企業(yè)戰(zhàn)略管理網(wǎng)上選擇題答案

1、A安索夫認為,產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是(現(xiàn)有市場與新產(chǎn)品組成的。 AB 兩家企業(yè)都從事同一種保健品的經(jīng)營, 原來各自在汕頭和潮州 銷售,相安無事。但是最近 A 企業(yè)為了擴大銷售,也到潮州銷售 自己的產(chǎn)品。這是(市場滲透戰(zhàn)略。B(波特于 1980年和 1985年先后出版的競爭戰(zhàn)略、競爭 優(yōu)勢兩本書,群體分方法的代表作?！鞍央u蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述(重點 集中戰(zhàn)略。百事可樂把自己的目標顧客定位在年輕人,并通過低價,從而把 可口可樂的市場份額硬生生地搶奪了一部分過來百事可樂所采 取的戰(zhàn)略類型是 (低成本集中化 北京長安商場是一家以綜合百貨公司,它的最主要競爭對手是 (北京百盛購物中心北京

2、市自 1998年起,對機動車輛尾氣排放標準進行了嚴格限制, 其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的 (政治法律環(huán)境因素。并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在(生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、 財務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同波士頓矩陣特別適用于 (多元化公司 C差異化的基本途徑有:(產(chǎn)品、服務(wù)、人事、形象差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的(獨特性。 差異化戰(zhàn)略的類型有 (產(chǎn)品差異化、 人事差異化、 形象差異化 。 差異化戰(zhàn)略指為使企業(yè)產(chǎn)品與 (競爭對手產(chǎn)品 產(chǎn)品有明顯區(qū)別, 形成與眾不同特點采取的戰(zhàn)略。產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價格的特定產(chǎn)品是指: (產(chǎn)品項目 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是一種由(

3、新產(chǎn)品領(lǐng)和(現(xiàn)有市場領(lǐng)域組成的 企業(yè)成長戰(zhàn)略。產(chǎn)品 -市場戰(zhàn)略 2×2矩陣中,新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場的結(jié)合而成(產(chǎn) 品開發(fā)戰(zhàn)略。產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略中產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有市場與(新產(chǎn)品的 組合戰(zhàn)略。產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場提供的全部產(chǎn)品線和 (產(chǎn)品項目 的組 合式搭配 , 它表明企業(yè)經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)長期資金籌資方式中, 籌資風險最大的籌資方式是 (債券 。 長期資金籌資方式中,籌資風險最低的籌資方式是(普通股。 處于不同的環(huán)境條件下,企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有(基本 型、滲透型、反應(yīng)型。從戰(zhàn)略分析角度看,成熟產(chǎn)業(yè)是指在相當長的一段時間里,產(chǎn)業(yè) 中產(chǎn)品的銷售是持續(xù) (平穩(wěn)的產(chǎn)業(yè)。從戰(zhàn)略分析角度看,衰

4、退產(chǎn)業(yè)是指在相當長的一段時間里,產(chǎn)業(yè) 中產(chǎn)品的銷售是持續(xù) (下降 的產(chǎn)業(yè) 柯達公司產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)該定義為以下哪個領(lǐng)域 (信息記錄 。 市場滲透戰(zhàn)略先由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和 (現(xiàn)有市場 結(jié)合而成的戰(zhàn)略。 D“東方不亮西方亮”是用來比喻(多元化戰(zhàn)略。當前一般而言以下哪種產(chǎn)品比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (面包 當市場逐漸成熟時,行業(yè)未來任然有發(fā)展前途時,可以選擇的市 場進入戰(zhàn)略類型是:一體化營銷迪斯尼公司在美國本土、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成 功 , 賺取了大量的利潤 . 可是在法國的迪斯尼樂園自開業(yè)以來年年 虧損 , 其原因是忽視了 (社會文化因素 電視機制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè),這種一體化類

