藍(lán)海戰(zhàn)略如何保持獲利性增長

1、所有的業(yè)績表現(xiàn)，從國家、個人、企業(yè)的表現(xiàn)來說，都是付出除以所得到的，這 就是你的生產(chǎn)力。創(chuàng)新即可以是隨機(jī)的，也可以是系統(tǒng)性的。當(dāng)創(chuàng)新是隨機(jī)的時候，你就看到個體的企業(yè)家充 滿了創(chuàng)業(yè)時的風(fēng)險， 不斷嘗試，錯誤，改正，從失敗中尋找到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，當(dāng)然也涉及到文化，也涉及到試驗(yàn)的組織，把部分組織獨(dú)立出去，做成實(shí)驗(yàn)單元。最后一個就是避免風(fēng)險的選擇。 這就是雄彼得的體系當(dāng)創(chuàng)新成為系統(tǒng)化的體系時，就有了模式，思維的模式，理論方法論， 最小化的風(fēng)險。所以兩種創(chuàng)新方式，隨機(jī)方式可以通過管理上的天才或者由失敗的經(jīng)驗(yàn)來慢慢的總結(jié)摸索；而系統(tǒng)性的創(chuàng)新可以通過一定的理論一定的方法來實(shí)現(xiàn)。二者都是創(chuàng)新的方式，但是尋求的機(jī)制是

2、不同的。這就是創(chuàng)新的兩種價值學(xué)態(tài)， 雄彼得和價值創(chuàng)新。 中國企業(yè)現(xiàn)在正在學(xué)習(xí)如 何提高生產(chǎn)力，而生產(chǎn)力就等于產(chǎn)出除以投入。如果你們能提高生產(chǎn)力， 就可以提高自己發(fā)展的速度，迎頭趕上。但是如果你不去創(chuàng)新，雖然你可以加速發(fā)展，但無法獲得一種飛躍式的發(fā)展。中國企業(yè)現(xiàn)在所要做的不僅僅是要提高生產(chǎn)力，還要創(chuàng)新，這是今年都應(yīng)該做的， 這樣明天才能有強(qiáng)大的品牌，而不僅僅是原料加工制造的基地。我們無法教大家來如何隨即性創(chuàng)新，我所希望的就是大家如何系統(tǒng)性的創(chuàng)新什么是紅海什么是藍(lán)海？紅海戰(zhàn)略在已有的 市場空間中競爭，而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間?？偠灾t海戰(zhàn)略或者是在價格中或者在生產(chǎn)中競爭， 他們是生產(chǎn)

3、力競爭。 藍(lán)海戰(zhàn)略關(guān)鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。到底什么是戰(zhàn)略？很多人都談?wù)搼?zhàn)略，但是很快的知道戰(zhàn)略代表什么呢？ 價值創(chuàng)新有三個部分組成，一個是包括價值的建議，一個是利潤上的建議，一個 是人事上的定位。在價值上指的是效用減去價格，而在利潤上是價格減去成本， 而在人事上是包括股票的持有者，雇員，商業(yè)伙伴，包括整個社區(qū)。產(chǎn)品和業(yè)務(wù)僅在市場中取悅客戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)最終是要獲利，這一點(diǎn)如果不能滿足你的股東，你的雇員，你的商業(yè)伙伴，你的這些利潤就是短暫的，一年可以獲利，但是時間久了未必可以獲利。因此，在戰(zhàn)略上，要 為這三個部分都提供令人信服的價值

