東方園林績效管理(節(jié)選)

1、 2010 IBM Corporation東方園林管理咨詢項目第一期新型績效管理體系 2012 IBM Corporation目錄目錄 東方園林新型績效管理體系設計成果簡介東方園林新型績效管理體系設計成果簡介1 新型績效管理體系實施行動計劃與新型績效管理體系實施行動計劃與HRHR人員宣貫注意事項人員宣貫注意事項3 HRHR人員需要人員需要了解了解的新型績效的新型績效管理體系設計方案管理體系設計方案22021/8/2 2012 IBM Corporation新型新型績效管理體系主要從指標設置、管理理念、績效管理體系主要從指標設置、管理理念、機制機制方法、綜合應用四個方方法、綜合應用四個方面予以優(yōu)

2、化面予以優(yōu)化改變前改變前改變后改變后2.績效文化績效文化氛圍有待氛圍有待建立建立1.績效管理體系導向不明績效管理體系導向不明3. 管理流程與工具缺乏管理流程與工具缺乏統(tǒng)一性統(tǒng)一性1.建立建立戰(zhàn)略導向的績效管理戰(zhàn)略導向的績效管理體系體系2.固化固化“溝通承諾型溝通承諾型”績效管理績效管理理念理念3.搭建統(tǒng)一高效的管理流程與工具搭建統(tǒng)一高效的管理流程與工具4. 績效績效結果應用維度結果應用維度單一單一4.績效結果與員工激勵充分結合績效結果與員工激勵充分結合指標設置管理理念機制方法綜合應用2021/8/2 2012 IBM Corporation價值一：通過建立戰(zhàn)略價值一：通過建立戰(zhàn)略導向的績效管理

3、導向的績效管理體系，沿襲組織績效與個人績效兩條體系，沿襲組織績效與個人績效兩條主線，將公司整體發(fā)展戰(zhàn)略與每名員工的績效表現聯(lián)系起來主線，將公司整體發(fā)展戰(zhàn)略與每名員工的績效表現聯(lián)系起來公司關鍵公司關鍵績效指標績效指標部門關鍵部門關鍵績效績效指標指標個人關鍵個人關鍵績效指標績效指標目標承接目標分解2.1 公司級指標分解2.2 職能、流程推導2.3 責任部門與利益相關者3.1 部部門關鍵績效門關鍵績效指標分解指標分解3.2 崗崗位職責推導位職責推導3.3 關關鍵任務鍵任務分解承接分解承接123偏結果性指標偏結果性指標結果+過程指標BLM模型推導出戰(zhàn)略執(zhí)行模型推導出戰(zhàn)略執(zhí)行關鍵任務及其計劃關鍵任務及其

4、計劃組織績組織績效主線效主線個人績個人績效主線效主線2021/8/2 2012 IBM Corporation價值價值二：通過設計方案落地和后續(xù)管理變革的實施，將二：通過設計方案落地和后續(xù)管理變革的實施，將“溝通承諾型溝通承諾型”績效管績效管理理念通過制度與流程予以固化理理念通過制度與流程予以固化凝聚共識凝聚共識“溝通承諾”型的績效管理理念 縱向：縱向：由上至下進行指標分解，而且也進行由下至上的溝通 橫向：橫向：溝通協(xié)調了不同部門間的理解和認識，促進了關鍵績效指標跨部門的協(xié)調一致目標目標設定設定被管理者 管理者績效績效回顧回顧被管理者管理者績效績效反饋反饋被管理者管理者反饋溝通反饋溝通反饋溝通

5、反饋溝通反饋反饋求助求助/ /說明說明反饋反饋指導指導/ /糾偏糾偏反饋改進反饋改進反饋鼓勵反饋鼓勵績績效效溝溝通通貫貫穿穿于于整整個個績績效效管管理理過過程程2021/8/2 2012 IBM Corporation價值價值三三：在在組織績效管理方面，組織績效管理方面，IBM結合結合BLM研討結果，從平衡計分卡四研討結果，從平衡計分卡四維度建立指標庫，組織績效責任書中各項指標將從中提取維度建立指標庫，組織績效責任書中各項指標將從中提取財務客戶內部運營學習成長組織績效承責任書組織績效承責任書建議：建議： 在建議將部門負責人PBC中業(yè)務目標部分暫時作為2013年度組織績效考核的基礎，待組織績效責

