核心能力與多元化戰(zhàn)略

1、近一段時(shí)間， 打開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)各企業(yè)相關(guān)網(wǎng)頁(yè)， 人們會(huì)發(fā)現(xiàn)“多元化”一詞比比皆是。 如果在百 度和 google 這些權(quán)威的搜索引擎中查找“多元化經(jīng)營(yíng)”， 可以發(fā)現(xiàn)各個(gè)行業(yè)的很多企業(yè)都 在進(jìn)行著多元化， 或者正在籌備著多元化戰(zhàn)略。 一時(shí)間， 多元化似乎成了“冰川時(shí)期”各企 業(yè)的救命稻草？抓住了它就意味著抓住了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。 于是 PC 巨子聯(lián)想不僅要做手機(jī) 還要進(jìn)軍房地產(chǎn)；家電領(lǐng)軍人物海爾加入 PC 大戰(zhàn)已是人所共知，殺入保險(xiǎn)業(yè)再爆冷門(mén)；就 連鋼鐵制造業(yè)首屈一指的首鋼也不甘寂寞研發(fā)生產(chǎn)出首鋼環(huán)星電腦， 高科技產(chǎn)品占到了其利 潤(rùn)總額的 51% 以上；春蘭、美的相續(xù)進(jìn)入汽車(chē)業(yè)；當(dāng)傳聞江蘇一大型民營(yíng) I

2、T 企業(yè)將要進(jìn)入 汽車(chē)制造業(yè)時(shí)， 波導(dǎo)的股票一度跌入冷盤(pán)。于是， 人們不禁懷疑， 各企業(yè)如此“不務(wù)正業(yè)” 究竟意欲何在？多元化戰(zhàn)略真的能對(duì)他們起到火箭加速器的作用？在多元化戰(zhàn)略大多以失 敗落幕的陰影下， 為什么仍舊有無(wú)數(shù)的企業(yè)青睞多元發(fā)展？多元化對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)究竟是康 莊大道還是崎嶇小路？ 帶著這些問(wèn)題，我想先談?wù)勈裁词嵌嘣投嘣瘧?zhàn)略的基礎(chǔ)。 元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。 相關(guān)多元化是在現(xiàn)有的市場(chǎng)和產(chǎn)品之外拓展， 但仍然 保留在范圍稍寬的“行業(yè)”內(nèi)。 非相關(guān)多元化是指脫離現(xiàn)在的行業(yè)， 進(jìn)入那些從表面上看在 現(xiàn)在的產(chǎn)品和市場(chǎng)無(wú)關(guān)的產(chǎn)品和市場(chǎng)內(nèi)。企業(yè)何時(shí)應(yīng)該多元化， 如何多元化都有一些基

3、本條件， 不是企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新的盈利市場(chǎng)和閑置 資金就可以不顧自身?xiàng)l件基礎(chǔ)而舉起多元化大旗。 從另一個(gè)側(cè)面， 多元化更強(qiáng)調(diào)以自身核心 競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)多個(gè)業(yè)務(wù)的協(xié)同作用。下面“業(yè)務(wù)發(fā)展多元化模型”便說(shuō)明了這個(gè)道理。 （此模型為 2003 年 10 月總結(jié)多元化理論和實(shí)務(wù)后繪制） 從這個(gè)圖中我們可以看到， 任何企業(yè)的發(fā)展都應(yīng)該有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 它是企業(yè)資源在 積累過(guò)程中形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)發(fā)掘、提煉、整合自身差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而形成的。一般 核心競(jìng)爭(zhēng)能力有 4 個(gè)特性，獨(dú)特性、積累性、難以模仿性和差異性。這就是很多公司一直 苦苦尋找，別人帶不走、學(xué)不會(huì)，自己得以生存、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的利器。它以超強(qiáng)生命

4、力和高 附加值為體現(xiàn)， 從企業(yè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)均可以表現(xiàn)出來(lái)。 諸如，服務(wù)部門(mén)的后臺(tái)支持系統(tǒng)、 生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)核心、 市場(chǎng)銷(xiāo)售優(yōu)秀的渠道和售后服務(wù)， 以及優(yōu)秀的供應(yīng)商和客戶(hù)關(guān)系管理、 不斷適應(yīng)和創(chuàng)新的企業(yè)文化等等。 核心競(jìng)爭(zhēng)能力越具有活力和創(chuàng)新再生能力， 企業(yè)的生命力就越強(qiáng)。 它如同一個(gè)企業(yè)的震源 （波心），強(qiáng)有力的脈動(dòng)帶起了整個(gè)企業(yè)大機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。有多么強(qiáng)的震源波動(dòng)，就會(huì)有多么大的 振幅和波及范圍。 所以， 核心競(jìng)爭(zhēng)能力是影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展邊際的重要因素，它決定了企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展和多元化道路上可以走多遠(yuǎn)，可以擴(kuò)展到什么程度和深度。核心業(yè)務(wù)是企業(yè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的主要業(yè)務(wù)， 它是形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主要基礎(chǔ)

