基于企業(yè)生命周期的人力資源管理1(共25頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上基于企業(yè)生命周期的人力資源管理成長(zhǎng)期企業(yè)的人力資源管理學(xué)生姓名： 鄭 長(zhǎng) 江專(zhuān)業(yè)名稱(chēng)：工商企業(yè)管理指導(dǎo)教師：封 荔 講 師專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)摘 要摘要：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立和完善，我國(guó)許多企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是人才的競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)有著各自的人力資源管理方法和特點(diǎn)，而在企業(yè)的每個(gè)生命周期又有著不同的管理方法和特點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)期的人力資源管理，她有著其固有的管理方法和特點(diǎn)，管好事、管好人、用好人是企業(yè)發(fā)展壯大的重要成敗因素。因此，現(xiàn)對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)的人力資源管理招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估等進(jìn)行研究探討。關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；成長(zhǎng)期的人力資源管理；企業(yè)管理

2、；研究探討 ； AbstractAbstract： The building-up sum is step by step perfect with a socialist market economy， a lot of our country enterprise more and more knows the good person whether can be in charge of too important，the key factor using good person to be enterprise success or failure being talente

3、d person to the key that enterprise competes 。 Therefore, Human Resource Management already becomes one very important modern business administration of our country middle ring。Keywords： Enterprise; Human resources； Management; Study。前 言人力資源管理是隨著管理理論的發(fā)展和人力資源理論的出現(xiàn)，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的一個(gè)新的領(lǐng)域，它是指組織根據(jù)需要制定人力資源需求計(jì)劃

4、和招聘選擇人員、通過(guò)對(duì)人力資源使用的績(jī)效進(jìn)行有效考核、進(jìn)行有效激勵(lì)、通過(guò)對(duì)人力資源的重新結(jié)合進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過(guò)程，是以人為本思想在組織中的具體運(yùn)用，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇。企業(yè)生產(chǎn)作為從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織，是人力資源集中的場(chǎng)所，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源的管理具有非常重要的意義。目 錄摘要IABSTRACTII目錄III前言第1章 企業(yè)生命周期11.1 企業(yè)生命周期的闡述1.2 企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn)1.2.1 孕育期的風(fēng)險(xiǎn)1.2.2 創(chuàng)業(yè)期與求生存期的風(fēng)險(xiǎn)1.2.3 成長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)1.2.4 成熟期的風(fēng)險(xiǎn)1.2.5 衰退期的風(fēng)險(xiǎn)1.3 企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避1.3.1

5、孕育期和生存期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避1.3.2 發(fā)展期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避1.3.3 成熟期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避1.3.4 衰退期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避第2章 人力資源管理2.1 人力資源管理的特點(diǎn)2.2 發(fā)揮人力資源把握的重點(diǎn)環(huán)節(jié)2.3 如何實(shí)現(xiàn)人力資源管理的可持續(xù)發(fā)展2.3.1 建立KPI績(jī)效考核指參考文獻(xiàn)第一章 企業(yè)生命周期11 企業(yè)生命周期的闡述企業(yè)是一個(gè)生命的有機(jī)體，有其誕生、成長(zhǎng)、壯大、衰退直到死亡的過(guò)程，一個(gè)企業(yè)從其誕生到其死亡的全部過(guò)程就叫企業(yè)的生命周期。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，本文將企業(yè)生命周期中成長(zhǎng)期階段的企業(yè)主要矛盾和特點(diǎn)與人力資源管理結(jié)合起來(lái)，來(lái)探討人力資源管理在企業(yè)發(fā)展時(shí)

6、期要采用不同的人力資源政策或活動(dòng)，以制定更好的人力資源管理與開(kāi)發(fā)方案，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展分為四個(gè)時(shí)期：創(chuàng)業(yè)期-成長(zhǎng)期-成熟期-衰退期。如圖：1.2 企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn) 按照企業(yè)生命周期的理論對(duì)企業(yè)進(jìn)行考察，由于企業(yè)所處的生命周期階段不同，所面臨的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn)也不相同，企業(yè)在整個(gè)生命周期過(guò)程中存在各種的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)正確的規(guī)避了這些風(fēng)險(xiǎn)，就能夠生存下去；假如處理不當(dāng)，便會(huì)縮短企業(yè)生命周期，甚至?xí)蛊髽I(yè)走向消亡。準(zhǔn)確的預(yù)見(jiàn)企業(yè)生命周期各階段可能存在的風(fēng)險(xiǎn)并采取有效的應(yīng)對(duì)措施，是防止企業(yè)生命肌體早衰的必要前提。1.2.1 孕育期的風(fēng)險(xiǎn) 孕育期的企業(yè)從嚴(yán)格意義上來(lái)講還

