公司業(yè)務(wù)流程調(diào)查與分析

1、AB 公司主要業(yè)務(wù)流程調(diào)查與分析隨著【 2004 】160 號(hào)集團(tuán)推進(jìn)流程再造和管理信息化工作的意見的 下發(fā)，標(biāo)志著流程再造被確立為中國 YH 管理創(chuàng)新的綱領(lǐng)。 根據(jù)這個(gè)綱領(lǐng)和公 司領(lǐng)導(dǎo)的決定， YHAB 于 2004 年底也正式開始啟動(dòng)了公司的流程再造工作， 根據(jù)哈默的定義：“業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和 徹底性再設(shè)計(jì)， 從而獲得在成本、 質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性的改 善。”流程再造工作對(duì)公司來說變化是根本性和徹底性的，是一次非常重大的 組織變革，而 YHAB 剛由原兩廠一所重新組合而成，才走過兩年的時(shí)光，人 心初定，從這個(gè)意義上來說 YHAB 在近期不宜再經(jīng)

2、歷重大變革。因此公司領(lǐng) 導(dǎo)經(jīng)研究決定 YHAB 的流程再造工作應(yīng)該在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)進(jìn)行改進(jìn)，可以 說是一次現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改良。 根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的這個(gè)決定， 綜合管理辦公室對(duì) 公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了廣泛而深入的調(diào)查， 在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)公司在組織 結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)設(shè)置和生產(chǎn)流程、 采購流程、 新產(chǎn)品開發(fā)的試制過程和人力資 源管理等方面都存在一定的問題，以下是我們認(rèn)為比較明顯和突出的一些問 題，針對(duì)這些問題，我們同時(shí)提出自己的改進(jìn)建議供領(lǐng)導(dǎo)參考。一、組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)的問題和改進(jìn)建議1 、問題描述（1）管理幅度不均衡從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)來看， 從公司主管領(lǐng)導(dǎo)到部門領(lǐng)導(dǎo)均存在管理幅度不均 衡的現(xiàn)象，有的領(lǐng)導(dǎo)管理

3、幅度過寬，而有的領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過窄。另外從部門上來看，一些很小的單位也沒有單獨(dú)成立的必要， 完全可以把 一些業(yè)務(wù)相關(guān)的單位進(jìn)行合并，對(duì)員工來說，部門合并后工作內(nèi)容也可能會(huì)更 加豐富化。（2）各部門與區(qū)域分支機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)不清YHAB現(xiàn)有職工4700余人（不包括320廠），公司呈現(xiàn)規(guī)模大、產(chǎn)品多 樣化、生產(chǎn)跨越兩岸三地的特點(diǎn)，目前的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)模式很難保證 AB的高效運(yùn)作，公司除幾個(gè)少數(shù)的部門和辦公室在各區(qū)沒有下設(shè)機(jī)構(gòu)外，其 它部門或辦公室在各區(qū)的機(jī)構(gòu)一應(yīng)俱全， 但是各部門與各區(qū)的下設(shè)機(jī)構(gòu)在職責(zé) 分工上并不明確，權(quán)力還是主要集中在公司的總部， 這從各部門的一些辦事人 員經(jīng)常在各區(qū)之間來回奔

4、波只為找部門領(lǐng)導(dǎo)簽字這件事可以窺見一斑。（3）部門的職責(zé)設(shè)置問題部門職責(zé)設(shè)置重疊女口：經(jīng)營部、民用產(chǎn)品部和科技部的主要工作職責(zé)存在很大的相似性。部門職責(zé)設(shè)置不合理公司的部門職責(zé)中規(guī)定：三產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)新建、改建、擴(kuò)建等項(xiàng)目的詳細(xì) 設(shè)計(jì)、報(bào)建、招投標(biāo)、施工現(xiàn)場(chǎng)管理與技術(shù)協(xié)調(diào)，直至竣工交付使用等管理工 作；也就是說三產(chǎn)管理部從負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的發(fā)包直到竣工驗(yàn)收，整個(gè)過程沒有任何監(jiān)督，很容易產(chǎn)生腐敗。一般來說，在一個(gè)工程項(xiàng)目中的三方：發(fā)包方、 施工方和監(jiān)理方應(yīng)該相互獨(dú)立，其中任何的兩方合二為一都可能產(chǎn)生腐敗， 如 果三產(chǎn)管理部的發(fā)包由三產(chǎn)基建辦來承建， 可能就變成發(fā)包、 施工和監(jiān)理三合 一；如果由外面的建

