精品2019年集團公司OKR考核制度模板

1、XX 集團 OKR 績效考核管理流程1、目的規(guī)范公司 OKR 考核的管理，客觀評價員工的工作狀態(tài)，為公平的競爭機制 提供依據；開發(fā)人力資源，挖掘個人潛能，促使公司人力資本增值；促進企業(yè)經 營效率的提高和維持，促進組織目標的達成；2、適應范圍本流程適用于集團部門職能部門的 OKR 管理；3、術語3.1 OKR ：OKR 全稱是 Objectives and Key Results 即目標與關鍵成果法， OKR 是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。 Objectives 是目 標，Key Results是關鍵成果，KRs是產出導向，而不是做事導向（所謂產出導 向就是關注做事情的成

2、果，而不是僅僅關注事情做了沒有）。OKR要求公司、部 門、模塊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動；4 、職責4.1 人力資源部 ：4.1.1 統籌管理整個公司的 OKR 績效考核工作；4.1.2 牽頭建立 OKR 考核體系，制定管理流程、提供考核模板、工具，并負責 對各部門進行考核培訓及指導；4.1.3 負責各部門績效考核結果的收集，并據此核算員工獎金；4.1.4 負責 OKR 考核制度的推廣實施和績效考核效果的調查、評估，跟進檢查 績效管理、績效面談反饋的落實情況。4.2 各職能部門 ：4.2.1 負責制訂本部門員工的 OKR 考核指標，并組織在本部門實施；4.2.2 負責本

3、部門員工考核指標過程的跟進及指標，以及最終的評分；4.3.3 負責本部門員工的績效面談，指導員工績效改進；5、操作方法5.1OKR 制定5.1.1 各部門年度目標的制訂：各每年 12 月，公司通過的董事會等形式確定第 二年的公司發(fā)展目標，公司 CEO 將目標下發(fā)至各集團個部門，各部門負責人根 據公司的發(fā)展目標通過年度經營分析會等形式與 CEO 協商制訂出屬于各部門的 年度目標（附件1-XX年XX部門年度目標）,各部門年度目標通過郵件或績效系 統向部門內部進行公開， 各部門年度目標的完成結果將作為各部門負責人年度考 核的評分依據；5.1.2 各模塊 OKR 制訂：根據各部門的年度考核目標，各模塊

4、負責人通過部門會議與部門負責人協商制訂各模塊的 OKR，各模塊內部協商制訂出每個崗位的 OKR，各模塊及各崗位的OKR通過郵件或績效系統進行部門內部及人力資源部 績效崗公開（各部門根據不同崗位考核周期的不同， 制訂不同周期的考核方案） ； 模塊級 OKR 的完成情況作為模塊負責人的評分依據，崗位級 OKR 的完成情況 作為模塊內除模塊負責人之外的人員的評分依據（附件2-XX部門XX模塊XX崗位 OKR 考核表）；5.1.3模塊及崗位O的設置，由兩部分構成，一個是統領全局的 O,根據各模塊 /崗位主要工作模塊確定該模塊的全年發(fā)展目標，每個考核周期設定 3-5 個（確 定后，一般情況下不再調整）

5、，權重由考核人與被考核人溝通確定；每個模塊目 標之下，針對每個階段不同的任務目標設定不同的 O ，最終核算模塊目標的完成 結果；5.1.4 以上工作每年 1 月份之前完成，具體參照當年 OKR 制訂計劃；5.1.5 OKR 設定的基本要求：A： O 值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰(zhàn)性的，每個考核周期設定3-5個；B:每個O的KR不超過4個，指向實現目標，以產出或成果為基礎，可衡量， 且不是常規(guī)的（要求創(chuàng)新） ；C: OKR 一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；5.2 OKR 調整521部門級年度目標一旦制訂，原則上不再調整，發(fā)生以下變化，經CEO批準 后方可調整:A :公司戰(zhàn)略發(fā)