7、不能稱(chēng)其為企業(yè)，它還只是創(chuàng)業(yè)者的一種“構(gòu)想”。企業(yè)孕育期的標(biāo)志是創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始將他的想法與構(gòu)思付諸實(shí)踐。孕育期可能存在的風(fēng)險(xiǎn)是：對(duì)創(chuàng)業(yè)內(nèi)容不做實(shí)際的調(diào)查研究，致使生產(chǎn)方向的確定、廠(chǎng)址的選擇、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)出現(xiàn)錯(cuò)誤的決策；對(duì)創(chuàng)業(yè)的細(xì)節(jié)問(wèn)題沒(méi)有進(jìn)行的充分思考；企業(yè)創(chuàng)業(yè)者頭腦往往會(huì)有不切實(shí)際的狂熱沖動(dòng)；只強(qiáng)調(diào)投資回；創(chuàng)業(yè)者由于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的局限性而致使其的控制力薄弱；創(chuàng)業(yè)者面臨的不確定性較高。一方面是技術(shù)本身尚待進(jìn)一步的完善；另一方面是市場(chǎng)的不確定性，即產(chǎn)品能否為消費(fèi)者接受?？傊?，此階段企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)較大，一旦創(chuàng)業(yè)者的“構(gòu)想”偏離了客觀(guān)實(shí)際，企業(yè)就會(huì)流產(chǎn)。1.2.2 創(chuàng)業(yè)期與求生存期的風(fēng)險(xiǎn) 這是企業(yè)的初創(chuàng)期，

8、企業(yè)因注冊(cè)登記而具雛形，創(chuàng)業(yè)者也變成企業(yè)正式組織中的領(lǐng)導(dǎo)者。此階段可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題是：資金需要量大，企業(yè)的初創(chuàng)期表現(xiàn)為企業(yè)的高投入期，且任何不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接地轉(zhuǎn)化為對(duì)投資增加的需求，創(chuàng)業(yè)期民營(yíng)企業(yè)存在的最大問(wèn)題是資金不足。新成立的企業(yè)將注入大量的資金進(jìn)行批量生產(chǎn)；工藝技術(shù)尚不穩(wěn)定，產(chǎn)品的工藝性創(chuàng)新過(guò)程和創(chuàng)新結(jié)果可能需要改進(jìn)與強(qiáng)化；企業(yè)規(guī)章制度不健全，企業(yè)治理體制高度集權(quán)，治理者可能過(guò)于自負(fù)從而導(dǎo)致決策經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)；對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和外部環(huán)境缺乏全面的了解，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)均不足，從而會(huì)面臨相當(dāng)大的不確定性與創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，信息不足導(dǎo)致不確定性，而不確定性導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。在這種風(fēng)險(xiǎn)的作用下，企業(yè)難

9、以找到適合于自身特點(diǎn)的業(yè)務(wù)方向，難以準(zhǔn)確地進(jìn)行市場(chǎng)定位，一旦出現(xiàn)大的挫折或失誤，便可能導(dǎo)致企業(yè)在新生期夭折；企業(yè)尚缺乏核心的競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的幾大要素：、資本實(shí)力、技術(shù)實(shí)力、品牌、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等，對(duì)于新生企業(yè)來(lái)說(shuō)都是缺少的，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，新生企業(yè)顯然缺乏降價(jià)能力，難敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；企業(yè)人脈尚不廣泛，缺乏“社會(huì)網(wǎng)絡(luò)”，一方面不能快捷地獲取社會(huì)資源以求得迅速發(fā)展，另一方面必須為建立這種社會(huì)網(wǎng)絡(luò)而進(jìn)行必要的初期投入，從而增加了創(chuàng)業(yè)成本及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的資金假如流出長(zhǎng)久地大于流入時(shí)，企業(yè)就有可能倒閉。1.2.3 成長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn) 這時(shí)企業(yè)可能進(jìn)入高速發(fā)展，而同時(shí)也會(huì)面臨著一些問(wèn)

