管理者的角色

1、管理者的角色：基本概念領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展史是什么？個(gè)人管理模型是什么？管理的“經(jīng)典”職能是什么？領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展史是什么？歸納領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特征在哲學(xué)和歷史中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都占有特殊的地位。每個(gè)文明都有自己的領(lǐng)導(dǎo)者，他們在歷史事件中產(chǎn)生了重大的影響。這些領(lǐng)導(dǎo)者通常有鮮明或與眾不同的個(gè)性。這一點(diǎn)反映在商業(yè)、政治和軍事事件，以及企業(yè)的其他領(lǐng)域中。領(lǐng)導(dǎo)他人的能力和個(gè)性類型或性格特征相關(guān)，這不足為奇。性格特征的概念很簡單，“領(lǐng)導(dǎo)才能與生俱來，而非通過訓(xùn)練得到?！痹缭谏鲜兰o(jì)初，許多國家的軍隊(duì)根據(jù)智力和技能等級把士兵分類。其中包括與管理能力相關(guān)的個(gè)性特征。當(dāng)血統(tǒng)或繼承權(quán)不能為龐大的軍隊(duì)帶來所需的下級軍官時(shí)，就將通過這種

2、領(lǐng)導(dǎo)特征方式進(jìn)行選擇。這種基于性格特征的選擇方法也被商業(yè)組織所采納，并在二次大戰(zhàn)后流行起來。 Stogdill 進(jìn)行了長達(dá) 43 年涵蓋 150 個(gè)案例的實(shí)證研究。他發(fā)現(xiàn)沒有證據(jù)表明，能通過一組性格特征來確定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。唯一得到的結(jié)論是領(lǐng)導(dǎo)者一般身材都稍微有點(diǎn)高，并且性格外向或者擅長社交。其他方面的大量研究也證實(shí)了 Stogdill 的結(jié)論。 對于理想領(lǐng)導(dǎo)者的定位由于性格特征理論被人置疑，所以理論家們開始轉(zhuǎn)向?qū)硐腩I(lǐng)導(dǎo)者的定位。流傳最廣的是 McGregor 的理論，他的理論認(rèn)為，根據(jù)怎樣對待下屬可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為兩大類。更老更傳統(tǒng)的方法就是所謂的 X 理論；而一套較新的假說則是 Y 理論。M

3、cGregor企業(yè)中的人員X 理論Y 理論假設(shè)員工是懶惰的，抗拒改變且需要持續(xù)的監(jiān)督員工是成熟的，希望改變并且希望為企業(yè)的成功作出自己的貢獻(xiàn)合適的管理方式權(quán)威性、指導(dǎo)性的方法，同時(shí)和員工保持一定的社交距離參與性、民主性的方法，并且創(chuàng)造條件讓員工在工作中找到滿足感領(lǐng)導(dǎo)者對員工的感知決定了他的管理方法，并且最終決定了管理者的成敗。McGregor 和有關(guān)思想家的理論激發(fā)了對工業(yè)民主化的大量實(shí)驗(yàn)，并在歐洲得到普及。在一些國家（例如瑞典和德國）法律規(guī)定工會和工人必須參與企業(yè)的管理。其他基于參與的方法50 年代和 60 年代出現(xiàn)了一些主要的理論家。這里將介紹其中的兩個(gè)主要人物。Sutermeister的

4、著作People and productivity指出了管理者可以在多于 24 個(gè)領(lǐng)域里采取措施提高員工的貢獻(xiàn)。這些領(lǐng)域分為兩大類：· 實(shí)際工作環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整 · 諸如獎勵機(jī)制、管理者/員工溝通、決策參與等流程Likert發(fā)現(xiàn)了管理者一個(gè)很重要的職能：它在不同組織層次之間起“連接點(diǎn)”的作用。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者作為“促進(jìn)者”作用于組織的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、確定組織需求以及將組織需求轉(zhuǎn)換成員工任務(wù)。實(shí)證研究并不完全支持 McGregor，Sutermeister 或 Likert 的觀點(diǎn)。但是，他們的理論在商界和一些國家仍然獲得非常廣泛的共識。敏感度培訓(xùn)參與方法派生出敏感度或者 T-