5、型屬于:后 向一體化動態(tài)相乘效果是指企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略 運行中產(chǎn)生的(無形資源的效果。短期資金的籌集來源較多,通常有以下方式(商業(yè)信用、銀行信 用、應(yīng)付費用。對 GE 的塑料產(chǎn)品事業(yè)部來說,在考慮其競爭戰(zhàn)略時應(yīng)該考慮的 問題有 (確定采取降價策略還是個性化策略 對核心能力整合的基本方式有(技術(shù)復(fù)合、技術(shù)融合、技術(shù)的功 能性配合。對一個新興行業(yè)來說,以下哪個指標是經(jīng)營者最首要考慮的指標 (成長性指標。對于鋼鐵行業(yè)來說 , 最明顯的競爭特征是 (規(guī)模經(jīng)濟 對于旅游企業(yè)來說,下列因素中屬于宏觀因素的是(國內(nèi)居民用 于旅游的消費支出增長明顯。對于中國移動通訊公司來說 , 最主要的競爭對手是

6、 (中國聯(lián)通 多元化的戰(zhàn)略利益有:(實現(xiàn)范圍經(jīng)濟、分散經(jīng)營風險、增強競 爭力量。多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與 (新市場 組合而成的一種企業(yè)成 長戰(zhàn)略。E2005年 11月 19日, 國家稅務(wù)總局有關(guān)負責人在 “中國財稅論壇 2005”上表示,“十一五”期間要穩(wěn)步推進物業(yè)稅。這一政策對 房地產(chǎn)行業(yè)的影響是(降低進入壁壘。F反映企業(yè)成長性的指標有(銷售收入增長率。紡織印染廠,原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝 廠,現(xiàn)在紡織印染幫與服裝加工廠聯(lián)合這屬于(前向 -體化。 分散化經(jīng)營最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是(集中化戰(zhàn)略 分析安全性指標目的在于觀察企業(yè)在一定時期內(nèi)的 (償債能力 。 福耀玻璃(主營汽車玻璃

7、的上市公司決策者擬考慮同心多元化 作為進一步發(fā)展的方向,應(yīng)當優(yōu)先考慮哪個發(fā)展方向?(發(fā)展建 筑玻璃產(chǎn)品G根據(jù)波特教授對競爭對手的分析,對競爭對手的分析有四個方面 主要內(nèi)容即競爭對手的 (未來的目標、自我假設(shè)、潛在能力。公司戰(zhàn)略主要有 (增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略 幾種類 公司戰(zhàn)略資源與核心能力作為利潤源泉的持久程度代表了核心 能力的(耐久性。規(guī)模經(jīng)濟作為行業(yè)進入壁壘主要影響因素的行業(yè)是(鋼鐵業(yè) ; 汽 車制造業(yè) ; 造船業(yè)。H環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評估矩陣和(SWOT 分析法兩種。 核心能力的評價標準有哪些 (占用性、 耐久性、 轉(zhuǎn)移性、 復(fù)制性 。 海爾公司的企業(yè)使命可能是(創(chuàng)中

8、國的世界名牌。行業(yè)吸引力競爭能力矩陣是由(通用電氣公司提出的 J集中化戰(zhàn)略可以分為 (產(chǎn)品線集中化 ; 地區(qū)集中化 ; 顧客集中化 。 集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式,一種是低成本集中化,另一種 是(差異的集中化。技術(shù)創(chuàng)新的特征 (不正確性、時滯性、復(fù)雜性、累積性、不連續(xù) 性 。甲為一進出口公司,就其外部環(huán)境而言,最主要的宏觀影響因素 是(政治法律因素。價值鏈的輔助活動包括(采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè) 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。價值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是(經(jīng)營資源價值活動競 爭優(yōu)勢將經(jīng)營重點放在不同需求的顧客群上,是 (顧客集中化戰(zhàn)略 的主 要特點。將經(jīng)營重點放在不同需求的顧客群上,是 (顧客集中

9、化戰(zhàn)略 的主 要特點。教材 100頁愛立信獨立品牌手機的停產(chǎn)說明愛立信公司采取 (主 動的收縮戰(zhàn)略 教材 235頁的情景案例:新上任的總裁助理適合于用什么方法選 擇? (以上都不行 緊縮型戰(zhàn)略的類型有(轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)備、結(jié) 清 算戰(zhàn)略。 盡管對戰(zhàn)略管理要領(lǐng)概念論述差異較大,但大部分是以美國著名 戰(zhàn)略學家(安索夫的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略為核心展開的盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式各具差異,但衡量和評價核心能 力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準是相同的即 (占用性、 耐久性、 長久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。進入壁壘高低的因素主要有 (規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資本需 求、產(chǎn)品價格高低、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道 進入壁壘高和退出