4、，為市場和股東等各方提供令人信服的價 值。如果用一句話來概括， 戰(zhàn)略就是有關(guān)效用有關(guān)價值有關(guān)成本有關(guān)人的幾點(diǎn)內(nèi)容的 綜合。作為一個國家的領(lǐng)導(dǎo)， 這一點(diǎn)久意味著可以為人民創(chuàng)造多大的利潤， 或者 人民索要付出的成本。這就是國家領(lǐng)導(dǎo)人所應(yīng)有的戰(zhàn)略。對于公司領(lǐng)導(dǎo)人來講， 你可以為顧客提供什么， 你要求你的顧客付出多大的價格， 達(dá)到這一切所需要的 成本，如何使你的雇員、 你的商業(yè)伙伴、你的股東都非常滿意呢？對于個人來說， 也可以用四點(diǎn)來分析， 你給一家公司工作， 你給公司帶來的附加值在何處呢？你 的價格是多少，你的工資是多少？你的生活成本是多少？你怎么讓你的老板你的 同事都滿意呢？這種思維方式可以運(yùn)用到

5、各個層次各個人。 這一套理論體系放之四海而皆準(zhǔn)。 在我們所進(jìn)行的一系列的關(guān)于新業(yè)務(wù)的研究中， 86 的新業(yè)務(wù)開拓都是在紅海 的領(lǐng)域，只有 14 在藍(lán)海領(lǐng)域進(jìn)行， 他們在收入和利潤的影響中使顯而易見的， 藍(lán)海領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行的新業(yè)務(wù)開闊雖然只有 14，但是在收入方面卻占了 62 ，利 潤的 39 ，這本來并不吃驚，因?yàn)殚_拓藍(lán)海本來就是可以提升利潤的，但是令 人吃驚的使既然大家都知道這一結(jié)果，為什么還有 86 的紅海領(lǐng)域內(nèi)的開拓 呢？ 為什么一遍發(fā)現(xiàn)藍(lán)海可以帶來大量的利潤和收入， 一遍還進(jìn)行大量的紅海開拓？ 是因?yàn)槿藗冊诩t海里知道如何投資， 可以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析、 競爭分析， 在質(zhì)量上和 價格上比超對手，這

6、一切都是量化的，清晰的，這就使得投資運(yùn)營非常容易 但在藍(lán)海， 沒有與紅海領(lǐng)域相等的方法技巧， 因?yàn)榇蠹叶家獎?chuàng)建， 都要從點(diǎn)滴中 摸索經(jīng)驗(yàn)， 沒有太現(xiàn)成的可把握的框架來系統(tǒng)性的開創(chuàng)藍(lán)海， 所以開創(chuàng)藍(lán)海是非 常痛苦的一件事情。藍(lán)海戰(zhàn)略 這本書就想改變這種狀況， 他提供了一系列嚴(yán)格的， 有利的來讓人 們能夠?qū)λ{(lán)海中的因素量化的評估，使得藍(lán)海的創(chuàng)建變成非?？尚械囊患?。 藍(lán)海的創(chuàng)建有無可以遵循的范式呢， 我們知道，所有的理論就像愛因斯坦的理論， 如果最后沒有一個方程式計算的話， 這個理論就是沒有太大的用處， 包括質(zhì)量控 制，本來就是一直有理論，到了 8 、90 年代，有了六西格瑪，才把這些理論變得可行

7、，所以所有的理論必須有一套相應(yīng)的方法 論，才能讓理論變成可行的有用的。我們研究的資料涉及到了 150 個藍(lán)海的創(chuàng)建， 跨越了多于 30 個的產(chǎn)業(yè)， 而時間 上跨度有 100 年的時間，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為藍(lán)海的創(chuàng)建與 100 年前沒有太大的不同， 因?yàn)樗麄兌加幸粋€范式，我們研究了跨越 100 年的藍(lán)海案例，在這些藍(lán)海創(chuàng)建 的案例中，有成功有失敗，我們就把兩種案例進(jìn)行比較，跨越產(chǎn)業(yè)的比較，跨越 時間的比較， 我們想找到的就是根本性的范式， 根本性的方程式來使得我們能夠 重新創(chuàng)造藍(lán)海， 這些產(chǎn)業(yè)包括電影院業(yè)， 電腦業(yè)，航空業(yè)，零售業(yè)， 家庭建筑業(yè)， 汽車業(yè)，制鋼業(yè)等等。那么我們研究了很多變量，包括產(chǎn)業(yè)變量