5、group 培訓(xùn)的發(fā)展。Chris Argus，Warren Bennis，Edgar Schein 和其他在英格蘭和美國培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)室的培訓(xùn)師傳授員工在非結(jié)構(gòu)化分組情況下的溝通。Bennis 和 Schein 指出他們的基本目標(biāo)如下：“改變?nèi)藗兊挠^念，使得人的因素和主觀感受被認(rèn)同，幫助管理者開發(fā)相應(yīng)技能，提高他們的人際交往能力。”雖然有證據(jù)表明這種方法的確增強(qiáng)了對人際技能重要性的重視，但缺少證據(jù)證明這種方法有益于組織目標(biāo)的達(dá)成。 管理方格Blake 和 Mouton 使用的是被廣泛應(yīng)用的一種領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)方法?；谠诙砗ザ碇莸难芯?，他們著重于領(lǐng)導(dǎo)能力的兩個(gè)方面:· 對人的關(guān)心 ·

6、; 對工作的關(guān)心對人的關(guān)心反映了領(lǐng)導(dǎo)者“關(guān)心下屬的舒適、健康和貢獻(xiàn)”的程度。對工作的關(guān)心更加以任務(wù)為中心，反映了領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道對其期望的程度。管理方格將這兩個(gè)方面結(jié)合在了一起。 雖然俄亥俄州的研究是描述性的，但Blake 和 Mouton 以規(guī)范的方式創(chuàng)建了管理方格。1-1 貧乏型領(lǐng)導(dǎo)：基本上是毫無領(lǐng)導(dǎo)1-9 鄉(xiāng)村俱樂部型：充分考慮人的需求，并創(chuàng)造了一個(gè)沒有壓力的工作環(huán)境9-1 以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)：只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出，而對人漠不關(guān)心9-9 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：是一種最好的方式，既能得到高產(chǎn)出也能體現(xiàn)人的價(jià)值5-5 代表對人和產(chǎn)出的基本滿意在不同的組織使用管理方格會得到不同的結(jié)果。實(shí)驗(yàn)研究的結(jié)果卻大相

7、徑庭。管理方格方法的價(jià)值在于它的簡單性。同一簡單化方法并不能適用于許多不同情境中。情境理論許多管理理論和模型都只適用于特定情境。他們基本上都是管理戰(zhàn)略，而非領(lǐng)導(dǎo)理論。這當(dāng)中最流行的要數(shù) Paul Hersey 和 Ken Blanchard 在 1969 年撰寫的 Management of Organizational Behavior 一書。他們的模型建立在三個(gè)特性相互影響的基礎(chǔ)之上：1. 管理者做出的指導(dǎo)或引導(dǎo)的工作量（任務(wù)行為） 2. 管理者帶來的社會情感支持量（關(guān)系行為） 3. 員工在執(zhí)行特定任務(wù)或目標(biāo)時(shí)表現(xiàn)出的就緒程度（準(zhǔn)備度）管理者根據(jù)員工的準(zhǔn)備度調(diào)整任務(wù)行為和關(guān)系行為。隨著員工

8、技能和經(jīng)驗(yàn)的增加，以及他完成特定任務(wù)能力的增強(qiáng)，他們對來自管理者的指導(dǎo)和“溫暖的啰嗦”的需要將越來越少。新的或者不可靠的員工經(jīng)常被教導(dǎo)做什么甚至是手把手的教。有豐富經(jīng)驗(yàn)和能力的員工通常被給予更多的授權(quán)，對他們只需要很少的指導(dǎo)。Hersey 和 Blanchard 的研究成果正在被越來越廣泛地接受。返回頁首什么是個(gè)人管理模型（IMM）？個(gè)人管理模型（Individual Management Model，以下簡稱IMM）是一個(gè)可視化的結(jié)構(gòu)，能幫助您理解管理者所做的工作，以及特定管理者的性格特征如何與工作匹配。它能幫助您評價(jià)自己的個(gè)人特征以及您將面臨的情況。在任何企業(yè)里面，特別是龐大而多樣化的企業(yè)