10、壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響。 (高利潤高風險 進入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是(穩(wěn)定的高利潤。進入威脅的大小取決于進入壁壘的高低以及 (現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng) 。 進入威脅的大小主要取決于(進入壁壘的高低 ; 現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng) 程度。經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進行分析與選擇 , 在一定程度上彌補這一缺陷的是 (波特 經(jīng)驗認為,速動比率較為合適的比例是(1 1。經(jīng)營資源中的無形資源包括(技術(shù)資源、商譽。競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行 動,從而用盡可能大的影響力來為自己贏得同行業(yè)優(yōu)勢制造輿 論, 這屬于市場信號形式里的 (競爭者對自己行動的討論和解釋 競爭對手各種行為取向的

11、最根本動因是:自我假設(shè)競爭戰(zhàn)略主要是研究在產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題,其目的 從企業(yè)內(nèi)部來講是建立一定的 (協(xié)同效應(yīng) 久負盛名的 " 戴爾直銷 " 模式的實質(zhì)就是(大規(guī)模定定制。 具有較高市場增長率和較低相對市場占有率的業(yè)務(wù)是 (問號類 具有較高市場增長率和較高相對市場占有率的業(yè)務(wù)是 (明星類 。 決定替代品壓力大小的主要因素有(替代品的盈利能力、替代品 生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略、轉(zhuǎn)換成本。K考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營目標的要求,企業(yè) 可采取如下定價策略。 (新產(chǎn)呂定價、 產(chǎn)品組合定價、 拆扣定價、 差別定價、心理定價策略柯達公司的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域該定義為以下哪個領(lǐng)域

12、 (信息記錄 科學管理創(chuàng)始人(泰勒強調(diào),要通過計劃工作,挑選、培訓和 組織工人,以便增加產(chǎn)量?？煽诳蓸匪峁┑娜轿伙嬃掀贩N是無人可比的 . 從“美汁源果 粒橙” , 到“天與地礦物質(zhì)水” , 還有“茶研工坊”等 , 可口可樂 在中國市場共推出了近 20種飲料品牌 , 除了傳統(tǒng)的碳酸飲料 , 還 包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料 , 可謂“十項全能” . 以上資料說明可口可樂公司采用了 (水平多元化 可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭,而企業(yè)如果分別考慮實施 差異化戰(zhàn)略,哪個變量實施差異化更可能獲得成功(形象 肯德基快餐店自 1987年進入北京市場以來,不斷地發(fā)展加盟連 鎖店,占領(lǐng)北京快餐

13、市場,這屬于(市場開發(fā)戰(zhàn)略。L柳州某牙膏廠原來在生產(chǎn)兩面針藥物牙膏,現(xiàn)在又增加牙刷生 產(chǎn),這屬于(水平多元化。利潤分配是利用價值形成對(社會剩余產(chǎn)品所進行的分配。 兩個或兩個以上成員企業(yè)通過互利共存、優(yōu)勢互補,組成利益共 同體稱為(共生型企業(yè)M美國 P &G 公司于二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功, 50年 代又推出“快樂”牌洗衣粉這種品牌戰(zhàn)略是(多品牌。美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展 最快. 利潤最多的公司” , 這個口號表明了該公司的(企業(yè)愿景 美國電話電報公司對外宣稱,本公司“提供信息溝通的工具和服 務(wù)而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于 (企業(yè)使命。美國電