8、，、組織變量，戰(zhàn)略變量，比如產(chǎn)業(yè)變 量，是不是說在上升的產(chǎn)業(yè)變量中就容易開創(chuàng)藍(lán)海， 在衰弱的產(chǎn)業(yè)中也可以開創(chuàng) 藍(lán)海呢？組織上的變量包括男人、 女人或者說其中之一還是更容易開創(chuàng)藍(lán)海， 是 年輕人還是年老人， 是思想開放還是保守的人， 這就是我們研究了各種變量的目 的所在 我們發(fā)現(xiàn)如下： 藍(lán)海的創(chuàng)建不是技術(shù)的創(chuàng)新， 有時是通過新技術(shù)創(chuàng)新， 有時候是 通過老技術(shù)創(chuàng)新， 一般來說， 出現(xiàn)市場新技術(shù)的話， 很多人都想到的是新技術(shù)或 者說第一個進(jìn)入市場的人， 但是價值創(chuàng)新或者說藍(lán)海戰(zhàn)略并不在乎第一個， 是否 有技術(shù)上的創(chuàng)新， 而是第一個在價值上提供飛躍的。 當(dāng)我們到硅谷的時候， 很多 人都認(rèn)為藍(lán)海戰(zhàn)略是一

9、種新的理論，但是事實(shí)并非如此。藍(lán)海戰(zhàn)略包括三點(diǎn)， 首先要有一個非常杰出的價值， 第二個是要獲利， 第三個是 各方面都要滿意，高興，這樣才可以創(chuàng)造藍(lán)海。比如第一個誕生計算機(jī)的是MITS ，而不是微軟蘋果 ibm 。錄像機(jī)是 AMPES 發(fā)明的，而不是索尼松下飛利浦。 為什么大家不記得當(dāng)初的發(fā)明者呢？因?yàn)檫@些商家都沒有賺錢， 發(fā)明了這些產(chǎn)品 后，都虧本了。 我們只記得賺了錢獲得勝利的廠家。 你們是想要發(fā)明了技術(shù)但卻 虧本，還是通過產(chǎn)品來賺錢， 贏得勝利呢？技術(shù)創(chuàng)新者就是發(fā)明了這些創(chuàng)意， 但 是價值創(chuàng)新者就是發(fā)明了最后賺錢的這個人。誰下的蛋誰又付出的蛋，是不是想讓別人幫你付出蛋來呢？中國企業(yè)應(yīng)該去孵

10、 蛋，從蛋中得意，而不是下蛋。 因此不要僅僅重視技術(shù)創(chuàng)新， 而是重視價值創(chuàng)新， 在歷史上又很多企業(yè)都是獲得了技術(shù)創(chuàng)新而最后都虧本了。 那么問題就是如何讓 你所擁有的技術(shù)去賺錢，并且在這一過程中讓大家都滿意，各方都高興。 旅行各地的時候， 很多人都會說我們不象美國歐洲那么有錢， 我們有財政上的限 制，我們就不能做到象想歐美企業(yè)所做到的哪些。 但是這些都是借口， 因?yàn)檎嬲?進(jìn)行價值創(chuàng)新并賺錢的企業(yè)都是在資源非常有限的情況下成就他們的成功的。 很多經(jīng)理人都有這種借口， 像中國這樣的企業(yè)為什么不能創(chuàng)造像星巴克這樣的業(yè) 務(wù)呢？如果僅僅限于在制造上提高生產(chǎn)力， 今天是可以的， 明天怎樣就不得而知 了，如果