9、，管理者要做很多不同的事情。在這樣一個(gè)高度復(fù)雜的組織中，很難確切定義管理者承擔(dān)的核心和基本任務(wù)。個(gè)人管理模型（IMM）的開發(fā)，是幫助管理者理解他們在工作環(huán)境中的角色。個(gè)人管理模型 將幫助您理解您的任務(wù)和其他管理者的相同和差異之處。IMM 的快速概覽所有的管理者都要為經(jīng)營的結(jié)果負(fù)責(zé)。他們主要通過他人達(dá)到這一目標(biāo)。管理者對直線下屬的影響力體現(xiàn)在他/她創(chuàng)造的工作氛圍之中。每個(gè)管理者都要面對稍顯不同的條件因素，這些因素幫助或者阻礙業(yè)務(wù)成果的獲取。而每位管理者則擁有不同的個(gè)性、思維方式和能力等。情境條件與個(gè)人特征的共同作用導(dǎo)致不同管理者的行為差異。IMM 的組成部分目標(biāo)：是指希望得到的業(yè)務(wù)成果。管理者要

10、么被指定目標(biāo)（例如績效計(jì)劃），要么自己確定目標(biāo)，且這些目標(biāo)應(yīng)與他們所屬組織的目的和目標(biāo)相一致。 個(gè)人特征: 管理者為達(dá)到這些目標(biāo)而采取行動。每位管理者都有自己獨(dú)特的個(gè)人特征，這些特征將影響他的行為。個(gè)人特征包括： · 背景 · 技能 · 知識 · 思維方式 · 能力 · 個(gè)性條件：是指幫助或者阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的因素。在管理者和員工為達(dá)到目標(biāo)而工作的過程中，這些因素將對他們產(chǎn)生影響。例如：· 時(shí)間 · 預(yù)算 · 人員 · 公司政策 · 業(yè)務(wù)流程，例如客戶關(guān)系或者研發(fā) · 組織 &

11、#183; 評價(jià)和管理系統(tǒng) · 公司帶來的產(chǎn)品和服務(wù) · 諸如組織文化和內(nèi)外環(huán)境等因素領(lǐng)導(dǎo)、管理、實(shí)施管理者在為達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)而工作時(shí)，其角色可以概述如下： · 領(lǐng)導(dǎo) · 管理 · 實(shí)施這就是說，管理者可能: · 領(lǐng)導(dǎo)其他人，通過確定方向、給予鼓勵和身先士卒來領(lǐng)導(dǎo)其他人， · 管理業(yè)務(wù)和人員，通過計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制工作行為管理業(yè)務(wù)和人員流程， · 以及在很多情況下他們自己做一些技術(shù)、專業(yè)或行政工作。氛圍: 員工對在此工作的感覺。這包括直接影響他們完成工作的工作環(huán)境的特定方面。在最理想的情況下，管理者的努力將建立一

12、個(gè)高效率的工作氛圍，并對員工產(chǎn)生積極的影響。經(jīng)營結(jié)果：管理者和員工的工作成果。例如：· 客戶滿意 · 產(chǎn)品銷售成功 · 服務(wù)被認(rèn)可 · 價(jià)值得到提升個(gè)人管理模型 為您帶來一個(gè)將管理者的工作形象化的簡單方法。舉例：個(gè)人管理模型 帶來了一種方法觀察管理者怎樣通過他人完成工作任務(wù)。例如，新加坡的一個(gè)市場管理者沒有得到她所需要的業(yè)務(wù)結(jié)果。使用這個(gè)模型，她研究并發(fā)現(xiàn)她的目標(biāo)建立以來?xiàng)l件已經(jīng)發(fā)生了變化。人員流動比預(yù)料的要多，導(dǎo)致了現(xiàn)有勞動力經(jīng)驗(yàn)不足的情況。 于是她調(diào)整了角色以適應(yīng)改變后的情況。她可能要自己去做更多的市場工作。她可能考慮自己作為老師或者榜樣來培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)較