14、話電報公司將企業(yè)的生存目的定位于提供信息溝通工具 和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話,說明了描述企業(yè)生存目的必須 (滿足顧 客的某種需求 面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整 , 一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地 產(chǎn)項目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟適用型住房的開發(fā) , 這屬于 :(提前性變革 某企業(yè)原來經(jīng)營專為高檔消費群體的“向陽牌服裝該市場成功后 雙以該品牌進入中檔消費市場這一品牌策略就是(品牌延伸 某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏 , 現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn) , 這屬于 (水 平多元化 目前大中城市餐飲業(yè)中,消費者越來越傾向于有檔次、有品位的 餐館,“物美價廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán) 境中(經(jīng)濟環(huán)境因素影響的表現(xiàn)。N你認為手機行

15、業(yè)最主要的特征是 (行業(yè)的進入 /退出壁壘都高 能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效果的戰(zhàn)略類型是(多元化戰(zhàn)略。能夠穩(wěn)定供求關(guān)系 , 規(guī)避價格波動的戰(zhàn)略是 (縱向一體化 能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標三者之間的動態(tài)平 衡,使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展的是(戰(zhàn)略目標 P評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力、首先必須對企業(yè)的(財務(wù)狀 況進行客觀公正地分析。Q(企業(yè)經(jīng)營哲學 是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型 (簡化產(chǎn)品、 改造設(shè)計、 材料節(jié)約、 降低人工費用、生產(chǎn)創(chuàng)新奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實行的競爭戰(zhàn)略類型的是 (成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略 。企業(yè)并購的整合包括(戰(zhàn)略整合 ; 業(yè)務(wù)整合 ;

16、 文化整合。企業(yè)的成長方向戰(zhàn)略有(市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開 發(fā)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略。企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在(銷售協(xié)同效應(yīng) ; 生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng) ; 投資 協(xié)同效應(yīng) ; 管理協(xié)同效應(yīng)方面。企業(yè)核心能力的創(chuàng)建基本方式有(創(chuàng)新、整合。企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括(政治法律、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化等 宏觀因素。企業(yè)家應(yīng)具備的根本素質(zhì)是(生理素質(zhì)企業(yè)家應(yīng)具備的核心素質(zhì)是(政治素質(zhì)企業(yè)家應(yīng)具備的基本素質(zhì)是(技能素質(zhì)企業(yè)家應(yīng)具備的首要素質(zhì)是(思想素質(zhì)企業(yè)家應(yīng)具備的重要素質(zhì)是(心理素質(zhì)企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的不同表現(xiàn)在(對企業(yè)發(fā)展的觀念不同 ; 工 作重點不同 ; 知識結(jié)構(gòu)要求不同 ; 素質(zhì)不企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包

17、括(技術(shù)資源 ; 商譽。企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基 (核心能力 企業(yè)目標是企業(yè)在一定的時期內(nèi),為實現(xiàn)其使命所要達到的長期 結(jié)果企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素一般可分為以下幾類:(企業(yè)的戰(zhàn)略能 力 ; 企件資源條件。 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資淅開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、 (人才使用戰(zhàn)略三個方面企業(yè)通過有效途徑降低成本,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的 成本,甚至在同行業(yè)中最低的成本,從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn) 略是(低成本戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括 (宏觀環(huán)境、 微觀環(huán)境、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 。 企業(yè)文化應(yīng)具備哪些方面 (文化特征、文化建設(shè)過程、文化環(huán)境 適應(yīng)性、文化與目標,戰(zhàn)略的一致性 。企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下

18、內(nèi)容(目標的完成情況、戰(zhàn)略的執(zhí)行 情況、成績與經(jīng)驗。企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的 各種活動的集合是(企業(yè)價值鏈企業(yè)在目標市場上可以 " 扮演 " 不同的角色、即 (市場領(lǐng)導者、市 場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補缺者 。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,常達到具體生產(chǎn)問題,影響企業(yè)戰(zhàn)略目 標的實現(xiàn)。(物料方面的問題、制造管理方面的問題企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有(高層次性、整體性、動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略管理演進的長期計劃階段開始于 (20世紀 50年代初期 企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在 (美國 企業(yè)戰(zhàn)略過程是由三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系,循環(huán)反復(fù)、不斷完善 (動 態(tài) 管理過程。 這三個環(huán)節(jié)是