11、要獲得美好的未來，中國企業(yè)必須要有自己良好的品牌。另外一點(diǎn)，不管成本，勞動力多便宜， 但是總會有國家地區(qū)更便宜， 要想用廉價的成本來獲勝， 總有一天會有更多的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到更為廉價的地區(qū)去， 如果你要想把產(chǎn)業(yè)保持在中 國，保持這種力量和所有的工作機(jī)會，就必須有有利的品牌才行。藍(lán)海戰(zhàn)略就不僅能使你提高生產(chǎn)力， 更能幫助你創(chuàng)造強(qiáng)有力的品牌， 使中國企業(yè) 成為強(qiáng)有力競爭的企業(yè)。 重要的是必須要同時提高生產(chǎn)力， 同時要創(chuàng)新， 沒有時 間要先做單獨(dú)的什么一個方面， 因?yàn)橄茸鲆粋€就會失去更好的機(jī)會， 讓競爭對手 有機(jī)可乘。另外， 藍(lán)海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來， 是現(xiàn)有的紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的， 并不是都

12、是由藍(lán)海開始創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產(chǎn)力上也 就是價格上進(jìn)行競爭， 一旦星巴克出來后， 就改變了產(chǎn)業(yè)的全景， 所有的商家都無法與之匹 敵，整個產(chǎn)業(yè)的景況就發(fā)生改變了。 那么在中國， 需要創(chuàng)建像星巴克或者沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)，因 為我們就可以有一個品牌。 藍(lán)海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個世界性的品牌是非常有用的， 一旦中國企 業(yè)能創(chuàng)建出幾個世界性的品牌， 那么整個心理就會發(fā)生改變， 人們都會注意到中國， 并且承 認(rèn)中國在品牌方面的力量。教授： 我們在理論探索中發(fā)現(xiàn)了開創(chuàng)藍(lán)海戰(zhàn)略的六條途徑，可以幫助中國企業(yè)創(chuàng)建藍(lán) 海，其中一條就是關(guān)于產(chǎn)業(yè)的，跨越產(chǎn)業(yè)。我要說的是大家都在已有的產(chǎn)業(yè)中

13、競爭， 比如軟件業(yè)，化工行業(yè)， 雖然競爭相當(dāng) 激烈，但是大家都無法脫穎而出， 我們能有什么辦法使得中國企業(yè)會成為下一個 微軟呢？藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵是不去跟競爭對手競爭， 而是把競爭對手拋在腦后。 比 如美國葡萄酒業(yè)， 它是個非常紅海的領(lǐng)域， 所有零售商都在重組聚集起來， 使得 供貨商的獲利余地非常小， 這個小小的市場有大約 1600 家的葡萄產(chǎn)商，在一個 非常小的市場中競爭，而且他們的營銷費(fèi)用非常龐大 一個小小的澳大利亞葡萄酒生產(chǎn)商， 是如何在短短兩年內(nèi)在美國市場中就變成葡 萄酒業(yè)市場的銷售第一呢？這個生產(chǎn)商就是宏偉， 你在開創(chuàng)藍(lán)海前， 要知道競爭 對手今天都在做什么， 把錢投入到哪個方面？在書中

14、， 我們有個分析框架， 叫戰(zhàn) 略布局圖， 這就是整個葡萄酒產(chǎn)業(yè)的情況， 衡粥是關(guān)鍵元素， 酒上門資金投入的 地方，價格，釀制工藝都在書中詳細(xì)寫了。 但是數(shù)周從買方來看，大家有何意向。雖然有 1600 多家競爭產(chǎn)商，但從買方來 看，實(shí)際上只有兩類，高檔和經(jīng)濟(jì)型的葡萄酒。高檔的葡萄酒價格很高，在所有 競爭因素里都很高，而經(jīng)濟(jì)型的產(chǎn)商在競爭投入比較低，因此價格酒會比較低。 如果想進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)， 你要先看看高檔和經(jīng)濟(jì)型的是如何投入， 如果你要如法炮 制，那你的酒無法在任何競爭中脫穎而出，那就只是個模仿性的行為。 如何我要創(chuàng)建藍(lán)海戰(zhàn)略， 我的布局圖就會完全不同。 當(dāng)中國企業(yè)想打入國際市場 的時候是怎么做

