企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)考核體系構(gòu)建

1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)考核體系構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)考核體系構(gòu)建內(nèi)容摘要：企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過建立戰(zhàn)略性的績(jī)效考評(píng)體系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)。平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)體系，在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，本文根據(jù)我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，詳細(xì)地介紹了運(yùn)用平衡記分卡建立大型企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效考評(píng)體系的實(shí)施步驟，并指出了其成功實(shí)施的關(guān)鍵因素。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)平衡記分卡戰(zhàn)略性績(jī)效考核六億范文版權(quán)所有網(wǎng)-一站在手，寫作無憂！大型企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，我國(guó)要在全球化的競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，必須加快培育和發(fā)展一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)

2、優(yōu)勢(shì)的大型企業(yè)集團(tuán)。加入wto后，為了與國(guó)外大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)加快了發(fā)展的步伐，但與國(guó)外公司特別是跨國(guó)公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強(qiáng)首位的美國(guó)沃爾瑪營(yíng)業(yè)收入達(dá)到2465億美元，而我國(guó)在世界500強(qiáng)中排名最前的中石油年?duì)I業(yè)收入為449億美元，不及沃爾瑪?shù)?/5。與世界同行業(yè)大公司比較，美國(guó)?？松梨诠?003年?duì)I業(yè)收入為1825億美元，中石油只相當(dāng)其1/4（李榮融，2005）。因此，如何提高國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，使其在激烈競(jìng)爭(zhēng)中生存并更好地發(fā)展，已經(jīng)成為亟待解決的課題。大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效考核的必要性企業(yè)集團(tuán)一詞源于日本，英文譯為bus

3、inegroup或industrialgroup，是多個(gè)法人企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上，通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心，組建具有多層次的組織結(jié)構(gòu)及多種經(jīng)濟(jì)功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展從改革開放初期開始，當(dāng)時(shí)國(guó)家根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在需要，便制定了一系列橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合的方針政策，出現(xiàn)了以大中型企業(yè)為骨干，以名優(yōu)產(chǎn)品為龍頭的聯(lián)營(yíng)、合營(yíng)企業(yè)等多種形式的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，形成了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的雛形。而1991年國(guó)務(wù)院的71號(hào)文件批轉(zhuǎn)了國(guó)家計(jì)委、國(guó)家體改委、國(guó)務(wù)院原生產(chǎn)辦關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行試點(diǎn)的請(qǐng)示，確定了55家（后調(diào)整為57家）企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行首批試點(diǎn)，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)工作開始啟動(dòng)；

4、“十五大”以后，在“以資本為紐帶，通過市場(chǎng)形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)”方針的指導(dǎo)下，一批大型企業(yè)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來。到2002年底，我國(guó)前500家大型企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)總計(jì)已經(jīng)達(dá)到111319億元，其2002年的營(yíng)業(yè)收入相當(dāng)于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的61.26，資產(chǎn)超過100億元的有12家，并有11家大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入了2002年財(cái)富雜志公布的全球500強(qiáng)（國(guó)家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所課題組，2004），發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)的工作取得了很大成就。但是，在取得成績(jī)的同時(shí)，我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)還存在著不少問題。從企業(yè)集團(tuán)在我國(guó)的發(fā)展歷程來看，許多企業(yè)集團(tuán)的形成有著明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，現(xiàn)有的大型企

5、業(yè)集團(tuán)不少是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的，或靠行政干預(yù)甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司、中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)航空工業(yè)第一集團(tuán)公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況下形成的大型企業(yè)集團(tuán)其成員企業(yè)要么不存在資本、技術(shù)、財(cái)務(wù)和人事等方面的內(nèi)在聯(lián)系，要么是聯(lián)結(jié)紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎(chǔ)和強(qiáng)有力的控制手段，在成員企業(yè)之間磨擦較大時(shí)，核心企業(yè)無力協(xié)調(diào)，不能發(fā)揮大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源的協(xié)同作用。另外，由于企業(yè)集團(tuán)缺乏一個(gè)自然成長(zhǎng)的過程，經(jīng)常會(huì)發(fā)生由于發(fā)展經(jīng)驗(yàn)過少而帶來發(fā)展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，

6、特別是進(jìn)入世界500強(qiáng)的一片呼聲中，一些企業(yè)集團(tuán)在政府部門的支持下，盲目兼并一些與自己沒有內(nèi)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)，盲目進(jìn)入與其主業(yè)沒有多大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)，過度從事多元化經(jīng)營(yíng)，這樣做不但使加入集團(tuán)的企業(yè)聯(lián)系紐帶脆弱，不能通過內(nèi)部整合達(dá)到資源整合的效果，還使集團(tuán)企業(yè)的組織協(xié)調(diào)成本上升，甚至把核心企業(yè)拖垮。要解決以上問題，大型企業(yè)集團(tuán)必須以自身情況科學(xué)地制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并運(yùn)用一套行之有效的考核及實(shí)施系統(tǒng)，使集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的目標(biāo)甚至各員工的目標(biāo)都能和集團(tuán)的目標(biāo)一致，從而結(jié)束集團(tuán)內(nèi)各成員各自為戰(zhàn)的局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)健康持續(xù)地發(fā)展。目前，我國(guó)很多企業(yè)都建立了一套績(jī)效考核制度，但是在實(shí)際運(yùn)作過程中效果并