19、(戰(zhàn)略分析、 戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略實施 。 企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)當具備的核心素質(zhì)是:政治素質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是(全局性。企業(yè)中一般采用(預(yù)算方法來分配資金資源。企業(yè)追求范圍經(jīng)濟,目的是實施(多元化戰(zhàn)略企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)是 (公司戰(zhàn)略。強調(diào)對 " 優(yōu)秀戰(zhàn)略 " 的研究方向作出主要貢獻的學者是 (伊丹敬 之 企業(yè)戰(zhàn)略目標是一個總體概念, 必須進行分解, 分解的標準是 (按 層次或時間階段 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)(企業(yè)經(jīng)營思想 的體現(xiàn)。R日本索尼公司于 1989年以 54億美元的價格買下了美國哥倫比亞 和三星兩家電影公司,此時實施的戰(zhàn)略是 (縱向一體化戰(zhàn)略

20、如果你是從事運動鞋生產(chǎn)的 , 你的企業(yè)使命應(yīng)表述為 (以顧客行 走舒適為己任 如果企業(yè)處于 SWOT 矩陣的第象限,那么宜采用戰(zhàn)略是(先穩(wěn) 定后發(fā)展戰(zhàn)略。如果一個產(chǎn)業(yè)的進入壁壘比較高 , 對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就 (越小 若 MP4產(chǎn)品得到消費者認同 , 預(yù)計需求會劇增 , 生產(chǎn) MP4的廠商最 應(yīng)該考慮實施 (橫向一體化 戰(zhàn)略2005年 11月 19日, 國家稅務(wù)總局有關(guān)負責人在 “中國財稅論壇 2005”上表示,“十一五”期間要穩(wěn)步推進物業(yè)稅。這一政策對 房地產(chǎn)行業(yè)的影響是(降低進入壁壘。S生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有(發(fā)展戰(zhàn)略、有重點的發(fā)展戰(zhàn)略、 調(diào)整戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略。生物制藥具有高成長性行

21、業(yè),其進入壁壘和退出壁壘的組合是 (進入壁壘高 , 退出壁壘高 勝利公司是一家專門經(jīng)營化妝品業(yè)務(wù)的公司沒有下屬的子公司 和分公司該公司的戰(zhàn)略管理層次構(gòu)成是 (競爭戰(zhàn)略-職能戰(zhàn)略 。 石油公司對石油化工企業(yè)來而言 , 決定他們討價還價能力的最 主要因素是 (產(chǎn)業(yè)集中度 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段是(戰(zhàn)略方案 實行多元化戰(zhàn)略的缺點有:(分散企業(yè)資源 ; 加大管理難度 ; 提高 運作費用 ; 加劇人才缺口世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威波特教授認為,制定競爭戰(zhàn)略的本質(zhì),在 于把企業(yè)與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來,因此,企業(yè)最關(guān)心的是其所 在產(chǎn)業(yè)的(競爭狀態(tài) 市場競爭中此起彼伏的價格大戰(zhàn)是由于行業(yè)的(固定成本高。 市場滲透戰(zhàn)略是

22、由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與(現(xiàn)有市場組合而成的一種 企業(yè)成長戰(zhàn)略。市場細分的實質(zhì)是(需求的細分。市場信號主要有哪幾種形式(事前預(yù)告、交叉回避、事后宣告、 競爭者對自己的行動討論和解決。市場營銷戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略的哪一個層次?(職能戰(zhàn)略市場營銷組合戰(zhàn)略的目的是以 (顧客 為中心 , 使產(chǎn)品定價、分銷、 促銷四種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合 , 形成協(xié)同力量使更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目 市場增長率相對市場占有率矩陣應(yīng)用的假設(shè)前提是:行業(yè)的 吸引力由(市場增長率 來表示企業(yè)實力由市場占有率來表示 市場戰(zhàn)略選擇的幾種模式是(單一市場集中化、市場專業(yè)化、產(chǎn) 品專業(yè)化、全面進入、大規(guī)模定制。市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略最主要的優(yōu)點是:(早期投資少 衰退產(chǎn)