5、筑隊(duì)承建， 則有可能造成發(fā)包和監(jiān)理合二為一； 都容易出 現(xiàn)問題。同樣，技改部也有類似的問題存在。2、改進(jìn)建議對(duì)于以上存在的問題，建議如下：（1）把經(jīng)營部、民用產(chǎn)品部、科技部的職責(zé)進(jìn)行整合。目前，各制造部 的計(jì)劃源頭來自經(jīng)營部、 生產(chǎn)調(diào)度部和科技部。 其中，批生產(chǎn)計(jì)劃來自經(jīng)營部， 科研試制來源于科技部， 生產(chǎn)調(diào)度部起中轉(zhuǎn)作用， 有時(shí)造成信息的遲滯和失真。 建議三個(gè)計(jì)劃部門最好進(jìn)行業(yè)務(wù)的整合， 減少推委扯皮現(xiàn)象的發(fā)生， 提高信息 傳遞可信度和效率。（2）對(duì)于技改部和三產(chǎn)管理部的問題，建議對(duì)基建技改項(xiàng)目實(shí)行三權(quán)分 立，技改部只負(fù)責(zé)全部基建技改的立項(xiàng)申報(bào)、竣工驗(yàn)收、過程監(jiān)督工作，具體 的施工則全部實(shí)行

6、外包， 把基建辦從三產(chǎn)管理部中剝離出來， 也可掛靠在除三 產(chǎn)管理部和技改部以外的部門，基建辦則負(fù)責(zé)整個(gè)基建技改項(xiàng)目的管理工作。 三產(chǎn)管理部不再承擔(dān)公司基建項(xiàng)目的管理職責(zé)， 只作為一個(gè)單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體存 在。（ 3 ）對(duì)于一些職責(zé)比較簡(jiǎn)單，沒有必要獨(dú)立存在的一些一級(jí)建制單位可 以考慮掛靠在與其業(yè)務(wù)聯(lián)系比較緊密的單位名下、生產(chǎn)流程中存在的問題及改進(jìn)建議1、問題描述每當(dāng)產(chǎn)量品種計(jì)劃不能及時(shí)完成時(shí)，通常制造部的理由大概有三種：（1）原材料供應(yīng)不及時(shí)、缺貨；（2）生產(chǎn)計(jì)劃追加多；（3）產(chǎn)品檢驗(yàn)不及時(shí)；不 管這些理由是正當(dāng)?shù)倪€是一種推辭， 都反映了我們的生產(chǎn)部門與計(jì)劃部門、 供 應(yīng)部門之間的配合和協(xié)調(diào)還存在

7、一定的問題。在分析問題之前，我們先來看看我們公司現(xiàn)有的主要生產(chǎn)流程圖:經(jīng)營部（訂單）生產(chǎn)部（生產(chǎn)計(jì)劃）工藝技術(shù)部制造部計(jì)調(diào)處從以上流程圖可以看出，影響制造部生產(chǎn)進(jìn)度的主要外部因素有圖紙和原出圖材料供應(yīng)兩個(gè)方面,分解作業(yè)計(jì)劃其中原 |計(jì)劃分解|原材料對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的影響占主要因素由于采購周期*1領(lǐng)圖的存在，為了保證生產(chǎn)的進(jìn)度,采購L.領(lǐng)料采購I般需要進(jìn)行一定的勺庫存準(zhǔn)備;旦庫存準(zhǔn)備不夠就會(huì)出現(xiàn)缺貨狀態(tài)，從而影組織生產(chǎn)進(jìn)度。另一個(gè)方面，從制造部反映的情況來看，生產(chǎn)部因?yàn)槭孪葲]有對(duì)制造部進(jìn) 行產(chǎn)能負(fù)荷的分析，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)計(jì)劃超出制造部生產(chǎn)能力的情況， 導(dǎo)致生產(chǎn)進(jìn) 度不能按時(shí)完成，這一種情況很明顯是由于經(jīng)營

8、部、生產(chǎn)部和制造部門之間的 信息不能及時(shí)溝通所帶來的問題。2、改進(jìn)建議如何改變公司生產(chǎn)流程中出現(xiàn)的問題？加強(qiáng)庫存的管理以及加強(qiáng)經(jīng)營部、 生產(chǎn)部和制造部之間的協(xié)調(diào)和溝通是十分必要的，所以建立一個(gè)經(jīng)營部、生產(chǎn)部和制造部以及采購部門之間的信息共享系統(tǒng)也勢(shì)在必行。為更好的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營部、生產(chǎn)部和制造部之間的信息共享，需要對(duì)公司的每一個(gè)產(chǎn)品建立物料清單。物料清單(BOM BillofMaterials )是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)性描述文件。它 表明了產(chǎn)品組件、子件、零件直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每個(gè)組裝件所 需要的各下屬部件的數(shù)量。物料清單是一種樹型結(jié)構(gòu)樹。具體表現(xiàn)形式如下：A物料清單部件和原材料之間的物料清單