7、不理想，這是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)績(jī)效測(cè)評(píng)系統(tǒng)主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)和（或）質(zhì)量指標(biāo)等局部因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，但并不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績(jī)動(dòng)因，難以為改進(jìn)業(yè)績(jī)指明方向，而且傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更關(guān)注短期的利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿?，不利于企業(yè)的創(chuàng)新與積累，進(jìn)而影響企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展后勁，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬险`導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理。要解決這個(gè)問題，就應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，通過建立戰(zhàn)略性的績(jī)效考評(píng)體系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)，從而有利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。運(yùn)用平衡記分卡實(shí)施績(jī)效考核的優(yōu)越性平衡記分卡（balancedscorec

8、ard）是復(fù)興方案咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)p諾頓和美國(guó)哈佛大學(xué)教授robertskaplan在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上提出的，它有效地解決了長(zhǎng)期以來困擾管理者的難題戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施的脫節(jié)，在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要的作用。具體來說，它在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方面有兩個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)：（一）引入非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)能全面反映企業(yè)戰(zhàn)略平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為核心的評(píng)價(jià)體系，在保留傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，還引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，在這四個(gè)層面中，財(cái)務(wù)指標(biāo)包括常用的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利

9、潤(rùn)率、銷售增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率等指標(biāo)，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)企業(yè)贏利做出貢獻(xiàn)；客戶層面的指標(biāo)包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分形成具體的績(jī)效考核，保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，時(shí)刻把握客戶需求，使企業(yè)產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)需要，進(jìn)而產(chǎn)生滿意的財(cái)務(wù)績(jī)效；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)因，其主要指標(biāo)包括開發(fā)新產(chǎn)品所用的時(shí)間、生產(chǎn)周期、服務(wù)時(shí)間、服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量、管理制度與管理標(biāo)準(zhǔn)完備率等涉及生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)的指標(biāo)，是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，顧客滿意、實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值都要以內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程為基礎(chǔ)；而學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面是企業(yè)未來發(fā)展的保障，其主要指標(biāo)包括員工滿意度、員工保持

10、率、培訓(xùn)費(fèi)用、信息溝通效率等，是企業(yè)在財(cái)務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部流程層面取得較高績(jī)效水平的驅(qū)動(dòng)因素，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)層面的指標(biāo)并不是一種簡(jiǎn)單組合，它們彼此之間構(gòu)成了一條完整的因果關(guān)系鏈，即學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改善顧客滿意財(cái)務(wù)盈利。因此，一份設(shè)計(jì)良好的平衡記分卡能全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并通過一個(gè)自上而下的流程，把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，使各經(jīng)營(yíng)單位在集團(tuán)使命和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下，短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)、結(jié)果和動(dòng)因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。（二）整合組織以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于母公司可以將企業(yè)集團(tuán)各成員單位之間共同的能力、技術(shù)、資源進(jìn)行有效的管理和調(diào)配，從

11、而在其業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。而所有的這些資源整合都可以通過平衡記分卡的聯(lián)結(jié)來實(shí)現(xiàn)。為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，公司集團(tuán)將自己的戰(zhàn)略和使命分解為需要強(qiáng)調(diào)的主題，并從平衡記分卡的四個(gè)層面闡明公司以及各事業(yè)單位的作用和關(guān)鍵資源，從而讓不同的成員單位了解并分享彼此擁有的資源，然后企業(yè)就可以在公司、事業(yè)單位、部門和個(gè)人層面上分層設(shè)定記分卡，每一級(jí)別的記分卡必須支持其上一級(jí)別的記分卡。所有層次的都以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，johoamjohon公司由位于世界各地的150多個(gè)公司組成，它們都屬于保健和醫(yī)療領(lǐng)域，這些公司大部分都有著類似的客戶醫(yī)院、藥店、醫(yī)療保健組織等，每一個(gè)u

12、都能從組織的整個(gè)客戶群中獲利，公司的作用應(yīng)該是通過在u之間共享客戶以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，因此，它可以利用平衡記分卡通過在集團(tuán)內(nèi)強(qiáng)調(diào)諸如共享客戶的購(gòu)買力、交叉銷售、整合產(chǎn)品和服務(wù)等主題；為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，集團(tuán)還可以采用另一種方式，就是可以把集團(tuán)內(nèi)提供共享服務(wù)的內(nèi)部單位整合成一個(gè)部門來統(tǒng)一為其他成員提供服務(wù)，例如對(duì)許多成員單位來說，采購(gòu)是一個(gè)共享的服務(wù)流程，集團(tuán)通過整合采取集中采購(gòu)的方式享受價(jià)格折扣以及供應(yīng)商的特殊關(guān)照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務(wù)單位和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)整合起來的衡量和管理系統(tǒng)。建立戰(zhàn)略性績(jī)效考核體系的實(shí)施步驟一個(gè)完整的平衡記分卡的實(shí)施總的來說包括四個(gè)過程，即闡明愿景與戰(zhàn)略、

