2018年實用管理基礎(chǔ)形考作業(yè)

1、實用管理基礎(chǔ)作業(yè)1學完教材前二章內(nèi)容后，完成本次考核任務。案例分析一文化到位找到新感覺四川華誠銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華公司）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企 業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1, 680萬元，居省紡織 行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。、認識到位隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè) 管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認為，社會的 巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已 成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入

2、經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動。20世紀90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等 位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競 爭優(yōu)勢?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。、機制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。首先，建立考核機制。結(jié)合企業(yè)實際，公司出臺了15個實施細則，實行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應知的事情 了如指掌。再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開

3、欄公布的個人獎罰、產(chǎn) 質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才 560人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認為：企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn), 培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導和規(guī)范。首先，要求各級黨組 織和管理人員掌握各自負責的情況，準確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。其次，以先進 典型引導群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建 功” “百千萬無疵”、“操作明星”等競

4、賽。抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學習，每月兩次。公 司年年都有職工培訓規(guī)劃，月、季有落實，“操作技術(shù)培訓”、“成本核算培訓”等貫穿全年始 終，形式多-樣，特色鮮明。四、投入到位銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程， 是因為它同經(jīng)濟工作一樣, 投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生 產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、 政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文 化建設(shè)。僅“九五”期間

5、，公司就投資 450余萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠 化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣 勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十 塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)， 入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的 企業(yè)文化氛圍。請結(jié)合案例回答下列問題:1. 什么是企業(yè)文化？它包括哪些內(nèi)容？ （15分）企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物 質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)

6、精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的 價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍 層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象 的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用;對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用2. 銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？（20分）答：市場變化市場競爭，企業(yè)生存空間 職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的 不足上述四個方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新

7、的理念價值觀和作為方式3.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（15分）答：機制方面，銀華公司建立和完善了考核機制、監(jiān)督機制、分配機制、人才選拔機制等，促成新的行為方式 從教育方面，銀華公司注重引導和規(guī)范職工的日常行為，定期組 織員工學習等。3）加強投入，包括人財物的投入。案例分析二東方電力公司的計劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，長期以來，王總經(jīng)理一直認為，編制一份可行的公司計 劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時間，想方設(shè)法促使公司編制計劃方案并進一步 完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負責編制計劃，雖然 每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)

8、理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨立 決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負責人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒有進展。公共關(guān)系的領(lǐng)導不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認為，電 業(yè)的利潤已經(jīng)夠高了。公司應該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費。負責電力供應的副總 經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同 時向顧客提供更好的服務。他覺得顧客是第一位的，費用則是第二位的。厘王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問秉公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做好。副總經(jīng)理負責編制計劃，而他的職員正在努力地進行研究和做預測，并把研究和預測情 況提交給總經(jīng)理。由于

9、所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工 作，因此，他們對此興趣不大。請結(jié)合案例回答下列問題:1 .企業(yè)為什么要編制計劃？（10分）答：編制計劃可以給出組織未來努力的方向，減少不確定性和環(huán)境變化帶來的沖擊，使浪費和冗余減至最小。以及設(shè)立標準便于進行控制。具體來說，首先計劃是一種協(xié)調(diào)過程。其次，通過計劃可以促使管理者展望未來，預見環(huán)境變化對組織造成的影響。最后，計劃為控制提供了標準和依據(jù)。2.計劃工作的程序是怎樣的？ （10分）（1）答：完整的計劃工作應包括以下幾個環(huán)節(jié)： 機會分析、確定目標、明確計劃的前提條件、提供可選）的方案、評價各種備選方案、選擇方案、計劃分解、編制預算

10、。3. 怎樣才能使該公司有效地制定計劃？ （15分）答：首先確定公司的總目標，再制定各部門的分目標。分目標的制定要以總目標為依據(jù), 各部分之間必須相互協(xié)調(diào)，切忌獨立決策，各行其職，只有這樣才能有效地制定計劃。4. 如果你是顧問，有關(guān)計劃的類型方面，你會給公司哪種建議？（15分） 答：公司按照計劃的廣度分類，將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應用于整個組織, 有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需求；來制定，并通過確定使命、目標、方針來協(xié)調(diào)組織部 門的關(guān)系。作業(yè)計劃以某項職能活活動為對象，有中低層管理人員計劃的要求來制定，內(nèi)容 具體，操作性強。實用管理基礎(chǔ)作業(yè)2學完教材前4章內(nèi)容后，完成本次考核任務