15、的呢？是如法炮制國際性的企業(yè)做法呢，然后以低廉的成本進(jìn) 入，還是像黃偉一樣呢？ 在書中，所有的藍(lán)海戰(zhàn)略企業(yè)的布局圖都是像黃偉一樣的 yellowtail 。問題是黃 偉怎樣知道先有產(chǎn)業(yè)的模式， 并劃出完全不同的布局圖呢？當(dāng)然， 如果你只是在 葡萄酒產(chǎn)業(yè)內(nèi)部看競爭對手， 就不會得到這些信息。 那么我們所告訴你的第一條 路徑，就是要跨越產(chǎn)業(yè)，看他擇產(chǎn)業(yè)，更為寬泛的視角；美國人其實(shí)并不太愛和 葡萄酒， 他們更喜歡喝什么呢？很少人喝葡萄酒， 于是， 他們就問喝啤酒的人為 什么不喝葡萄酒， 但從來不問那些喝葡萄酒的人， 對于喝啤酒的人， 我們會問他 是否認(rèn)為葡萄酒的瓶裝標(biāo)識太晦澀， 太難懂， 太復(fù)雜。如

16、果給你各種各樣的葡萄 酒，是覺得選擇余地更大而更好還是不知道何去何從？ 美國人感到有壓力， 他們不知道如何去選擇， 不知道何去何從。 他們說你們是否 喜歡陳釀的葡萄酒， 比如十年二十年的酒， 但是美國人告訴說不需要。 結(jié)果就是， 他們與啤酒消費(fèi)者的對話中發(fā)現(xiàn)葡萄酒業(yè) 80 的競爭元素使得啤酒業(yè)的消費(fèi)者 望而卻步，把他們拒絕在這個市場之外，于是黃偉就取消了這些 80 競爭無用 的因素，使得自己的葡萄酒變成非常容易飲用的， 并形成一紅一白非常簡單的兩 類產(chǎn)品，把一些晦澀的術(shù)語去掉， 使得整個巨大的啤酒市場對葡萄酒生產(chǎn)商打開 了。結(jié)果是取消了眾多競爭元素， 使得他們有最低廉的成本結(jié)構(gòu)， 同時又是達(dá)到

17、 差異化最大的品牌， 在美國樹立了一個非常與眾不同的葡萄酒品牌， 并沒有花一 分錢的營銷費(fèi)用。如果不想做一個我也是的模仿企業(yè)， 而是要創(chuàng)建藍(lán)海， 你需要問四個問題： 第一 是問很多產(chǎn)業(yè)一向所關(guān)注的競爭因素，有哪些是可以完全剔除的，或者減少的， 而又有哪些投入是需要提高的，哪些競爭元素是需要創(chuàng)建的，當(dāng)你做到前四點(diǎn)， 你就創(chuàng)造出新的價值曲線。當(dāng)企業(yè)做到這四點(diǎn)， 那就不僅僅在國內(nèi)市場上獲利， 還會在國際市場上脫穎而出， 獲利。他們?nèi)∠撕芏喔偁庩P(guān)鍵元素， 并提高了過去投入程度不高的元素， 創(chuàng)建 出新的競爭元素， 結(jié)果把價格也提高了， 相對于經(jīng)濟(jì)型葡萄酒業(yè)， 他們的價格也 高。如果現(xiàn)在還有企業(yè)在紅海中

