SWOT矩陣中的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)用分析

1、SWOT矩陣中的企業(yè)開展戰(zhàn)略應(yīng)用分析最近看到一句話：路線對了，沒有人會(huì)有人，沒有槍會(huì)有槍。這是一 個(gè)革命家的通俗化語言，大體說的就是：只要革命路線和方向是正確 的，就會(huì)有追隨者，就會(huì)獲得革命所需要的武器。我覺得這句話對于 一個(gè)企業(yè)來說同樣適宜：只要企業(yè)開展的戰(zhàn)略方向是正確的， 就能夠 找到適宜的人才和市場營銷方法。 反之，如果企業(yè)的開展方向一開始 就是錯(cuò)誤的，那么樹倒猢猻散的結(jié)局也就是注定的了。 企業(yè)開展戰(zhàn)略 可以說是企業(yè)家最胸有成竹的，可也往往是最讓企業(yè)家最迷茫的。 既 然從事了某個(gè)行業(yè)，那么企業(yè)的戰(zhàn)略方向就是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者， 如果成 為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么就采取多元化戰(zhàn)略，看起來戰(zhàn)略方向清晰而

2、又 明確。但是更多的企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)機(jī)是微乎其微，那么在企業(yè)開展的過程中，如何秉持戰(zhàn)略方向或如何調(diào)整戰(zhàn)略方向？這往往對 一個(gè)企業(yè)家來說是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。 通過對企業(yè)的SWOT矩陣分析， 我們大體可以幫企業(yè)找到根本的戰(zhàn)略方向， 而不至于出現(xiàn)南轅北轍的 偏差。在SWOT矩陣中，有4個(gè)象限，每個(gè)象限就會(huì)有一種相應(yīng)的 戰(zhàn)略方向。先看第一象限：在第一象限中，企業(yè)的主業(yè)具有明顯的技 術(shù)、管理、營銷等方面的優(yōu)勢，在行業(yè)中具有明顯的競爭力。同時(shí)， 經(jīng)營行業(yè)或產(chǎn)品有明顯的市場需求，并且市場容量有進(jìn)一步擴(kuò)大或宏 觀政策經(jīng)濟(jì)形式有鼓勵(lì)或支持相關(guān)行業(yè)和產(chǎn)品的時(shí)機(jī)。在這種環(huán)境條 件下，企業(yè)需要采用的開展戰(zhàn)略是增長

3、型戰(zhàn)略。 企業(yè)需要做的就是利 用自己的優(yōu)勢繼續(xù)增加產(chǎn)量和提高市場占有率， 無須杞人憂天擔(dān)憂企 業(yè)的前途，也不要舍棄自己的優(yōu)勢而盲目向不熟悉的領(lǐng)域多元化，除非主業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)和經(jīng)營管理能力已經(jīng)成熟， 企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一種健康 穩(wěn)定的開展?fàn)顟B(tài)，并且處于良性循環(huán)。有一家地方企業(yè)，擁有自主的 花生生產(chǎn)基地，產(chǎn)品也具有自己的特色優(yōu)勢，產(chǎn)品很適合應(yīng)用于各類 食品和食用油等深加工產(chǎn)品，在國內(nèi)外都擁有良好的客戶資源。 對于 這個(gè)企業(yè)，在生產(chǎn)和初級(jí)加工領(lǐng)域已經(jīng)有了自己的優(yōu)勢， 市場需求又 有進(jìn)一步擴(kuò)大的趨勢，如果采用增長型戰(zhàn)略是最適宜的。 但企業(yè)因有 了一定的規(guī)模和資金根底，總想在多?；褪称妨闶垲I(lǐng)域開展， 結(jié)果 選