5、， 反過(guò)來(lái)又受益 于這種差異能力而不斷提升和發(fā)展?！靶g(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”、“水滴能穿石”、 “傷其十只不如斷其一指”， 這些眾所周知， 耳熟能詳 的俗語(yǔ)是對(duì)專(zhuān)業(yè)化的最為經(jīng)典、簡(jiǎn)約的肯定。在公司規(guī)模比較小的時(shí)候， 企業(yè)主要的資源都會(huì)集中在核心業(yè)務(wù)上， 專(zhuān)業(yè)化是企業(yè)唯一的選 擇。當(dāng)企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，就會(huì)在企業(yè)的發(fā)展方向出現(xiàn)一個(gè)岔路：一條路是專(zhuān)業(yè)化， 比如微軟、高通（ Qualcomm ）、甲骨文（ Oracle ）等；另一條路是多元化，如蘋(píng)果、大宇、 通用電氣、海爾等。走專(zhuān)業(yè)化道路，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有三大最基本的優(yōu)點(diǎn)。其一是易于樹(shù)立起響亮的品牌。 專(zhuān)業(yè)化往往是以“獨(dú)”、 “特”見(jiàn)長(zhǎng)， 因而容易引起人們

6、的 注意， 以鮮明的個(gè)性凸現(xiàn)在用戶(hù)眼前， 使企業(yè)的牌子這種觀(guān)念性的東西與企業(yè)產(chǎn)品、 服務(wù)客 觀(guān)性的東西有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。如，提起微軟，就立刻想到它的操作系統(tǒng)；說(shuō)起英特爾，馬上就能聯(lián)系到電腦的芯片； 看到聯(lián)想的標(biāo)志，眼前就閃出聯(lián)想的電腦在迅速發(fā)展的行業(yè)里， 吸引人們的注意力，需要的就是這種建立在專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的鮮明特色。其二是有助于打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)的立身之本，形成、強(qiáng)化、持續(xù)發(fā)展核 心競(jìng)爭(zhēng)力是任何一個(gè)企業(yè)孜孜以求的。 而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)， 就必須握緊拳頭， 集中有限的火力， 專(zhuān)攻一點(diǎn)， 不斷創(chuàng)新， 使自己的企業(yè)在這一方面始終走在前列， 帶著這一領(lǐng)域持續(xù)向前發(fā)展， 提高該領(lǐng)域的進(jìn)入門(mén)檻，

7、 有效阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。英特爾的芯片、微軟的操作系統(tǒng)、 戴爾 的直銷(xiāo)模式等， 無(wú)不是通過(guò)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)強(qiáng)化而始終走在最前列，帶動(dòng)著相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使任何想進(jìn)入這一領(lǐng)域掘金的企業(yè)都會(huì)付出高昂的代價(jià)。其三是易于管理。 一方面由于專(zhuān)業(yè)化， 企業(yè)的各個(gè)相關(guān)部分相互聯(lián)系有機(jī)； 另一方面始終是 在自己的熟悉的發(fā)展方向上拓展， 對(duì)于諸方面的問(wèn)題了然于心， 可以在原有的管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科學(xué)的管理制度和高效的運(yùn)作機(jī)制。正是這一點(diǎn)，業(yè)內(nèi)不少人士主張企業(yè)發(fā)展專(zhuān)業(yè)化，尤其是在多元化發(fā)展遇到困難之時(shí)，這觀(guān)點(diǎn)似乎更占上風(fēng)。相關(guān)業(yè)務(wù)，在這里就是指相關(guān)多元化；無(wú)關(guān)業(yè)務(wù)，是指非相關(guān)多