18、激烈競爭，那么現(xiàn)在做的就是要重新界定產(chǎn)業(yè)， 開創(chuàng)藍(lán)海的業(yè)務(wù)。 這就是在商業(yè)戰(zhàn)略上， 只要有了這樣的想法， 你就可以向藍(lán)海 戰(zhàn)略開創(chuàng)了， 當(dāng)你進(jìn)入辦公室的時候， 你應(yīng)該畫畫布局戰(zhàn)略圖， 看看你們的業(yè)務(wù)， 在產(chǎn)業(yè)中在市場中的位置如何？ 在公司層面上， 所有業(yè)務(wù)組合是否正在向未來有利的藍(lán)海進(jìn)軍。先驅(qū)者、遷移者、 滿足現(xiàn)狀 者， 滿足現(xiàn)狀者就是所有的都是模仿者， 而遷移者是正在向藍(lán)海領(lǐng)域進(jìn)軍的， 先驅(qū)者就是已 經(jīng)有了一些追尋者了， 而沒有遇到有利競爭的業(yè)務(wù)。 如果你是先驅(qū)者， 卻沒有大群擁戴顧客， 那你可能就是技術(shù)創(chuàng)新者， 所以應(yīng)該把技術(shù)創(chuàng)新和價值創(chuàng)新相聯(lián)系。 滿足現(xiàn)狀者投入非常多， 以低成本競爭，而

19、沒有在未來有效競爭的投入因素上投入資源。 我們所要作的就是改變業(yè)務(wù)的組合， 以保證一定的現(xiàn)金流， 但總的方向是往先驅(qū) 者進(jìn)入，為未來向藍(lán)海遷徙做努力，獲得獲利性增長。但是，在所有藍(lán)海戰(zhàn)略的 業(yè)務(wù)中，他們遲早都會下沉慢慢到紅海戰(zhàn)略中，滿足現(xiàn)狀者，無法脫穎而出了。 但是為了保持獲利性增長， 我們必須創(chuàng)建新的藍(lán)海業(yè)務(wù)， 保證將來持續(xù)獲利性增 長。在西方國家， 現(xiàn)在企業(yè)意識到了光在價格和成本方面上下功夫是不夠， 應(yīng)該致力 于開創(chuàng)藍(lán)海業(yè)務(wù)， 因?yàn)樵谒{(lán)海業(yè)務(wù)中， 價格和成本就變得無關(guān)緊要了， 比如通用 索尼都是這樣做的， 不斷推出新產(chǎn)品， 保持獲利性增長， 拜托競爭對手的競爭和 追逐。像中國企業(yè)業(yè)務(wù)組合是

20、大部分都在模仿性區(qū)域內(nèi)，還是有一個在先驅(qū)者、 遷移者、滿足現(xiàn)狀者保持非常好的平衡，有獲利性現(xiàn)象呢？在持續(xù) 15 年的藍(lán)海研究中的簡要綱要 ： 為什么創(chuàng)建藍(lán)海業(yè)務(wù)是很困難的？在制定和執(zhí)行藍(lán)海過程中，如何讓機(jī)會最大 化，風(fēng)險最小化呢？作為一個公司，像黃偉，如何想到藍(lán)海的創(chuàng)意，如何把創(chuàng)意 和公司內(nèi)部的營銷配送聯(lián)系起來， 整合起來。 商業(yè)或業(yè)務(wù)模式上的風(fēng)險是， 如何 更好推出。執(zhí)行風(fēng)險：包括管理上的風(fēng)險，預(yù)算很少，資源很少。企業(yè)員工墨守成規(guī)，大家 都是和過去一樣，不會前瞻未來，企業(yè)內(nèi)部各種政治逐利也會讓企業(yè)無所適從。 因?yàn)檫@些種種困難，就很難從上之下推行員工執(zhí)行這樣的戰(zhàn)略， 這的確是個挑戰(zhàn)。 書的各章

21、安排都是非常有針對性， 針對種種風(fēng)險， 從如何找到藍(lán)海創(chuàng)意， 到如何 制定戰(zhàn)略，建立有效模式， 在執(zhí)行中克服企業(yè)種種政治上和其他方面的問題， 執(zhí) 行藍(lán)海。 所以這就是三方面定位： 價值、 利潤、人事上如何提出行之有效的辦法，使藍(lán)海戰(zhàn)略有效制 定和執(zhí)行。這本書就提供了整套框架和工具，使任何產(chǎn)業(yè)可以有效遷移到藍(lán)海。 引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：克服組織、資源、人事上缺乏動力來開創(chuàng)藍(lán)海，針對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 價值創(chuàng)新： 領(lǐng)導(dǎo)是整個公司的頭腦， 那么如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略， 把公司推向價值創(chuàng) 新的過程 公平過程：邀請全員參與，向他們解釋原委，并給他們提出期望。他們要為你的公司提供一個未來的好的方向， 就必須把這些整合成一個整體