9、是生成物料需求計(jì)劃的基本信息,結(jié)構(gòu)關(guān)系以及每一組組裝件的用量i BoMT在生產(chǎn)流程中|起F著徘常重要的作用。是聯(lián)系主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃的橋梁;根據(jù)物料清單來產(chǎn)生產(chǎn)品的總工藝路線;為采購?fù)鈪f(xié)加工提供依據(jù);為生產(chǎn)配料提供依據(jù)； 成本數(shù)據(jù)根據(jù)物料清單來計(jì)算;提供制訂銷售價(jià)格的依據(jù)。生產(chǎn)部門在進(jìn)行制訂主生產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí)，還應(yīng)該要進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷的分析,在進(jìn)行產(chǎn)能負(fù)荷分析和信息共享的基礎(chǔ)上，原有的生產(chǎn)流程可以修改如下：經(jīng)營部（訂單）斗產(chǎn)能負(fù)荷分析N修改后的生產(chǎn)流程能修改 H生產(chǎn)部（生產(chǎn)計(jì)劃）h 生產(chǎn)周期工可以對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品的制造成本進(jìn)行有效的控制。!額的數(shù)據(jù)庫,決經(jīng)營部、生產(chǎn)部、M制造部以及物資部之 間的信

10、息溝通不暢的情況L分同計(jì)劃建掘-BOM中每一個(gè)零件的材料定額和工時(shí)定 訂貨提前期:本進(jìn)行有效 采購計(jì)劃-三、采購流程中的問題作業(yè)計(jì)劃*（共享數(shù)據(jù)庫）組織生產(chǎn)1、問題描述YHAB目前的采購管理采取的是貨比三家、比質(zhì)比價(jià)的管理模式，目前大概的采購流程為:采購計(jì)劃從表面上看，此米購流財(cái)務(wù)限價(jià)修與進(jìn)彳:比價(jià)程似乎很合理，定價(jià)和采購實(shí)行了分離，但從實(shí)際可行的情況來看，由于財(cái)務(wù)部?jī)r(jià)格中丿心的人員和采購人員對(duì)市場(chǎng)價(jià)格信息掌握的不采購對(duì)稱，定價(jià)人員往往受制于采購人員，很容易讓比質(zhì)比價(jià)工作和定價(jià)工作流于 形式。同時(shí)比質(zhì)比價(jià)采購還存在以下幾個(gè)方面的問題:(1 )增加了采購費(fèi)用，采購過程變得更加復(fù)雜和漫長;(2)

11、容易滋生腐敗，因?yàn)椴少徣藛T對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的獨(dú)家掌握，容易產(chǎn)生腐 敗行為；(3) 比質(zhì)比價(jià)管理與現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理思想存在沖突，比質(zhì)比價(jià)更注重 采購價(jià)格，而供應(yīng)鏈管理更注重與供應(yīng)商的長期合作和發(fā)展，以達(dá)到雙贏的目 的。2、改進(jìn)建議：為了使公司的比質(zhì)比價(jià)工作能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用， 讓公司的定價(jià)和采購 實(shí)現(xiàn)徹底的分開，讓公司的價(jià)格信息中心發(fā)揮真正的作用， 要盡快建立公司各 類物資的價(jià)格數(shù)據(jù)庫，讓公司的價(jià)格信息中心能夠?qū)κ袌?chǎng)價(jià)格進(jìn)行全面的了 解。在此基礎(chǔ)上對(duì)公司現(xiàn)有的米購流程進(jìn)行改進(jìn)，由原來的米購員進(jìn)行貨比三家變成由價(jià)格信息中心在對(duì)市場(chǎng)價(jià)格掌握的前提下， 先由價(jià)格中心報(bào)出每種采 購物資的最高限價(jià)，采購員在保

12、證采購物資質(zhì)量和技術(shù)條件的前提下自由采購 (需要進(jìn)行定點(diǎn)采購的物資除外)，再不需要填寫比質(zhì)比價(jià)采購單，只要保證 價(jià)格不高于價(jià)格中心的最高限價(jià)就行，具體的業(yè)務(wù)流程如下：采購計(jì)劃修改確定價(jià)格*可行；物:資價(jià)通過建立健全公司的物資據(jù)庫，1還有利于公司財(cái)務(wù)對(duì)材料采購成本采購的總體把握和控制，建立物資價(jià)格的數(shù)據(jù)庫是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的工作， 建議由一八I定經(jīng)驗(yàn)的采購員和財(cái)務(wù)人員共同組成， 成立專職的價(jià)格信息中心，掛靠在財(cái)務(wù) 部下面。另外，對(duì)于能夠?qū)井a(chǎn)品的性能產(chǎn)生重大影響的材料以及影響公司產(chǎn)品 技術(shù)創(chuàng)新的原材料，應(yīng)該引進(jìn)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的思想，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān) 系就是供應(yīng)商與制造商之間的合作關(guān)系， 它是一

