物流管理-供應(yīng)鏈管理介紹

1、供應(yīng)鏈管理介紹大衛(wèi)辛奇利維菲利普卡明斯基伊迪絲辛奇利維McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi什么是供應(yīng)鏈管理？供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸企業(yè)、分銷(xiāo)商和零售商將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品并將產(chǎn)品供應(yīng)給消費(fèi)者的系統(tǒng)。生產(chǎn)過(guò)程完成后的供應(yīng)鏈部分有時(shí)被稱(chēng)為分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理關(guān)注供應(yīng)商、生產(chǎn)商、倉(cāng)庫(kù)和商店的有效整合，以確保商品：生產(chǎn)恰當(dāng)?shù)臄?shù)量送往恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間目的是使整個(gè)系統(tǒng)的成本最小化滿(mǎn)足客戶(hù)服務(wù)的要

2、求McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi注意包括誰(shuí)？目標(biāo)是什么？包含哪些水平的活動(dòng)？整合意味著什么？供應(yīng)來(lái)源：工廠(chǎng)零售商港口區(qū)域倉(cāng)庫(kù)：:stocking pointsField Warehouses:stockingpointsCustomers,demandcenterssinks生產(chǎn)/采購(gòu)成本存貨與倉(cāng)庫(kù)成本運(yùn)輸成本存貨與倉(cāng)庫(kù)成本運(yùn)輸成本McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略所有應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的戰(zhàn)略、技術(shù)和方法都關(guān)注：全

3、局優(yōu)化管理不確定性McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi最優(yōu)化什么是最優(yōu)化？為什么很重要？各種工具和方法有什么作用？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi最化化的工具與戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)庫(kù)存控制網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)物流設(shè)計(jì)直接轉(zhuǎn)運(yùn)McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi全局優(yōu)化什么是全局優(yōu)化？為什么全局優(yōu)化比局部?jī)?yōu)化更好？供應(yīng)鏈目標(biāo)的沖突是什么？實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化的工具和方法是什么？采購(gòu)計(jì)劃

4、生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃順序優(yōu)化供應(yīng)合同 / 協(xié)作 / 信息系統(tǒng)與決策支持系統(tǒng)采購(gòu)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃配送計(jì)劃需求計(jì)劃全局優(yōu)化順序優(yōu)化 vs.全局優(yōu)化 Source: Duncan McFarlaneMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi為什么全局優(yōu)化很困難？供應(yīng)鏈很復(fù)雜不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互沖突供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)供需雙方能力不斷變化系統(tǒng)隨時(shí)間變化McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突1. 采購(gòu) 穩(wěn)定且大量的需求 靈活的交貨時(shí)間 很少的

5、變化 極大的數(shù)量2. 生產(chǎn) 長(zhǎng)期生產(chǎn) 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈中的目標(biāo)沖突3. 倉(cāng)庫(kù) 低庫(kù)存 降低運(yùn)輸成本 快速補(bǔ)貨能力4. 客戶(hù) 短暫的訂貨提前期 庫(kù)存量大 品種繁多的產(chǎn)品 價(jià)格低McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi全局優(yōu)化的工具和方法一切都要優(yōu)化，加上 戰(zhàn)略聯(lián)盟 / 供應(yīng)伙伴供應(yīng)合同 / 激勵(lì)方案McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Si

6、mchi-Levi不確定性什么是變化？什么是隨機(jī)？我們利用什么工具和方法應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi預(yù)測(cè)有沒(méi)有作用？預(yù)測(cè)總是錯(cuò)的預(yù)測(cè)的時(shí)期越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)結(jié)果越差對(duì)成品的預(yù)測(cè)更不準(zhǔn)確McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi為什么不確定性難以應(yīng)對(duì)？匹配供給與需求很困難。預(yù)測(cè)解決不了這一問(wèn)題。庫(kù)存與訂貨水平通常在供應(yīng)鏈中大幅波動(dòng)。需求不是不確定性的惟一來(lái)源： 訂貨提前期 產(chǎn)量 運(yùn)輸時(shí)間 自然災(zāi)害 各環(huán)節(jié)的可獲得性McGraw-Hil