11、。案例分析一巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴思斯醫(yī)院院長戴維斯博士打來電話，要求立即做 出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立 即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了， ”她開始申述：“我在產(chǎn)科當護士長四個月，有兩三 個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最 大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧。像這樣的事情，每天都在 發(fā)生?！白蛱煸缟?:45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士） 給我的。她告訴我，她上午10點

12、鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會匯報時用。我知道，這樣一份報告至少花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這兒要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下；我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了。我跟你說,戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”請結(jié)合案例回答下列問題:1. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應堅持哪些原則？（10分）答：設(shè)計組

13、織結(jié)構(gòu)應遵循以下基本原則：（1）有效性原則；（2）分工與協(xié)作原則；（3）權(quán)責利對等原則；（4）分級管理原則；（5）協(xié)調(diào)原則；（6）彈性結(jié)構(gòu)原則。2.一般來講，醫(yī)院的正式指揮鏈應該是怎樣的?（10分答：醫(yī)院指揮鏈如下:3.案例描述中有人越權(quán)行事了嗎?（15 分）答：有人越權(quán)行事了。外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時，沒經(jīng)過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科 借用走兩名護士，屬跨科室行使權(quán)力。產(chǎn)科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導基層護士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護士反映，而是直接打給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級

14、鏈行事。4.戴維斯博士應該怎樣改變現(xiàn)狀?（15 分）答：1）對醫(yī)院進行更完善組織設(shè)計，重要的是制定詳細的規(guī)章制度，一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。2職權(quán)明確，職責到人，各負其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護士受產(chǎn)科部護士長的指揮，調(diào)動，管理，產(chǎn)科護士長的工作由基層護士監(jiān)督員將情況反映給主任護士，基層護 士監(jiān)督員既是各病區(qū)護士長的直接主管，同時又是主任護士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動有序。在授權(quán)的同時要授責，否則會給濫用職權(quán)造成機會。醫(yī)療行業(yè)是個非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以，尤其強調(diào)管理有序

15、，職責明確。救死扶傷工作又是一個綜合性，復雜性，緊迫性，至關(guān)重要的工作。在強調(diào)各部門分工的同時，更要注重院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。如：會診等。但一定要在院醫(yī)務處或主任護士的統(tǒng)一安排，協(xié)調(diào)下進行。否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。案例分析二李科長的煩惱李平（女），某大學工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平 工作認真負責，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應 原廠的要求，回來工作。該廠技術(shù)科科長前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長負責。王副科長及其他技術(shù)員雖然資 歷較長，但均為本科以下學歷。此時企業(yè)急需開發(fā)一批新產(chǎn)品，而李平的碩士畢業(yè)論文正

16、是 有關(guān)方面的課題，而且該廠的領(lǐng)導對其以前的工作也有良好的印象，于是，企業(yè)領(lǐng)導決定任 命李平為技術(shù)科科長。正式任命之前，廠長告訴李平，要與科里的老同志搞好團結(jié)。李平的 工作是全面負責技術(shù)科的業(yè)務，重點負責新產(chǎn)品的開發(fā)工作。該廠技術(shù)科目前有兩個副科長，均為男性：王副科長56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進廠 工作，已有30余年，對該廠的各項技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗豐富，與現(xiàn)任各位廠領(lǐng)導 關(guān)系都很好。由于其學歷較低，不適應當前科學技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長；夏副 科長如歲，本科學歷，10年前調(diào)入該廠，5年前曾參與當時的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得成功,7名技其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導產(chǎn)品，但考慮

17、到其掌握的技術(shù)知識結(jié)構(gòu)，與當前正在開發(fā) 的新產(chǎn)品不適應，而且他與王副科長關(guān)系不太融洽，也沒有被任命。技術(shù)科還有其他術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在35-50歲之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當復雜的工作，成功與否，對企業(yè)有重大的影響。所以，該 廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，李平具體負責日,常工作：小組成員還包括夏副科長、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應科各一名副科長。李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識，但技術(shù)科的兩位副科長和其他技術(shù)員都是自己的 前輩，有較多的工作經(jīng)驗。因此，在分配工作任務、確定技術(shù)措施、進行產(chǎn)品設(shè)計等方面， 李平都通過各種會