13、種在一定時(shí)期內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、 利 益共享、信息共享的協(xié)作關(guān)系。這種關(guān)系形成與鞏固的目的是為了降低供應(yīng)的 總成本、增大用戶的滿意程度，增強(qiáng)信息共享，從而最大地取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu) 勢(shì)。從我們公司的情況來看，特紡材料、特種鋼等一些對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新起決 定作用的原材料可以走長期合作、共同發(fā)展的思路。四、設(shè)備管理的流程再造1、問題描述根據(jù)公司目前的職責(zé)分工，動(dòng)力部承擔(dān)著公司機(jī)械設(shè)備管理和動(dòng)力設(shè)備維 修的職能，機(jī)械設(shè)備的維修職能在工裝機(jī)修分公司，按照目前的這種職責(zé)設(shè)置 給公司在設(shè)備維修的流程上帶來了一些問題：目前的設(shè)備維修的一般流程：管理和維修分開，降低了維修效率并增加了協(xié)調(diào)難度；負(fù)責(zé)維修的單位多，流程復(fù)雜，不

14、利于設(shè)備故障的快速解決和決策；現(xiàn)有流程使設(shè)備管理部門不能有效控制設(shè)備備件和監(jiān)控設(shè)備狀態(tài)，當(dāng) 車間設(shè)備出現(xiàn)故障時(shí)，車間一般只報(bào)維修部門，動(dòng)力部對(duì)設(shè)備的性能 狀態(tài)不能及時(shí)掌握。2、改進(jìn)建議改進(jìn)后的流程：改進(jìn)后的流程主要體現(xiàn)在公司動(dòng)力部能夠公司設(shè)備的性能和狀態(tài)及時(shí)了解和 掌握，同時(shí)對(duì)設(shè)備的維修上有更多的決策權(quán)。在當(dāng)今，人力資源已逐漸成為企業(yè)最重要的資源， 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng) 爭(zhēng)，如何為企業(yè)帶來能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的人才， 成為當(dāng)代人力資源管理最 重要的工作。也為我們公司人力資源工作方向和重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移帶來了考驗(yàn)。（1 ）、編制人力資源規(guī)劃公司于2004年制定了 AB公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃若要

15、順利實(shí)現(xiàn)， 必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的實(shí)施計(jì)劃與之相對(duì)應(yīng)， 而人力資源規(guī)劃又是實(shí)施計(jì)劃中 的重中之重，沒有相應(yīng)的人力資源的支持，再好的戰(zhàn)略只能是一張白紙。目前 我們公司的人力資源管理還停留在人事管理的基礎(chǔ)上，人力資源規(guī)劃還是我們 公司人力資源工作的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)， 所謂人力資源規(guī)劃， 就是為了達(dá)到企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)， 根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況， 為了滿足未來一段時(shí)間 內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量和數(shù)量方面的需要， 對(duì)決定引進(jìn)、 保持、提高及流出的 人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)和制訂相關(guān)事項(xiàng)。 人力資源規(guī)劃的制訂涉及企業(yè)的高層管理 人員、各職能部門管理人員以及相關(guān)的管理專家。 人力資源規(guī)劃的流程與內(nèi)容 如下圖：2

16、、人力資源管理工作分析 人力資源管理工作分析主要是為了了解各種工作的特點(diǎn)和能勝任各種 工作的人員的特點(diǎn)而進(jìn)行的一項(xiàng)工作， 是對(duì)某工作做出明確規(guī)定， 并確定完成 這一工作需要有什么樣行為的過程。 工作分析有兩部分內(nèi)容： 工作描述和工作 說明書。（1）工作描述具體說明了某工作的環(huán)境和物質(zhì)特點(diǎn)，主要包括職務(wù)名 稱、工作程序、工作條件、工作環(huán)境以及聘用條件等。（2）工作說明書，即職務(wù)要求，說明從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的 生理?xiàng)l件和心理?xiàng)l件， 主要包括學(xué)歷、 工作經(jīng)驗(yàn)、技能要求以及性格特點(diǎn)等等。工作描述和工作說明書是進(jìn)行員工招聘的基礎(chǔ)和主要依據(jù)， 是實(shí)現(xiàn)人力 資源規(guī)劃的重要保障， 因?yàn)槿狈@個(gè)基礎(chǔ)， 公司在招聘過程中就會(huì)出現(xiàn)專業(yè)不 對(duì)口的情形， 或者招聘的員工不能勝任崗位工作等現(xiàn)象， 這既是人力資源的一 種浪費(fèi)，同時(shí)也造成任務(wù)指標(biāo)不能按時(shí)完成3實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃的途徑員工招聘和培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃的兩個(gè)主要途徑。 員工招聘主要滿 足人力資源的數(shù)量，而培訓(xùn)則是提升人力資源質(zhì)量的主要手段。4、績(jī)效評(píng)估 績(jī)效考評(píng)體系包括人事評(píng)估