22、， 來 為你的企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的獲利性增長。 無論是新的還是舊的企業(yè)， 想要在國際市場 上獲得勝利，就應(yīng)改想想如何動員員工，開創(chuàng)藍(lán)海。招行李行長 ：在競爭當(dāng)中， 是完全可以避免對手的。 這一句話給我的印象很深， 中國銀行業(yè)自 從市場化運(yùn)作以后， 發(fā)展的路徑一開始就是規(guī)模、 速度，所以很多商業(yè)銀行一開 始就陷入在紅海， 要么就是降低價格， 要么就是降低成本， 獲利性增長是非常小 的。所以今年二月份，我們就在銀行內(nèi)部會議上提出了這一觀點(diǎn)。招行在引進(jìn)藍(lán)海戰(zhàn)略和管理思想以前，實(shí)際上已經(jīng)有意識無意識在實(shí)施這種戰(zhàn) 略，特別是引進(jìn)這種戰(zhàn)略后，更堅定了這種思想。就風(fēng)險來講， 招行在實(shí)施這方面有四點(diǎn)： 一個企業(yè)制定

23、政策的藍(lán)海戰(zhàn)略， 是保持 企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展， 我個人認(rèn)為所謂戰(zhàn)略就是一種選擇， 所以實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略也 應(yīng)是有所為有所不為。 因?yàn)槿魏我粋€企業(yè)的資源都是有限的， 正是因?yàn)橘Y源有限， 所以要考慮在哪 個方面投入，在哪個方面要放棄。1996 年，招行確定要發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，在當(dāng)時，招行還是小銀行，但是發(fā)展 零售業(yè)務(wù)， 很大程度上依賴于銀行的規(guī)模， 小銀行的網(wǎng)店是有限的。 在這種情況 下，招行還是決定進(jìn)入零售業(yè)，開發(fā)出一卡通業(yè)務(wù)，在支付工具上，我們開創(chuàng)了 藍(lán)海戰(zhàn)略。從推出以后，同時，為了彌補(bǔ)網(wǎng)店不足，我們又開創(chuàng)了網(wǎng)上銀行、電話銀行，所 以這一產(chǎn)品的推出后，很多銀行又開始這樣的業(yè)務(wù)，我們又在功能上開創(chuàng)藍(lán)

24、海業(yè) 務(wù)，尋找新的功能，現(xiàn)在，這張卡除了儲蓄業(yè)務(wù)外，還可以外匯投資、股票買賣、 債券基金的買賣。等幾年后，很多銀行又開始增加功能的時候，我們在功能上放 棄了，更注意市場細(xì)分，建立了高中低三檔客戶。大家也可以劃分高中檔的時候， 我們又開始開發(fā)代記卡，盡管過程上來講，藍(lán)海還沒有出來，但是招行在隱隱約 約的按照藍(lán)海戰(zhàn)略的管理影響來實(shí)施這樣的發(fā)展。一個企業(yè)不僅應(yīng)該滿足客戶現(xiàn)在的需求，更重要的是善于撲捉和發(fā)現(xiàn)客戶潛在的 需求，應(yīng)該從競爭中獲利的對手獲利的市場上來發(fā)現(xiàn)你的商機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)代表著未來，未來發(fā)展的趨勢，所以一個企業(yè)，一個銀行如何利用好互聯(lián)網(wǎng)的平臺，把傳 統(tǒng)的業(yè)務(wù)通過互聯(lián)網(wǎng)更好為客戶服務(wù)， 實(shí)際上就