6、生重大調整；B:公司架構發(fā)生重大變革；C:市場情況發(fā)生重大變化；D:其他公司管理層認可的情況；5.2.2各部門內部模塊及各崗位的0，在部門目標發(fā)生變化后或者階段性 O完成 之后，可跟隨進行調整；5.2.3 各部門目標的調整申請，由業(yè)務部門向人力資源部發(fā)起申請，人力資源部 評估滿足調整條件后，按照 5.1.1 執(zhí)行；各部門內部調整由各部門內部執(zhí)行，按 照 5.1.2 執(zhí)行；5.3 定期回顧5.3.1 按照“月度總結、季度回顧、年度自評與他評”的原則，對各部門目標的 完成情況進行定期回顧（以半年為周期的部門，則半年自評及他評） ；5.3.1.1 各部門每月須對 OKR 執(zhí)行情況進行總結，且每月至少

7、回顧一次；可通 過模塊會議、月度會議等形式，總結當月各崗位、模塊 OKR 的執(zhí)行情況（附件 3-XX 部門 XX 模塊 X 崗位 OKR 目標月度監(jiān)控）；5.3.1.2 各部門每個季度須對 OKR 完成情況進行回顧， 且每個季度至少一次。 回 顧當季度各模塊 OKR 以及部門目標的完成情況， 總結點包括但不限于完成情況、 亮點、問題點、下步計劃、所需幫助等內容（附件 4-XX 部門 XX 年度目標季度 回顧、附件 5-XX 部門 XX 崗位 OKR 績效回顧）；5.3.1.3 在進行總結與回顧的過程中， 對已經完成的各級 OKR 進行關閉， 并及時 制訂新的模塊及崗位級 OKR；5.3.2 對

8、于 OKR 的總結及回顧需要形成文件記錄 （附件 3-5 ），并通過郵件或 EHR 等在各部門內部及人力資源部門績效管理崗進行公布；5.3.3 根據各級 OKR 的完成情況以及不足， 考核人要對被考核人進行及時的跟進 與輔導，提升其工作技能；5.4OKR 得分核算5.4.1 考核周期結束后次月， 對各級 OKR 的完成情況進行評分， 考核人對考核周 期內所有 O 的完成情況進行自評，由被考核人進行復評；542崗位OKR由模塊負責人復評，部門負責人終評，按照6:4的比例計算得分， 模塊 OKR 得分則以部門負責人評分為準；5.4.3 年度 OKR 得分的計算方式：分模塊下 O 的平均分*各模塊所

9、占權重的和；5.5 考核評級5.5.1 考核評級有兩部分構成，一部分為 OKR 評分，一部分為員工價值觀評分， 包含但不限于工作態(tài)度、日常表現、對公司企業(yè)文化的認可等，按照 7:3 的比核 算最終得分；5.5.2 員工價值觀評分：各模塊負責人由部門負責人進行終評，各崗位評分由模 塊負責人及部門負責人按照 6:4 的比例評定得分；5.5.3 執(zhí)行年度考核的個人，年度考核成績 = 個人年度考核得分 *80%+ 部門年度考核得分 *20%5.5.4 根據各部門內部得分排名進行評級，評級標準及比重參見人力資源部門具 體方案；5.6 結果應用5.6.1 獎金發(fā)放：當期考核結果，應用于當期獎金的發(fā)放，具體

10、參見相關崗位績亠J 、亠效方案；5.6.2 績效面談：考核人根據績效考核成績優(yōu)劣，與被考核人實施績效面談，分 析績效考核成績偏差、 績效短板和改進方法等， 在考核成績確定一個月內面談完 成，人力資源部門對面談結果將進行抽查；5.6.3 人員優(yōu)化，連續(xù)兩個考核周期評級為最后一級，公司有權與其解除勞動合 同；5.6.4 員工的年度調薪、晉升、換崗、培訓、評優(yōu)等，具體參見相關規(guī)定；5.7 績效申訴5.7.1 申訴渠道：為了保證績效考核結果的準確性，每位被考核人，在對自己績 效考核結果持有異議， 部門負責人績效面談又無法達成一致認識時， 可以向人力 資源部績效管理崗提出申訴；5.7.2 處理流程：人力資源部將充分調查和聽取各方面的意見，在