7、l/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈的可變性數(shù)量時(shí)間Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998實(shí)際顧客需求零售倉(cāng)庫(kù)到商店零售商零售商訂貨訂貨生生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)商對(duì)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi管理者面對(duì)的數(shù)量時(shí)間Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain M

8、anagement, 1998消費(fèi)者需求生產(chǎn)計(jì)劃M(mǎn)cGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi管理者希望的數(shù)量時(shí)間Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998消費(fèi)者需求生產(chǎn)計(jì)劃M(mǎn)cGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi應(yīng)對(duì)不確定性拉動(dòng)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)集中化延期戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同預(yù)測(cè)McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kamin

9、sky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈的規(guī)模1998年，美國(guó)企業(yè)花費(fèi)了8980億美元用于與供應(yīng)相關(guān)的活動(dòng)（占GDP的10.6%）。 運(yùn)輸占 58% 存貨占 38% 管理占 4%1998年，第三方物流服務(wù)增長(zhǎng)15%，達(dá)到近400億美元。McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈的規(guī)模據(jù)估計(jì)，通過(guò)采用高效的物流戰(zhàn)略，零售業(yè)可以節(jié)約300億美元（占運(yùn)營(yíng)成本的10%）。一箱谷類(lèi)食品從廠(chǎng)商到市場(chǎng)需要3個(gè)多月的時(shí)間。一輛新車(chē)需要15天的時(shí)間才能從工廠(chǎng)運(yùn)到經(jīng)銷(xiāo)商手中，而實(shí)際運(yùn)輸時(shí)間是5天。McGraw-Hill/Irwin 200

10、3 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈的規(guī)?？蛋赜?jì)算機(jī)公司估計(jì)，1995年，由于不能及時(shí)供貨，它在筆記本和臺(tái)式機(jī)銷(xiāo)售上的損失約為5000萬(wàn)至10億美元。1997年10月，由于“原材料短缺、零部件供應(yīng)短缺”波音飛機(jī)公司損失了26億美元的訂單。McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈的潛力寶潔公司估計(jì)，在過(guò)去18個(gè)月中，通過(guò)供應(yīng)鏈，零售客戶(hù)節(jié)約了6500萬(wàn)美元?！皩殱嵐痉Q(chēng)，其方法的要點(diǎn)是生產(chǎn)商與供應(yīng)商緊密合作共同制定商業(yè)計(jì)劃，以消除整個(gè)供應(yīng)鏈中對(duì)資源的浪費(fèi)”。 (Journal

11、 of business strategy, Oct./Nov. 1997)McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈的潛力10年中，沃爾瑪通過(guò)改變其物流系統(tǒng)而重塑了自己。與其他折扣零售商相比，它擁有最高的每平方英尺銷(xiāo)售額、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)。在1988年至1998年的10年間，戴爾計(jì)算機(jī)公司的股東價(jià)值上漲了3000%（參見(jiàn)Anderson and Lee, 1999）。它是通過(guò)以下戰(zhàn)略達(dá)到這一目標(biāo)的： 直銷(xiāo)商業(yè)模式 按訂單生產(chǎn)戰(zhàn)略McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi供應(yīng)鏈的復(fù)雜性國(guó)家半導(dǎo)體公司 生產(chǎn)在6個(gè)不同的地點(diǎn)生產(chǎn)芯片：4個(gè)在美國(guó)，一個(gè)在英國(guó)，一個(gè)在以色列。芯片被運(yùn)到東南亞的7個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行組裝。 配送最終產(chǎn)品被運(yùn)送到全球上千個(gè)機(jī)構(gòu)。20000條不同的路徑。12條不同的航線(xiàn)。95%的產(chǎn)品在 45 天內(nèi)交貨。5%的產(chǎn)品90天內(nèi)交貨。McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi新的發(fā)展全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品生命周期縮短全新的低成本配送渠道客戶(hù)的談判能力更強(qiáng)，更見(jiàn)多識(shí)廣因特網(wǎng)和電子商務(wù)戰(zhàn)略McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,