23、業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有(領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略 所謂差異化戰(zhàn)略,是指為使企業(yè)產(chǎn)品與(競爭對手產(chǎn)品產(chǎn)品有 明顯的區(qū)別,形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略失效,是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了(戰(zhàn)略目標和 戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。所有產(chǎn)品都使用同一個品牌的品牌策略是(家庭品牌。TTCL 并購法國阿爾費公司 , 這屬于 (成長型戰(zhàn)略 TCL 正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域, 這一戰(zhàn)略層次屬于 (公司戰(zhàn)略 。 投資組合戰(zhàn)略的影響因素有 (盈利與風險、 經(jīng)營規(guī)模、 產(chǎn)業(yè)性質(zhì) 。 W外部環(huán)境分析的主要目的在于找出企業(yè)所面對的 (機會與威脅 。 為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模,海爾集團

24、公司整體收購合肥黃 山電子集團公司,這屬于(橫向一體化。維持類經(jīng)營單位所在的象限也稱為(黃燈區(qū)。未來展望由未來(1030年的遠大目標和對目標的生動描述組 成。沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗麑嵭辛?(簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 X“××公司旨在提供娛樂活動而不是經(jīng)營電影業(yè)”描述的是(企 業(yè)生存目的。西單商場的目標市場定位是 :大眾化的精品店。有部分顧客抱怨 商場的裝修檔次太低 , 商場里的椅子太少。有人建議商場進一步 裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例 , 并力求使名牌商品物 美價廉 , 請問這種建議有什么問題 ?(建議的措施方案與企業(yè)目標 不一致 下列要素中, 不屬于安索夫企業(yè)戰(zhàn)略

25、管理要素的有 (核心能力 。 下列戰(zhàn)略中屬于競爭戰(zhàn)略的是(低成本戰(zhàn)略?，F(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同,但有著較強的市場關(guān)聯(lián)性 的,這樣的多元化稱為 (水平多元化 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指 (產(chǎn)業(yè)內(nèi) 各個企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程 度。新興產(chǎn)業(yè)的不克定性主要表現(xiàn)在 (技術(shù)不確定性、 經(jīng)濟不確立性、 組織不確定性、策略不確定性。新興產(chǎn)業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果,或 (新的消費需求 的推動, 或其他經(jīng)濟、技術(shù)因素變化使某種新產(chǎn)品或新服務(wù)成為一種現(xiàn)實 的發(fā)展機會,從而形成或重新形成一個產(chǎn)業(yè)。需要有規(guī)模經(jīng)濟效益支持的戰(zhàn)略類型是(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 銷售渠道分析的重點是對(銷售渠道管理進行評價分析Y(銀行信用是指利用短

26、期借投來融通短期資金。應(yīng)變的戰(zhàn)略一書的作者是(魁恩。1956年宜家開始試用平板包裝, 這個舉動當初只是為了節(jié)約運輸 空間,而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個構(gòu)成部分宜家這是采 用了 (產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和 (經(jīng)營戰(zhàn)略 的影響。 要了解企業(yè)財務(wù)及經(jīng)營的發(fā)展變化情況,需要對企業(yè)財務(wù)資料進 行:動態(tài)分析一般而言,常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有(常規(guī)戰(zhàn)略變化、有限的戰(zhàn)略 變化、徹底的戰(zhàn)略變化、企業(yè)轉(zhuǎn)向。一般講戰(zhàn)略變革時機有 (提前性變革 ; 反應(yīng)性變革 ; 危機性變革 。 一般來說,企業(yè)使命的表述應(yīng)包括(企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲 學、企業(yè)形象。一般來說, 一個現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略

27、的三個層次是 (公司戰(zhàn)略 ; 競爭(事業(yè)部戰(zhàn)略 ; 職能戰(zhàn)略。一般來說進入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是(低利潤高風險。 一般來說進入壁壘高退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是(高利潤高風險。一般戰(zhàn)略變革時機有 (提前是性變革、 反應(yīng)性變革、 危機性變革 。 一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司主準備進行多元化經(jīng)營 , 你建議最優(yōu) 先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是(青少年奶粉一體化戰(zhàn)略的類型主有 (橫向一體化、 縱向一體化、 向前一體化、 向后一體化、混合一體化。影響買方的討價過程能力的因素主要有 (買方的集中度、產(chǎn)品在 成本中所占的比重、轉(zhuǎn)換成本的大小、產(chǎn)品差異化程度、買方盈 利能力。由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn) 略稱為