18、議征求大家的意見，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認真對待，往往有時還沒有深入研究，就給予否定-王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠 領(lǐng)導卻并不明確表示支持誰，僅強調(diào)精誠團結(jié)。夏副科長對新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案, 但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己 直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導小組做出決議，但組長（分管副廠長）又不表態(tài)，其他 成員更是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難： 科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科

19、長真是難當。請結(jié)合案例回答下列問題:1管理人員的選聘渠道有哪些？（10分） 答：管理人員的選聘渠道有內(nèi)部提升和外部招聘兩個方面。2.案例中的技術(shù)科長一職通常采用哪種渠道選聘為宜？ （10分）答：采用內(nèi)部提升方式為宜。1）技術(shù)科長屬于中層管理者，基層和中層管理者多采用內(nèi)部提升的方式。2）此中型工業(yè)企業(yè)組織穩(wěn)定，穩(wěn)定期多采用內(nèi)部提升的方式。3）內(nèi)部提升有利 于調(diào)動組織內(nèi)成員的積極性，有利于應聘者迅速開展工作。3你認為誰更勝任廠技術(shù)科科長的職務？ （15分） 答：1、我們知道管理者的最終責任是實現(xiàn)較好的業(yè)績，即通過有效果和高效率地運用組織資源達成組織目標，管理者管理一個部門或一個組織所必需的技能可以

20、簡單地概括為三種基本類型：概念技能、人際技能和技術(shù)技能，所有的管理者都必須具有相應的關(guān)鍵性技 能，只有這樣，他們才能有效地進行管理。2、各科長能力分析:夏副科長研發(fā)的部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導產(chǎn)品，但其現(xiàn)有技術(shù)知識結(jié)構(gòu)，與當前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應，說明夏副科長的技術(shù)技能很好，但沒達到新產(chǎn)品要求，同時他與王副科長關(guān)系不很融洽，說明人際技能處理也不是很得當。王副科長對該廠的各項技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導關(guān) 系都很好?？梢?，王副科長的人際技能很好，而且技術(shù)技能也不錯。李平的碩士畢業(yè)論文正是公司急需開發(fā)新產(chǎn)品相關(guān)的課題，說明李平的概念技能不錯, 該廠的領(lǐng)導對其以前的工作有良

21、好的印象，說明決策者偏好。但是同事不配合工作，說明她的人際技能尚有欠缺。3、綜上所述，他們?nèi)硕季哂挟敿夹g(shù)科科長的條件，但技術(shù)科科長作為一線管理者，最關(guān)鍵 的是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后才是概念技能。三人中王副科長的人際技能較好，按 領(lǐng)導者選拔標準王副科長更能勝任；按決策者偏好，則李平更勝。4李平擔任廠技術(shù)科科長的工作，怎樣打開工作局面？（15分）答：1、技術(shù)科科長作為一線管理者，最關(guān)鍵的是人際技能。人際技能是管理者與他人一起工 作和作為一名小組成員而有效工作的能力。其中包括激勵、幫助、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導、溝通和解決 沖突的能力。從上面的材料可以看出李平比王副科長、夏副科長人際技能相對較弱些，所以

22、 在這方面她應該認識自身存在的不足，不斷完善加強人際技能。2王副科長與夏副科長關(guān)系不是很融洽，同是對科里的一些工作意見不一致，李平感到很為 難，說明李平的人際協(xié)調(diào)能力欠缺，需與他們相互進行溝通，分別傾聽、了解兩人各自的看 法，找出兩人意見不一致的原因，并對具體問題進行解剖，然后對兩人關(guān)系進行協(xié)調(diào)，使兩 人關(guān)系和好，這樣才能在工作意見上達到統(tǒng)一。3、由于技術(shù)科人員大多是男性，資質(zhì)也比較高，經(jīng)驗豐富，李平?jīng)]有很多實踐經(jīng)驗和很深的 資歷，雖然廠領(lǐng)導對李平以前工作有良好印象，但是當各方對新產(chǎn)品開發(fā)意見不一致時，廠 領(lǐng)導卻不明確表示支持誰，說明李平的工作還沒完全得到領(lǐng)導的支持，缺少職權(quán)支持背景， 所以應