13、少的員工。如果她沒有這些技能，她可以指派其他人來充當(dāng)這個(gè)角色。無論她做什么決策，都是她在定義自己角色時(shí)所考慮的因素之間相互作用的結(jié)果。 在這個(gè)例子中，個(gè)人管理模型 給了她一個(gè)簡單方法來呈現(xiàn)她的工作。也能幫助她看到她和其他管理者工作情況的相同之處和不同之處。領(lǐng)導(dǎo)、管理、實(shí)施讓我們詳細(xì)考察一下您工作的組成部分。任何專業(yè)人員、中層管理人員或高層管理人員的工作都是不同程度的領(lǐng)導(dǎo)、管理和實(shí)施的組合。隨著我們工作的層次和范圍不同，每一種工作反映這 3 個(gè)角色的程度也不同。如下面的組合所示：這些圖表明：大體上，位于組織的層級越高，就越強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的角色，而更淡化實(shí)際“做”的角色。但是，個(gè)人管理模型 提醒我們，特

14、定的工作條件和工作目標(biāo)對管理者的三項(xiàng)重要管理職能的分配比例也有很大的影響。具體來講，這些職能可以如下所示進(jìn)行分解：1. 領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體在日常的很多個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，在個(gè)人與團(tuán)隊(duì)面前展現(xiàn)出個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者資格越老，“玻璃魚缸效應(yīng)”越明顯無論是有意還是無意，CEO 的每個(gè)動作都會被組織理解為有某種意義和目的。對于中層管理者而言也是一樣的，當(dāng)然影響的范圍將會更小。類似的行為包括一對一的活動，比如輔導(dǎo)和許多正式和非正式的交流。2. 領(lǐng)導(dǎo)群體和組織· 構(gòu)想組織未來愿景，并且尋求對它的支持 · 維持開放的、雙向的交流 · 對必須的組織變化做出承諾 · 在團(tuán)隊(duì)內(nèi)外建立網(wǎng)絡(luò) &

15、#183; 支持一個(gè)健康的組織文化 · 為達(dá)到期望的商業(yè)成果調(diào)整戰(zhàn)略 3. 管理人員流程保證下面描述的 5 項(xiàng)人員流程得到有效執(zhí)行。 4. 管理業(yè)務(wù)流程管理員工按規(guī)定的程序和方式做事，對導(dǎo)致用戶不滿意且不盈利方案的業(yè)務(wù)流程提出挑戰(zhàn)，管理財(cái)務(wù)，對要達(dá)到的業(yè)務(wù)成果進(jìn)行必要的改進(jìn)。一個(gè)被普遍接受的觀點(diǎn)是：流程重組需要領(lǐng)導(dǎo)，但是一旦新流程開始運(yùn)作，它們就需要被管理，包括實(shí)行持續(xù)的改進(jìn)，和管理業(yè)務(wù)的盈虧狀況。 5. 完成特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)獨(dú)自或者以團(tuán)隊(duì)方式完成特定任務(wù)，以達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。這些任務(wù)中很多本質(zhì)上是專業(yè)或者技術(shù)性質(zhì)的，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須平衡自己的各方面能力。 5 項(xiàng)人員流程關(guān)鍵人員管理子流程是