28、(市場滲透戰(zhàn)略。由相關(guān)市場與全新產(chǎn)品組成產(chǎn)生的戰(zhàn)略是(產(chǎn)品發(fā)明。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例 , 并力求使名牌商品物美價廉 , 請問這種建議有什么問題 (建議的 措施方案與企業(yè)目標不一致 與其他相似企業(yè)乃至整個行業(yè)的財務(wù)比率作橫向比較,要從什么 角度看財務(wù)報表。(靜態(tài)原油生產(chǎn)公司對石油化工企業(yè)而言 , 決定他們討價還價能力的最 主要影響因素是 (產(chǎn)業(yè)集中度 運用雷達圖進行分析時,當指標值處于標準線以內(nèi)時,說明該指 標(低于同行業(yè)水平。Z(戰(zhàn)略目標 是企業(yè)使命的具體化,是企業(yè)追求的較大的目標。 在競爭戰(zhàn)略一書中 (波特 提出了著名的五方面競爭力量模型 在保健品和化妝品產(chǎn)

29、業(yè)中, 最重要的進入障礙是 (產(chǎn)品異 。 在波士頓矩陣中,每個圓圈的面積代表了(該項業(yè)務(wù)銷售收入 在產(chǎn)品 -市場 3×3矩陣中,市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品與(新興 市場組合而成的戰(zhàn)略。在產(chǎn)品 -市場 3×3矩陣中,相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè) 戰(zhàn)略類型是(多元化。在產(chǎn)業(yè)的生命周期中競爭相對激烈的時期是(增長緩慢時。 在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域,遵循相同或類似戰(zhàn)略的公司稱為 (戰(zhàn) 略集團 。在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時,如果是指大生產(chǎn)則采用(成本領(lǐng) 先戰(zhàn)略戰(zhàn)略較好。在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評欄目中,有一份關(guān)于北京長安商場的作 業(yè)。請問長安商場的最主要競爭對手是(復(fù)興商業(yè)城在分析企業(yè)的財

30、務(wù)能力時, 應(yīng)用的流動性指標有 (總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ; 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ; 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在某個特定的產(chǎn)業(yè)中相互關(guān)聯(lián)的,在地理位置上相對集中的若干 個企業(yè)和機構(gòu)的集合是 (企業(yè)集群。在評價核心能力時,耐久性標準強調(diào)的是公司的(無形資產(chǎn) 在市場增長率 -相對市場占有率矩陣中,當市場增長率低,相對 市場占有率高的時候,它是屬于哪些企業(yè)。(金牛類在所有的公司戰(zhàn)略類型中,最不期望、最不樂意作出選擇的戰(zhàn)略 是 (清算戰(zhàn)略 。 在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中,企業(yè)與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢 的特征和條件是(競爭優(yōu)勢。在下列行業(yè)中進入壁壘以產(chǎn)品差異優(yōu)勢為主的是(保健品。 在新波士頓矩陣中, 橫軸表示經(jīng)營單位所具備的 (競爭地位差別 在行業(yè)吸引力 -競爭能力矩陣中,擴張類經(jīng)營單位所處的象限也 稱為(綠燈區(qū)。在戰(zhàn)略實施過程中,企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制訂與實施自 己戰(zhàn)略的模式是 (增長型 在戰(zhàn)略選擇與評價矩陣中,具有戰(zhàn)略建議籠統(tǒng)性不足的模型是 (行業(yè)吸引力競爭能力矩陣 戰(zhàn)備目標的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性 (權(quán)變性 等原則。戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)是(企業(yè)使命戰(zhàn)略管理的要素包括(產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、 協(xié)同作用。戰(zhàn)略管理過程包括(戰(zhàn)略分析 ; 戰(zhàn)略制定 ; 戰(zhàn)略實。戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展先后順序來看,大體經(jīng)過了以下環(huán)境的