13、溝通與聯(lián)系、計(jì)劃與目標(biāo)制定、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)（如圖1所示）。平衡記分卡的流程開始于高級(jí)管理層把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是，由于經(jīng)理們的視野往往專注于自己的職能領(lǐng)域，因此當(dāng)職能不同的經(jīng)理們?cè)谝黄鹈枋龉具h(yuǎn)景和戰(zhàn)略時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)的成員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他們不能清楚地描述公司的戰(zhàn)略或者對(duì)公司戰(zhàn)略的看法是不一致的。因此，需要將集團(tuán)的遠(yuǎn)景或長(zhǎng)期戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四方面進(jìn)行重新描述，并將它們分別轉(zhuǎn)換成集團(tuán)層面有關(guān)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四方面的目的。當(dāng)高層管理人員對(duì)公司的戰(zhàn)略達(dá)成一致以后，平六億范文版權(quán)所有衡記分卡的戰(zhàn)略目標(biāo)需要在各個(gè)事業(yè)單位和全體員工中得到推廣，這是一個(gè)溝通與聯(lián)

14、系的過程，企業(yè)可以通過會(huì)議討論、簡(jiǎn)報(bào)、錄像、電子群組軟件等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功，集團(tuán)的平衡記分卡分解到每個(gè)事業(yè)單位，明確每個(gè)事業(yè)單位為使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)負(fù)有的責(zé)任和義務(wù)，在此基礎(chǔ)上將目標(biāo)進(jìn)一步分解，形成部門級(jí)和員工級(jí)平衡記分卡，使各部門或各員工的任務(wù)與組織戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，從而確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在成功的溝通和交流的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要根據(jù)平衡記分卡的四層面設(shè)立的目的來確定關(guān)鍵成功因素，并將關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，被選入平衡記分卡的每個(gè)指標(biāo)都是因果關(guān)系鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，并能向企業(yè)傳達(dá)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略意義。同時(shí)，為了保證所設(shè)立的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，企業(yè)需要為

15、各個(gè)指標(biāo)設(shè)立一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的方法很多，標(biāo)竿法是一個(gè)值得參考的方法，它是用來效法他人的最佳模式，同時(shí)還可以驗(yàn)證內(nèi)部建議的目標(biāo)值，不至于使戰(zhàn)略指標(biāo)落后于他人，一旦有關(guān)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的指標(biāo)確定以后，管理者就可以制定最直接實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的具體行動(dòng)方案，并根據(jù)行動(dòng)方案按重要性的次序作為企業(yè)資源分配的依據(jù)，這樣就可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成日常的經(jīng)營(yíng)措施或活動(dòng)，從而有效地落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略控制。平衡記分卡實(shí)施的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。在信息時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化莫測(cè)，很多的機(jī)遇和威脅都是當(dāng)初制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)沒考慮到的，反饋和與學(xué)習(xí)能使企業(yè)增強(qiáng)自我學(xué)習(xí)和自

16、我調(diào)整的能力。因此，通過不斷的學(xué)習(xí)與實(shí)踐獲得新認(rèn)識(shí)并隨時(shí)反饋，管理層能及時(shí)修改組織戰(zhàn)略及調(diào)整相應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，從而不斷增強(qiáng)戰(zhàn)略計(jì)劃的柔性和各事業(yè)單位的協(xié)同性。平衡記分卡實(shí)施成功的關(guān)鍵因素平衡記分卡為管理層提供了一個(gè)新的工具，然而，不少企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡改進(jìn)企業(yè)績(jī)效卻沒獲得成功，這是因?yàn)樗麄儍H僅把平衡記分卡當(dāng)作一個(gè)新的衡量工具。實(shí)際上，平衡記分卡的功能已突破單純業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)系統(tǒng)的范圍而成為一個(gè)循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡記分卡的實(shí)施實(shí)際上是啟動(dòng)如圖2所示的管理變革流程。從圖2可以看出，以平衡記分卡為基礎(chǔ)的整個(gè)管理流程的變革是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，它涉及到戰(zhàn)略的傳遞與目標(biāo)的分解、系統(tǒng)和人力資源等管理系統(tǒng)的鏈接、流程再造以及匯報(bào)、分析和調(diào)整等活動(dòng)，通過績(jī)效考核小組除連續(xù)不斷對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)常性的評(píng)估，使企業(yè)決策高層及時(shí)了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)，不斷校正績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略之間的偏差，重新審視或定義企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系。因此，成功的平衡記分卡的實(shí)施