4、擇了自己并不熟悉的休閑食品市場化渠道拓展和其他行業(yè)，結(jié)果多元化多年，除了花錢買教訓(xùn)，并沒有取得實(shí)質(zhì)的效益。幸虧企業(yè)主并 非冒進(jìn)型，仍然保持了主業(yè)的穩(wěn)定開展，才不至于使企業(yè)陷入困境。 再看第二象限：在第二象限中，企業(yè)本身在技術(shù)、管理和營銷方面都 沒有優(yōu)勢，甚至處于劣勢，但企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品仍處于朝陽行業(yè)，市場 需求有進(jìn)一步井噴的趨勢。對于這種企業(yè)，筆者還是建議采用扭轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略。行業(yè)雖然是朝陽行業(yè)，但企業(yè)自身并不具備在此行業(yè)開展的基 礎(chǔ)，不必戀戰(zhàn)，趁早轉(zhuǎn)型為好，賺錢的行業(yè)并不只有這一個(gè)。筆者曾 為一個(gè)消費(fèi)品電子商務(wù)公司做營銷參謀， 該公司是希望建立一個(gè)消費(fèi) 品電子商務(wù)平臺(tái)，自建一個(gè)消費(fèi)者管理平臺(tái)和物流

5、體系， 最終建成類 似紅孩子和禾健之類的企業(yè)。企業(yè)成立初期，開展還算比擬順利，隨 著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，對平臺(tái)的實(shí)用性、客戶管理的系統(tǒng)性提出了更 高要求，同時(shí)也對資金有了更高要求。該公司老板原是世界軟件巨頭 的中高層人員，對這種業(yè)態(tài)感興趣但對消費(fèi)品營銷管理缺乏經(jīng)驗(yàn)和危 機(jī)意識(shí)，進(jìn)一步開展受到來自理念和資金的限制， 最終該公司還是選擇了轉(zhuǎn)型，公司老板還是選擇在熟悉的軟件行業(yè)繼續(xù)開展。 再看第三 象限：在第三象限中，企業(yè)本身在技術(shù)、管理和營銷方面都沒有優(yōu)勢。 同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和行業(yè)也已經(jīng)成為了夕陽行業(yè)，市場需求逐步萎縮。對于這種企業(yè)，筆者的建議是：采用防御型戰(zhàn)略。企業(yè)所經(jīng)營 的產(chǎn)品雖然市場逐步萎

6、縮，但還不至于立刻消失。這給了企業(yè)一個(gè)逐 步縮小規(guī)模、壓縮本錢和研發(fā)新品的時(shí)機(jī)。最后再看第四象限：在第 四象限中，企業(yè)本身仍然具備明顯的技術(shù)、管理、營銷等方面的優(yōu)勢， 在行業(yè)中具有明顯的競爭力。但是行業(yè)開展空間已經(jīng)受到限制， 企業(yè) 進(jìn)一步開展的空間受到限制。對此，筆者建議企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略， 向相關(guān)或其他行業(yè)開展。筆者為某國字頭集團(tuán)企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，就 遇到這種情況。該企業(yè)的主業(yè)已經(jīng)占到行業(yè)的 80%的市場份額，可以 說是處于壟斷地位，每年的市場容量并沒有明顯的增加， 企業(yè)如果想 繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，幾乎沒有空間，最好的方法只能是提價(jià)。好在主業(yè)每 年還有明顯的競爭優(yōu)勢和比擬穩(wěn)定的增長， 再綜合企業(yè)的各種資源和 能力條件后，我給該企業(yè)的建議是以主業(yè)穩(wěn)步增長型戰(zhàn)略為依托的多 元化戰(zhàn)略，并通過多元化戰(zhàn)略分析指明了多元化方向。 通過理論和實(shí) 際的分析解釋，企業(yè)中高層對我給出的建議一致表示認(rèn)同， 并制作了 企業(yè)開展戰(zhàn)略手冊，成為企業(yè)未來 10年，乃至更長時(shí)間的戰(zhàn)略指導(dǎo) 范本。通過SWOT矩陣，我們很容易找到企