16、：人員流程特定的子流程平衡資源招聘、面試、聘用、職位發(fā)布、簽約、調(diào)動和解雇塑造工作環(huán)境績效計(jì)劃、安排搭檔、,'熟悉環(huán)境、尊重多元化開發(fā)才能培養(yǎng)計(jì)劃、培訓(xùn)和指導(dǎo)評價(jià)表現(xiàn)定期的評估、等級評定、績效改進(jìn)計(jì)劃獎勵貢獻(xiàn)補(bǔ)助、獎金、賞識、提升這5項(xiàng)人員流程詳述如下： “平衡資源”· 在商業(yè)計(jì)劃中囊括一定層次的人力資源規(guī)劃 · 基于工作需要適當(dāng)?shù)卣{(diào)配人員 · 明白何時(shí)在內(nèi)部調(diào)動人員，何時(shí)動用外部資源，在實(shí)施時(shí)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)牟呗院统绦?· 在員工中體現(xiàn)出多樣性 · 無論是兼職方式還是全職方式，保證招聘選擇的最優(yōu)平衡，同時(shí)反映多種需要 · 按計(jì)劃進(jìn)

17、行職位發(fā)布，實(shí)施員工發(fā)展。 · 根據(jù)業(yè)務(wù)需求而平衡人員招聘和解雇，并保證靈敏性和判斷的正確性“聘用人員”· 使員工的愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)和部門的目標(biāo)一致，澄清目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，并且確保員工績效計(jì)劃與公司的商業(yè)目標(biāo)一致 · 讓新員工快速適應(yīng)他們的新工作環(huán)境。 · 創(chuàng)建滿足員工多樣化需求和意愿的工作環(huán)境，使他們能全身心投入工作 · 采取正確的步驟解決員工招聘或者參與方面的爭端“人才發(fā)展”· 對團(tuán)隊(duì)所需整體技能進(jìn)行評估：保證團(tuán)隊(duì)具備服務(wù)于客戶的必須技能 · 支持團(tuán)隊(duì)成員的工作能力提升計(jì)劃 · 為員工的技能開發(fā)安排相應(yīng)的培訓(xùn)活動

18、· 通過顯性應(yīng)用技能流程來固化培養(yǎng)流程，并提高員工技能“評估績效”· 保證部門內(nèi)和相關(guān)部門之間的績效評估公正公平 · 召開評審會議 · 明確承諾和機(jī)會“獎勵貢獻(xiàn)”· 根據(jù)報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，給員工以公平公正的報(bào)酬 · 開誠布公地向員工溝通和解釋完整的薪酬計(jì)劃 · 選擇合適的獎勵 · 征求團(tuán)隊(duì)同事的意見，明確誰應(yīng)該得到獎勵 · 充分利用各種正式和非正式的獎勵 · 特別注意使用最簡單、最有價(jià)值也是最被低估的承認(rèn)方式，哪怕就是說一句真誠的“謝謝”返回頁首管理的“經(jīng)典”職能是什么?自從 Henri Fayol 首

19、先開始研究管理以來，管理職能的研究就一直是組織管理學(xué)的基本課題。它回答了這樣一個(gè)問題，“我們?yōu)槭裁葱枰芾碚?？”很多商學(xué)院以監(jiān)督或者管理職能作為學(xué)習(xí)管理的開始。這種“運(yùn)營”或者“流程”方法將管理分成 6 種職能：· 計(jì)劃 · 組織 · 人事 · 指導(dǎo) · 領(lǐng)導(dǎo) · 控制1. 計(jì)劃計(jì)劃包括決定目的和目標(biāo)，并且事先決定應(yīng)該做什么，怎么去做和誰去完成不同的任務(wù)。雖然很多管理者讓員工參與計(jì)劃過程，但管理者最終要對計(jì)劃是否能達(dá)到商業(yè)目標(biāo)負(fù)責(zé)。有時(shí)計(jì)劃是非形式的，或者甚至是邊走邊想出來的一些決定。通常管理者的計(jì)劃都是很有條理的。一個(gè)典型的計(jì)劃過程遵循以下幾步：1. 診斷：弄明白要解決的真正問題和挑戰(zhàn)是什么 2. 前提: 基于對環(huán)境的設(shè)想和情境條件 3. 建立目的和目標(biāo) 4. 定義和評價(jià)各種行動的不同過程 5. 選擇“最好”的