田公司在生產(chǎn)中便采取了一系列措施，從而形 成了現(xiàn)今我們所熟知的豐田生產(chǎn)模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下兩點(diǎn)；一 是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得

5、到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序） ，以降低產(chǎn)品成本，確 保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式（TPS的精髓之所在。確保豐田產(chǎn)品的質(zhì)量：如何做到不使次品流入到下一個(gè)流程，從而確保豐 田產(chǎn)品的品質(zhì)？豐田公司采用了全面質(zhì)量管理（TQM），它強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證產(chǎn)品的最終品質(zhì)。在每道工序進(jìn)行 時(shí)均注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)。 如果發(fā)現(xiàn)問題，立即停止生產(chǎn)，直到解決，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格產(chǎn)品的失效加 工和有問題產(chǎn)品流入下一個(gè)流程。徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤(rùn)： 2.3 徹

6、底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤(rùn)：至于上面談到的第二點(diǎn)，豐田 公司則是通過不斷地改善措施（TPS所說的“改善”就是發(fā)現(xiàn)每個(gè)流程中不必要 的存在，TPS認(rèn)為發(fā)現(xiàn)不了不必要的流程比不必要流程的存在更成問題），徹底 地排除生產(chǎn)中的不必要的流程，消除生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)成本的最低化，從 而確保產(chǎn)品的合適價(jià)格，并最終達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最大化 三、豐田公司供應(yīng)鏈模式：豐田公司對(duì)利潤(rùn)的理解：利潤(rùn)=（售價(jià)一成本）X數(shù)量豐田公司獲得更多利潤(rùn)，要 么提高銷售價(jià)格，但這顯然是行不通的。而另一途徑便是降低成本，通過對(duì)生產(chǎn)的 控制來(lái)消除不必要存在的環(huán)節(jié)，從而更好更有效的利用資源。所以供應(yīng)鏈的完美在 此顯的至關(guān)重要

7、。豐田供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造：豐田供應(yīng)鏈的基本構(gòu)造：眾所周知TOYOTA能夠以其產(chǎn)品的高品質(zhì)、低成本、低油耗打進(jìn)美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)，而且形成了相當(dāng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要不在于它采用的生產(chǎn)制造技術(shù)，而是由 于在生產(chǎn)組織和管理上采取了一系列先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念、管理模式、組織體系、 管理技術(shù)和方法以及推行了良好的企業(yè)文化，被世人稱為“豐田生產(chǎn)方式（TPS）”又被稱作“精益生產(chǎn)（LPS），還被稱為“準(zhǔn)時(shí)”生產(chǎn)制（JIT ）。僅僅從這些名稱上 就不難看出，車輛生產(chǎn)管理與零”件的采購(gòu)是其中起到最關(guān)鍵作用的一環(huán)。它是實(shí) 體工廠生產(chǎn)的前工程，是降低汽車生產(chǎn)成本的捷徑。首先從整體上看，1。在整體的需求鏈中，可以分為車輛

8、的需求鏈與零件的需求鏈。供應(yīng)鏈既包括物資流成分， 也包括運(yùn)營(yíng)和計(jì)劃流程。供應(yīng)商生產(chǎn)零件，并通過物流站將其運(yùn)送至裝配工廠。在 裝配工廠，車輛在車身區(qū)成形，然后運(yùn)向噴漆區(qū)，再經(jīng)過然后裝配區(qū)，最后進(jìn)行質(zhì) 量檢查。生產(chǎn)出成品車后，成車就通過出廠運(yùn)送到經(jīng)銷商處。這個(gè)過程看似簡(jiǎn)單， 實(shí)則非常復(fù)雜，因?yàn)檐囕v體積巨大且笨重，并由數(shù)以千計(jì)的零部件組成，這些零部 件又是由上百家供應(yīng)商提供的，因此一輛車的裝配組合有好幾千種。零庫(kù)存”事實(shí)上，豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來(lái)源于豐田生產(chǎn)方式（TPS, TPS是一種精益生產(chǎn)方式， 即將必要的產(chǎn)品， 在必要的時(shí)間， 生產(chǎn)出必要的數(shù)量。 可以說， TPS 成就了今日的豐田。這種由

9、訂單和需求驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)方式，致力于通過消除供應(yīng) 鏈上下游一切形式的浪費(fèi)，包括訂單處理的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、談判的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)，以及零部件質(zhì)量不合格或是交貨期不準(zhǔn)所產(chǎn)生的浪費(fèi)等等，以達(dá)到降低成本的最終目的。 TPS 一改傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下大而全、小而全的特點(diǎn)，建立了一條由核 心企業(yè)主導(dǎo)并統(tǒng)領(lǐng)的精益化供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈企業(yè)之間深入合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互為戰(zhàn) 略聯(lián)盟。其優(yōu)勢(shì)顯而易見一方面可以確保零部件與整車高度匹配；另一方面也便于 豐田汽車控制零部件成本。豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn) 生產(chǎn)數(shù)量和交貨時(shí)間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國(guó) 公司，相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全球金融

10、危機(jī)爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國(guó)汽 車公司低 8%左右。與此同時(shí)， 準(zhǔn)確的數(shù)量和交貨時(shí)間控制， 亦幫助豐田汽車實(shí)現(xiàn) “零 庫(kù)存”。事實(shí)上，“零庫(kù)存”正是TPS中的核心物流理念之一。豐田供應(yīng)鏈體系的精 華所在，記者在實(shí)地觀察到的 TFL的運(yùn)作情況便可窺一斑。成立十幾年來(lái)，TFL 一直在TPS的基礎(chǔ)上，為豐田汽車提供天津、 河北大連、北京等多個(gè)區(qū)域的物流業(yè)務(wù)?！傲銕?kù)存”作為一種物流管理理念，并不是指實(shí)際庫(kù)存為零，而真正含義是沒有多 余的庫(kù)存。站在面積為 5600 多平方米、每天運(yùn)作能力達(dá) 500 多立方米的泰達(dá)第三 倉(cāng)庫(kù)里，“這個(gè)中轉(zhuǎn)基地的庫(kù)存是在不斷流動(dòng)的，載貨時(shí)間最長(zhǎng)也只有 4 個(gè)小時(shí)。” 除了冬季天氣異常導(dǎo)致交通或運(yùn)輸不暢等極少數(shù)的異常情況，這個(gè)中轉(zhuǎn)基地才會(huì)保 持一至兩天的載庫(kù)，以保障豐田汽車正常生產(chǎn)。平整化 TPS 中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化” 。豐田的生產(chǎn)訂單也好，物流運(yùn) 輸也好，都要盡量實(shí)現(xiàn)平整化。在豐田，訂單會(huì)轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計(jì)劃。不過， 豐田供應(yīng)鏈管理在中國(guó)的應(yīng)用，因受環(huán)境影響亦存在一些“中國(guó)式”浪費(fèi)?！昂玫姆矫媸侨肆Τ杀救匀惠^低，不利的因素如基層工人素質(zhì)較低、政策環(huán)境造成市場(chǎng)的 不規(guī)范等方面。 ”在李增軼看來(lái)，對(duì)此豐田有必要在人員的培訓(xùn)、貨物的安全和品 質(zhì)等方面加大投入和管理力度，由于會(huì)導(dǎo)致一些浪費(fèi)