23、增強職權(quán)支持背景，敢于向領(lǐng)導反應并溝通管理的障礙，并匯報相關(guān)工作，爭取得到 領(lǐng)導的支持與肯定，大膽開展管理工作。實用管理基礎(chǔ)作業(yè)3學完教材前5章內(nèi)容后，完成本次考核任務。撰寫一篇小論文（100分）要求：管理學是研究管理活動過程及其規(guī)律的科學，是管理實踐活動的科學總結(jié)。任何一個組織，凡是有目標、有協(xié)調(diào)活動，都需要管理：截至目前，本課程的大部分內(nèi)容你已經(jīng) 學完了，請問你有哪些收獲或者體會？請自擬題目和主題，撰寫一篇1000字左右的小短文, 談談你的想法。論職工參與管理的重要性職工參與管理的程度不僅關(guān)系到員工個人的職業(yè)發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)，還關(guān)系到能否有效地約束、監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者，以保證經(jīng)營決策的科學

24、性和及時性；更關(guān)系到企業(yè)能否獲得 持續(xù)發(fā)展，能否做大做強。員工參與管理的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面:第一，有利于員工的自我價值的實現(xiàn)和個人的職業(yè)發(fā)展。能提高員工的參與積極性，促 使員工有更好的動力，公司更贏利。讓員工參與管理，可以實現(xiàn)和加強員工在公司的主人翁 地位，從而更好地保護員工的合法權(quán)益，調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性。第二，有利于增加企業(yè)中的信息傳遞與流動。通常，在組織中完成不重要任務的員工往 往還能獲得有價值的信息，而高級經(jīng)理通過參與管理實踐，更容易獲得這樣的信息，因此, 鼓勵員工更自由地分享信息而提高績效。第三，有利于理解領(lǐng)導的決策，從而更好地貫徹執(zhí)行。韓國一家公司以前勞資矛盾較突

25、出，管理者傷透了腦筋。后來推行一日廠長制，取得了良好的效果。公司每周三就會挑選一 名職工做一天廠長.每周輪換一次。周三上午九點.一日廠長上任，第一項工作是聽取各車 間、部門主管的簡單匯報，以了解工廠的全盤運營情況，隨后與正式廠長一道巡視各車間各 部門的工作情況。最后一項工作是在辦公室里，處理來自各部門、車間主管或員工的公文和 報告。一日廠長有公文批閱權(quán)。在那天，呈報廠長的所有公文必須經(jīng)一日廠長簽名批閱，廠 長如果要更改其意見必須征求他的意見，才能最后裁定，不能擅自、更改。他還有權(quán)對工廠 的管理提出批評意見，批評意見要詳細記人工作日記，以便在車間、部門之間傳閱。各車間、部門的主管必須聽取其批評意

26、見，認真整改，還要寫出整改報告.在干部會議上宣讀，得到 全體干部認可方能結(jié)束。一日廠長制通過員工對企業(yè)管理的深度參與，增進了員工對工廠 業(yè)務流程的了解，認識到合作和節(jié)約成本對一個企業(yè)的重要，更能體會管理者的辛苦和決策 的用意，從而成功改善了勞資關(guān)系，提高了員工執(zhí)行上司計劃的自覺性，增強了企業(yè)凝聚力,提高了效率和效益。第四，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。員工是企業(yè)的核心組成要素，是企業(yè)的靈魂。讓員工參與到企業(yè)的管理中去，能促使員工熱愛企業(yè)，愿意在企業(yè)中積極努力工作，無形中將自己 當成企業(yè)的主人，因而在很大程度上促進了企業(yè)的發(fā)展。綜上所述，員工參與管理不僅能促使員工變的更加優(yōu)秀，也能促使企業(yè)提高決策的準

27、確性，獲得更長遠的發(fā)展。實用管理基礎(chǔ)作業(yè)4學完教材全部內(nèi)容后，完成本次考核任務。、單項選擇題（下列選項中只有一個答案是最準確的，請將其序號填入括號中。每小題1.分，共20分）“凡事預則立，不預則廢”，說的是（D ）的重要性。A.組織 B .預測C.預防 D .計劃2.泰羅科學管理理論的勺中心問題是（C）。A.埋高若動畢產(chǎn)袁B .加強人的管理3.C.提高勞動生產(chǎn)率D .增強責任感計劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計劃工作主要是指（D ）A.執(zhí)行計劃B .檢查計劃C.選擇計劃D .制定計劃4.企業(yè)目標的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標的（D ）。A.層次