6、任部門及相關人力就位的情況下，將組織績效方案轉換為常態(tài)方案組織績效指標庫組織績效指標庫2021/8/2 2012 IBM Corporation價值價值三（續(xù)）：三（續(xù)）：在在個人績效管理方面，項目組引入目前個人績效管理方面，項目組引入目前IBM使用的使用的PBC（Personal Business Commitment 個人績效承諾）作為核心工具個人績效承諾）作為核心工具業(yè)務目標Business Goals員工管理目標Management Goals個人發(fā)展目標Development Goals權權 重重80%權權 重重20%參考參考指標指標2021/8/2 2012 IBM Corpora

7、tion價值價值三（續(xù)）：將三（續(xù)）：將個人績效和組織績效形成聯(lián)動，通過分布比例強調個人績效和組織績效形成聯(lián)動，通過分布比例強調“相對相對績效績效”的理念的理念PBC分數分數計算計算PBC分數分數高低排序高低排序給出績效評級（強制分布）給出績效評級（強制分布）1234績效結果綜合應用績效結果綜合應用組織績效考核結果強制分布比例組織績效=A+組織績效=A組織績效=B組織績效=C組織績效=DPBC=A+2010-15100-50PBC=A3025201510PBC=B4040404040PBC=C1015202530PBC=D00-51010-1520通過通過分布比例分布比例強調強調“相對績效相對

8、績效”的理念的理念2021/8/2 2012 IBM Corporation當被評估組織總人數少于當被評估組織總人數少于10人時，組織績效評估結果對員工人時，組織績效評估結果對員工PBC強制分布強制分布的影響可參考下表的影響可參考下表組織人數 組織績效 強制 分布A+ABCD9PBC=A+22100PBC=A32221PBC=B33333PBC=C11223PBC=D011228PBC=A+21或20或10或10PBC=A22211 PBC=B33333PBC=C11222 PBC=D00或10或11或227PBC=A+10或10或100PBC=A22111PBC=B33333PBC=C111

9、1或22PBC=D00或11或21或216PBC=A+11100PBC=A22111 PBC=B21或2222PBC=C1111或22PBC=D00或111或21組織人數 組織績效 強制 分布A+ABCD5PBC=A+110或100PBC=A211 10或1PBC=B22222PBC=C011 11或2PBC=D000或1114PBC=A+10或1000PBC=A1110或10PBC=B22222PBC=C00或1111PBC=D0000或113PBC=A+10或1000PBC=A1110或10PBC=B11111PBC=C00或1111PBC=D0000或11注：該表由組織PBC-強制分布比

10、例表計算得出，經過適當調整，僅供參考2021/8/2 2012 IBM Corporation績效評估結果綜合應用績效評估結果綜合應用二：年度二：年度PBC作為工資調整的依據，總部控制調薪作為工資調整的依據，總部控制調薪總額，具體調薪額度由各事業(yè)部自己來把握總額，具體調薪額度由各事業(yè)部自己來把握（詳見薪酬設計方案）（詳見薪酬設計方案）評價等級評價等級定義定義工資調整工資調整PBC A+非常出色的年度頂級貢獻者n可以上調PBC A出色的高于平均的貢獻者n可以上調PBC B勝任的扎實的貢獻者n微調或不變PBC C需要改進提高的最低貢獻者n工資不進行調整或調低PBC D不能令人滿意的n工資不進行調整

11、或調低，提出警告2021/8/2 2012 IBM Corporation績效評估結果綜合應用績效評估結果綜合應用三：年度三：年度PBC作為員工晉升作為員工晉升/ 淘汰的依據淘汰的依據評價等級評價等級定義定義晉升晉升/淘汰機制淘汰機制PBC=A+非常出色的頂級貢獻者n連續(xù)2年度PBC=A+，獲得破格晉升的資格（需要綜合考慮業(yè)務發(fā)展需要和員工能力水平）n破格晉升指未滿足晉升所需的工作年限、學歷要求等情況下破例晉升PBC=A or B出色的、勝任的貢獻者n 有資格提交認證材料，如果評估合格可獲得晉升PBC=C需要改進提高的最低貢獻者n年度PBC=C，或1年中累計2季度PBC=C：n在下一年度認證周期中無資格提交申請n績效預警，建議參加績效改進計劃PBC=D不能令人滿意的n年度或季度PBC=D：n在下一年度認證周期中無資格提交申請n績效預警，強制參加績效改進計劃，建議換崗直至解除勞動關系n當崗位晉升到本通道最高崗位層級時，不再晉升崗位，只考慮每年增長一定比例的工資；或者考慮平調或者升遷到其他崗位上n績效評估結果只是崗位晉升的必要條件或門檻值必要條