部門績效考核結果與員工利益

1、部門績效考核結果與員工利益緊密掛鉤的弊端    一、案例及問題的提出    Z公司是某電信運營商的地市級分公司，在某管理顧問公司設計以KPI為核心的考核體 系基礎上，建立了自己的KPI考核體系。Z公司組織架構的簡化模型如圖1所示。        Z公司的績效管理分為兩個管理鏈條：一是以部門為考核對象基于團隊績效管理的部門 績效管理鏈條；一是以員工為考核對象的員工績效管理鏈條(圖2。    ，如果部

2、門 績效考核結果和員工利益掛鉤太緊密，反而會產生負面影響。讓我們循著Z公司所碰到 的問題進一步探討由此可能存在的弊端。    先來看看部門績效考核結果和員工利益掛鉤太緊密的情況(圖3。        (一部門績效考核結果對員工利益的影響度和KPI指標值的選擇彈性勢必消耗部門主管 的管理精力    從圖3可以看出，部門考核結果極大地影響了員工的利益。短期看，部門季度績效得分 的一分之差就會影響部門季度績效工資總額，輕則5000元，重則超過

3、3萬元。部門越大 ，績效工資總額越多，影響績效工資的額度就越大。從年度來看，如果部門的年終績效 考核為三等，則該部門不光優(yōu)秀和良好等級的員工比例下降，而且要有一定比例的員工 被淘汰。從長期來看，員工次年的住房補貼、退休時可以享受的企業(yè)補充年金都和當年 度的績效考核結果掛鉤，無法被評為優(yōu)秀和良好等級的員工利益就受到很大的影響。    另一方面，部門KPI的選擇存在一定的彈性。關鍵是如何確定“關鍵”兩個字。理論上 可以根據德爾菲法、兩兩權重比較法根據省公司下達的經營指標和市場特點來確定。但 是如何篩選出一致認同的“關鍵”指標，部門之間往往存在很大的分歧。其次

4、，為了完 成本部門的KPI，各部門都希望其他協(xié)作部門也承擔一定的KPI，而考核組織部門出于對 管理成本的控制，又一定要讓KPI真正體現“關鍵”，必須控制一定的考核指標數量。    最后，對于KPI指標值的討價還價。Z公司所處的電信運營市場錯綜復雜，市場條件的 變化以及考核結果的深遠影響促使各部門主管不得不對指標值的確定討價還價。    (二部門考核與員工利益緊密掛鉤讓工作努力、績效顯著的優(yōu)秀員工為部門的績效扣 分承擔責任，打擊優(yōu)秀員工的積極性    由于部門績效考評結果對本部

5、門的所有員工都會造成影響。承擔職責比較多的部門犯 錯誤被扣分的絕對量也比較大，同時，承擔職責比較多的部門需要優(yōu)秀員工的絕對數也 比較多，這就出現這種現象：同樣崗級的員工，在承擔職責比較多的部門工作的員工月 績效工資可能會比在承擔職責比較少的部門工作的績效工資少。這種差異即使很小，也 會對員工造成負面影響，他們會認為自己的工作成績沒有得到公正評價，認為自己再怎 么努力，由于本部門其他員工的過錯拖累了自己，自己又很難對減少本部門其他員工的 過錯有所幫助。這種負面激勵就會引導工作積極的員工下意識選擇對責任的逃避。    (三由于部門績效結果牽掣員工切身利益太多

6、，將造成部門之間得分盡可能接近    根據團隊績效測評理論，團隊之間的評比有一個很重要的前提，就是各個團隊之間共 性的地方要大。Z公司各部門之間的職責、可使用的資源、工作方式、人員配備存在很 大的不同。而KPI又是很強調以結果為導向的考核體系，各部門之間的工作結果相比較 而言存在很小的共性。強行進行團隊績效測評的結果，只會造成各部門主管就本部門所 承擔的職責進行針對KPI指標組成和指標值的“據理力爭”。由于各個部門之間的共性 很小，就不難設想部門之間的考核拉不開差距了。    (四激烈的部門績效考核隱含著對部門主管

7、的考核缺位    Z公司激烈的部門考核表象下面其實隱含著對部門主管的考核缺位?？梢越柚鷪D4得出 比較清晰的解釋。        目前Z公司將部門的績效指標直接與部門主管的績效指標劃等號，造成對部門主管的考 核缺失。根據上面的論述，由于部門績效考核結果與部門員工利益關系鏈很長、很深， 加上部門之間的共性比較小，所以部門與部門之間盡可能縮小績效考核得分的差距成為 必然，此時，部門主管的工作努力程度、工作結果就得不到客觀的評價，因為他的得分 就是部門的績效得分，個人績效比較差的部門

8、主管也因此不會被拉開差距。    三、對策與建議    (一減少部門績效考核結果對員工利益的影響程度    1.取消部門績效考核結果對員工切身利益的負激勵。也許有人會擔心部門績效考核結 果和員工利益掛鉤不緊密，員工就不會主動關心部門的經營績效，部門主管也就缺乏對 員工的指揮調度權威。其實，通過崗位職責要求和員工績效協(xié)商，將部門的績效責任目 標分解到每個小團隊或者單個員工崗位上，讓員工的責、權、利到位，就會有效調動員 工的工作積極性。   

9、0;2.部門之間的績效考核結果盡可能不排名，如果一定要進行排名的話，要體現對共性 指標的考核，以正激勵為主。根據公司年度經營管理的目標，對共性比較強的指標進行 考核。例如，對部門的預算管理、文檔管理規(guī)范性、作業(yè)指導書的撰寫和維護的程度、 部門的合理化建議質量和數量、固定資產管理的規(guī)范性、安全管理等進行單項考核排名 ，然后就考核結果對部門整體獎勵，盡量采取以正激勵為主。這樣的部門考核結果排名 ，就容易產生引導性的管理效應，讓部門主管在認同這種單項考核指標的前提下強化本 部門的相應管理工作。    (二強化員工績效管理鏈條，同時強化對部門主管的考核    對部門主管的考核除了KPI之外，還要輔以360度考核。部門主管是公司的中堅力量， 部門主管對部門的經營管理效果