8、元化。一個(gè)企業(yè)走到了多元化戰(zhàn)略的岔口，面臨著專(zhuān)業(yè)化和多元化的選擇，首先企業(yè)自身要有一定的規(guī)模，并希望尋找新的增長(zhǎng)空間。“發(fā)展才是硬道理”。 從這個(gè)意義上講，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略應(yīng)該是順應(yīng)市場(chǎng)潮流，以及自身發(fā)展需要所必須邁出的一步。這一點(diǎn)無(wú)疑是無(wú)庸置疑的。但是被成為勇敢者游戲的多元化戰(zhàn)略實(shí)施并非一蹴而就的，多元化的進(jìn)程也有其一定規(guī)律，在盲目規(guī)劃與發(fā)展下的多元化戰(zhàn)略不僅不能扭轉(zhuǎn)乾坤，反而是自挖陷阱。那些在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)中增長(zhǎng)乏力，并擁有可以轉(zhuǎn)向其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域能力，以及擴(kuò)展到其他行業(yè)領(lǐng)域所需的資源和管理水平的公司是最適合進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的公司。按照規(guī)律，只要一個(gè)公司正全力投入與自己核心業(yè)務(wù)，并存在有利的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，

9、就不急于實(shí)行多元化。不管是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，首先，它們都是以核心競(jìng)爭(zhēng)能力為發(fā)動(dòng)中心的。企業(yè)沒(méi)有這種競(jìng)爭(zhēng)能力， 也不會(huì)有好的核心業(yè)務(wù)； 沒(méi)有核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，資金和能力的積累、規(guī) 模的壯大，就不會(huì)面臨是否多元化的選擇。在這個(gè)戰(zhàn)略邏輯前提下，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)分析企業(yè)集 團(tuán)發(fā)展的過(guò)程是：集中發(fā)展核心產(chǎn)品企業(yè)一一發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)一一不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。而就贏(yíng)利和管理情況言，也是按這種梯度由弱到強(qiáng)的。其次，多元化是否相關(guān)沒(méi)有先后順序和優(yōu)劣，它們都是以共同追求協(xié)同作用為目標(biāo)。協(xié)同作用一般是指兩個(gè)或更多的活動(dòng)或業(yè)務(wù)相互補(bǔ)充，從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個(gè)或多個(gè)活動(dòng)效果的簡(jiǎn)單疊加。有些人認(rèn)為相關(guān)多元化之所以是

10、一種有吸引力的戰(zhàn)略，在于它代表了將存在于不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。這也正是業(yè)務(wù)發(fā)展多元化模型中紅色（非相關(guān)多元化）和藍(lán)色（相關(guān)多元化）之間顯示的白色隔離帶。這一條隔 離帶告訴我們藍(lán)色（相關(guān)多元化）和紫色（核心業(yè)務(wù)）一般是緊密吻合的，相關(guān)多元化和核 心業(yè)務(wù)匹配程度、協(xié)同程度非常高，能共享技術(shù)、共享零部件平臺(tái)、共享生產(chǎn)能力、共享營(yíng) 銷(xiāo)渠道等，所以，越做越有利，在同一行業(yè)的地位上能不斷增強(qiáng)。但紅色（非相關(guān)多元化） 和藍(lán)色（相關(guān)多元化） 之間顯示的白色隔離帶告訴我們非相關(guān)多元化可能是完全脫離核心業(yè) 務(wù)，甚至脫離了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這對(duì)資金是個(gè)削弱，對(duì)能力上是個(gè)分散。目

11、前有的企 業(yè)的經(jīng)驗(yàn)還不足以涉及太廣的范圍， 涉及的種類(lèi)越多越分散， 力量就越小， 以至很難在某一 領(lǐng)域作到最好，最后可能每一領(lǐng)域都做不好。這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于相關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，協(xié)同作用根植于產(chǎn)品（如生產(chǎn)過(guò)程）或市場(chǎng)（如渠 道和售后服務(wù)） ，而對(duì)于非相關(guān)多元化來(lái)說(shuō)，協(xié)同作用根植于財(cái)務(wù)指標(biāo)（分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、滿(mǎn)足現(xiàn) 金流、充分利用閑置資金）和管理能力（將核心能力拓展到不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中） 。 海爾的多元化戰(zhàn)略是相關(guān)多元化向非相關(guān)多元化發(fā)展的線(xiàn)路， 其所依賴(lài)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力也有 一條清晰的脈絡(luò)，即技術(shù)研發(fā)能力核心業(yè)務(wù)夯實(shí)的品牌效應(yīng)銷(xiāo)售渠道管理、 創(chuàng)新能力。 特別對(duì)于海爾的企業(yè)文化和管理創(chuàng)新能力， 是在不相關(guān)領(lǐng)域