25、是在發(fā)現(xiàn)客戶潛在的需求，第三 點(diǎn)，我認(rèn)為藍(lán)海戰(zhàn)略不一定要尋求革命性的技術(shù)創(chuàng)新，更重要的是如何為客戶創(chuàng) 造價值上的創(chuàng)新，從某種意義上來講，銀行的管理創(chuàng)新，模式創(chuàng)新，流程創(chuàng)新， 都是藍(lán)海很重要的部分。最后一點(diǎn)，實(shí)施的藍(lán)海戰(zhàn)略，一旦確定甚至找到新的藍(lán)海，要敢于投入，中國有句話叫做大堵才能大贏，這樣才能贏得藍(lán)海戰(zhàn)略的成功。藍(lán)海戰(zhàn)略有一個很核心的理念：價值創(chuàng)新，但是價值和成本的平衡是個很大的挑 戰(zhàn)。中國每個行業(yè)中產(chǎn)品幾乎都是同質(zhì)化的， 這樣情況下，一個企業(yè)尋找和發(fā)現(xiàn) 藍(lán)海戰(zhàn)略過程中怎樣做到既能實(shí)施差異化戰(zhàn)略，做到低成本？藍(lán)海戰(zhàn)略不僅僅包括價值創(chuàng)新， 還有引爆點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)法，公平過程等等，我們看到很多成本的元

26、素為公平過程和實(shí)施過程中的延誤所造成的。所以要做的就是不僅要看價值創(chuàng)新還要人之 間的互動， 關(guān)于服務(wù)和配送過程中的成本， 如何提高決策的效率， 如何讓人們的服務(wù)來幫助 提高效率，決策啊，就可以降低成本，同時對產(chǎn)品實(shí)施差異化，所以不僅僅是產(chǎn)品方面的， 更要看全面的方式來達(dá)到同時追求差異化和低成本。 不能僅僅見木不見林， 不能光看產(chǎn)品本 身是否差異化， 還要看公司領(lǐng)導(dǎo)、決策是否是官僚化還是有效率的，員工是否效率很高，最 后的服務(wù)、 配送是否讓顧客滿意，這些不僅僅取決于產(chǎn)品本身，還取決于整個的領(lǐng)導(dǎo)、 決策 等各個環(huán)節(jié)，這就是藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵，作為整體來看待， 找到關(guān)鍵點(diǎn)對癥下藥，也就是引爆 領(lǐng)導(dǎo)法，找

27、到針對性的解決措施。金蝶集團(tuán)主席徐少春 ： 所有的領(lǐng)先都不是固定的， 一切都取決于你的掌舵者。 只有不斷脫離紅海， 才能 真正到達(dá)藍(lán)海。名字非常好， 給人一種想象力的空間， 高科技行業(yè)尤其是軟件行業(yè)， 變化非常塊， 往往在軟件行業(yè)里邊一切的發(fā)展都是由技術(shù)引起的。如金蝶的管理軟件行業(yè)， 1996 年，很多人認(rèn)為 dos 平臺都很好，還會延續(xù)的時候，金蝶就開發(fā)了基于 windows 平臺的軟件。后來采取了一系列的營銷和內(nèi)部管理上的配合，使得金 蝶由一個深圳的公司，成為全國知名公司。 1999年，當(dāng)越來越多的企業(yè)提出需要由人力管理、 財務(wù)管理， 生產(chǎn)制造管理的時候，我們察覺到 前瞻性的需求，所以提出以多重結(jié)構(gòu)，在互聯(lián)網(wǎng)平臺上的 ERP 系統(tǒng)，在亞太區(qū)發(fā)展迅速。在后續(xù)兩次變革中以及執(zhí)行和配套上還不是特別系統(tǒng)，所以沒有形成一套組合 拳，沒有把競爭對手徹底摧毀， 也就是沒有