28、性 B .多重性C.變動性 D .重合性5.A.以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（D ）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目 職能制結(jié)構(gòu) B .直線職能制結(jié)構(gòu)c.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D .矩陣制結(jié)構(gòu)A.中層管理者 B .基層管理者6.應用模擬情景訓練方方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（D ）普通管理者 D .高層管理者7.領(lǐng)導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導者的心理和行為的力量是他的A.法定權(quán)力B .獎懲權(quán)力C.組織權(quán)力D .自身影響力8.（C）的最大的優(yōu)點在于它持久、有形、可以核實。A.口頭溝通 B .非語言溝通C.書面溝通 D .電子媒介溝通9.進行質(zhì)量控制，首先應該掌握（C ）0A.

29、成本收益分析法B .供應鏈管理方法C.全面質(zhì)量管理方法 D .預算控制10.常見的風險型決策方法有:A.德爾菲法 B.決策樹法C.頭腦風暴法D .哥頓法、多項選擇題（下列選項中有 2-4個是準確的，請將這些選項的序號填入括號中，多選或 少選均不得分。每小題2分，共20 分）1.明茨伯格通過實證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色。這些角色被分為（ABCD ）。A.人際關(guān)系角色B .組織人事角色C.信息傳遞角色 D .決策制定角色2.梅奧的人際關(guān)系學說的基本內(nèi)容包括（ABC ） 0A.人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人'B .企業(yè)中存在著非正式組織C.3.任何組織的經(jīng)營目標都是多元化的，比如

30、（）A.高學歷者的比例B .高利潤C.提咼市場占葦有率D.提咼員工福利待遇生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣D .科學管理方法可以提高效率4.現(xiàn)代組織理論強調(diào)組織構(gòu)的設(shè)計應具有彈性，也就是說（）都要隨環(huán)境的變化而變動。A.組織的部門機構(gòu)B .職責的規(guī)定C.利潤的高低 D .職位的安排5.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作（）。A.M型結(jié)構(gòu) B .多部門結(jié)構(gòu)C.W型結(jié)構(gòu) D .產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)A.情感能力B .行為能力C.意志能力 D .認知能力6.領(lǐng)導者在領(lǐng)導過程中需要具備多種 b能力，它們是（）7.當一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有（）。A.緊張不安的措施B .積極進取的措施C.消

31、極防范的措施D .尋求激勵的措施8.用于衡量工作績效的各種信息應滿足（）等方面的要求。A.及時性 B .可靠性C.經(jīng)濟適用性D .靈活性9.零基預算的程序包括（）。A.建立預算目標體系B .逐項審查預算C.編制預算D .排定各項目、各部門的優(yōu)先順序10.按照決策的重要程度，可以將其分為（）A.職能性決策B .業(yè)務性決策C.戰(zhàn)略性決策D .戰(zhàn)術(shù)性決策 三、判斷正誤題I下列各題有對有錯，對的打2,錯的打 X。每小題2分，共20 分）1.控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準?。ǎ?. 權(quán)變理論認為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進行管理，要視組

32、織的實際情況和所處的環(huán)境而定。（）3.只有組織的高層管理人員才有資格翱寸劃。（）4.一般來說，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔較高的風險。5.組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。（）6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與組織目標相匹配。（）7.一個組織的領(lǐng)導班子，只要最高領(lǐng)導者具有超凡的能力,其整體功能必然強大。8.成就需要理論認為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。q.成本標準和收益標準都屬于實物標準。（）I0.相對于個人決策，群體決策的效率較低。（）四、簡答題（10分）請簡要回答內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)點與缺點。答: 優(yōu)點：1）有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；2）有利于吸引外部人才；3）有利于保證 選聘工作的準確性；4）有利于被聘者迅速開展工作。缺點：1）可能引起同事之間的不團結(jié)；2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織的創(chuàng) 新力。五、案例分析題（30分） 讓班組做主通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到某高校舉辦的第三期基層管理短 訓班學習。聽到了不少專家、學者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā) 給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強調(diào)說，根據(jù)大量國 內(nèi)外研究結(jié)昊及實踐表明，只要給廣大員工機會，他們就會想出高明的主意.領(lǐng)導也會樂予 采納。就是說，應