12、發(fā)展業(yè)務(wù)的最最重要 的能力。相比之下， 男人品牌的七匹狼， 走的是一品多牌。以獨(dú)特的品牌魅力殺入男人生活 的各個(gè)領(lǐng)域煙草、啤酒、皮革、服飾，等等?？粗鳪E的多元化，企業(yè)也幻想著自己多元發(fā)展的夢(mèng)想。但，多元化真的就是點(diǎn)石成金之術(shù)，還是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模帶著困惑和希望看到的一個(gè)陷阱？目前，很多企業(yè)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)都有一種市場(chǎng)沖動(dòng)，其中， 有些動(dòng)因是合理的， 有些動(dòng)因是不大合理的。 做多元化可能有以下 幾個(gè)動(dòng)因： 一是分散風(fēng)險(xiǎn)。分散風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)?？紤]的問(wèn)題， 而多元化是一條途徑。企業(yè)做 同一行業(yè)時(shí)間長(zhǎng)了， 利潤(rùn)薄了， 競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)多了， 面臨的壓力大了，在感到前景不太好的情 況下就會(huì)考慮投資另一個(gè)自己感到

13、有潛力的行業(yè)。 二是企業(yè)資金雄厚。 除了做本業(yè)外還有更 多的資金力量去投資其他行業(yè)， 主要目的是為了為多余資金尋找出路。 三是跟著做多元化的、 并且有利可圖的企業(yè)去做多元化。做多元化的企業(yè)在一段時(shí)間里規(guī)模擴(kuò)大了，利潤(rùn)增加了， 沒(méi)有做多元化的企業(yè)看到其中的利益就跟著做多元化，實(shí)際上， 這時(shí)候他們也許并不知道自己在做什么。第四，單純了擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)希望做大，本行業(yè)沒(méi)有機(jī)會(huì)，就 采取跨行業(yè)行動(dòng)。有的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就是想把企業(yè)做大，說(shuō)是增強(qiáng)實(shí)力，其實(shí)不然。把企業(yè)做給市場(chǎng)看，做給政府看，做給外國(guó)雜志看， 而自己并沒(méi)有一個(gè)做多元化的切實(shí)目的。 我把 這種情況叫作市場(chǎng)招搖。 從外界來(lái)看， 現(xiàn)在要

14、做多元化的企業(yè)都可以從以上動(dòng)因中找到些根 據(jù)。目前IT、家電業(yè)要搞多元化的主要?jiǎng)右驊?yīng)該是分散風(fēng)險(xiǎn)、把企業(yè)做大、為多余資金尋 找出路。事實(shí)上，據(jù)報(bào)道：從去年新飛、樂(lè)華、小鴨等公司進(jìn)行多元化擴(kuò)張后的實(shí)際效果看，前景并不樂(lè)觀(guān)。新飛宣布投資五億建10 0萬(wàn)臺(tái)空調(diào)生產(chǎn)基地，但至今是只聞聲，不見(jiàn)人；樂(lè)華去年10月宣稱(chēng)全面進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)、小家電后，新產(chǎn)品上市日期卻一推再推。而且從去年 下半年看，原先在多元化道路上起步較早的公司如TCL、廈華公司反而開(kāi)始瘦身運(yùn)動(dòng)。如廈華公司為實(shí)現(xiàn)扭虧為盈， 去年將手機(jī)、 顯示器等項(xiàng)目外包， TCL 也開(kāi)始廢棄一些虧損業(yè)務(wù)。業(yè)界人士注意到，從2 0 0 0年起，包括廈華、廈新、科龍（空調(diào)部分）等二線(xiàn)家電品牌上 市公司幾乎全線(xiàn)虧損，再加上樂(lè)華、 榮事達(dá)等非上市公司也表現(xiàn)不佳， 實(shí)際上，整個(gè)二線(xiàn)家 電品牌已接近全軍覆沒(méi)。因此，在這種狀況下的多元化反成了家電企業(yè)的一個(gè)負(fù)累。中國(guó)市場(chǎng)是巨大而充滿(mǎn)潛力的， 任何一個(gè)中國(guó)企業(yè)都不可能滿(mǎn)足消費(fèi)者的各種需要， 只要能集中資源和精力從某個(gè)方面去滿(mǎn) 足人們