10、題與風(fēng)險(xiǎn)，主要是：進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)，由于市場(chǎng)的擴(kuò)張與銷(xiāo)售規(guī)模的擴(kuò)大，治理者可能頭腦發(fā)脹，易制定不切實(shí)際的規(guī)劃與目標(biāo)，企業(yè)很輕易掉入多元化陷阱中去，并導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模迅速膨脹；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者在治理上會(huì)日感力不從心，如聘請(qǐng)職業(yè)化經(jīng)理人，但往往又難以放權(quán)，造成新來(lái)的經(jīng)理人員不能順利地開(kāi)展工作。由于企業(yè)高速成長(zhǎng)，開(kāi)始引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注重，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)設(shè)置進(jìn)入障礙、低價(jià)傾銷(xiāo)、壟斷中間商等方式來(lái)限制、阻止成長(zhǎng)期企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，從而使競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加劇；隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和人員規(guī)模的擴(kuò)大，治理日益復(fù)雜，假如領(lǐng)導(dǎo)者的有限精力和原有組織的無(wú)規(guī)則等相互作用，輕易導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理混亂。1.2.4 成熟期風(fēng)險(xiǎn)

11、 在成熟期，企業(yè)碰到的主要問(wèn)題是創(chuàng)新精神的衰退，由此導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢。從成熟期后期開(kāi)始，企業(yè)生命周期的運(yùn)動(dòng)就已經(jīng)是一個(gè)下降衰退的過(guò)程；進(jìn)入穩(wěn)定期后，企業(yè)治理者如不進(jìn)行有效的創(chuàng)新，企業(yè)的成長(zhǎng)會(huì)缺乏新的成長(zhǎng)動(dòng)力；企業(yè)內(nèi)部組織系統(tǒng)也趨于復(fù)雜，企業(yè)各種規(guī)章制度應(yīng)有盡有但形不成約束力。1.2.5 衰退期的風(fēng)險(xiǎn) 衰敗期的企業(yè)可能面臨的問(wèn)題：企業(yè)的“軀體”老化，包括硬件的老化和軟件的老化，從而致使對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)的反抗能力日趨低下；市場(chǎng)份額下降，銷(xiāo)售銳減；費(fèi)用緊張，各項(xiàng)開(kāi)支捉襟見(jiàn)肘；前途不明，人心不穩(wěn)，優(yōu)秀員工不斷流失；員工懶散、責(zé)任心不強(qiáng)；制度繁多卻行之無(wú)效；問(wèn)題的復(fù)雜性使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有了頭緒，無(wú)法著手解決，所

12、以出現(xiàn)了大家在問(wèn)題面前都袖手旁觀(guān)的現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)部的各種隱患開(kāi)始顯露并發(fā)作；企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力降低，企業(yè)往往不能適應(yīng)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，不能適應(yīng)行業(yè)環(huán)境的變化，不能適應(yīng)科技進(jìn)步的變化，從而使企業(yè)面臨淘汰的危險(xiǎn)。1.3 企業(yè)生命周期各階段風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避熟悉企業(yè)生命周期的規(guī)律性，根據(jù)所處生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)與存在的風(fēng)險(xiǎn)，采取相應(yīng)措施，對(duì)延長(zhǎng)企業(yè)的壽命具有重要意義。研究企業(yè)生命周期的主要目的不是要說(shuō)明企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的階段性，而是要揭示出在不同的階段影響企業(yè)成長(zhǎng)和老化的因素，進(jìn)而明確企業(yè)在生命周期的不同階段其戰(zhàn)略的重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)與治理的內(nèi)容應(yīng)該如何變化，以適應(yīng)環(huán)境的要求，改善企業(yè)的生命質(zhì)量，做到未雨綢繆，

13、從而延長(zhǎng)企業(yè)的壽命。 1.3.1 孕育期和生存期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 在企業(yè)的孕育期與求生存期，企業(yè)應(yīng)該把主要精力放在抓建設(shè)質(zhì)量和生產(chǎn)的預(yù)備工作上，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、流動(dòng)資金的籌措、原材料的預(yù)備、人員的培訓(xùn)以及治理組織模式的選擇等等。只有把這些工作抓好了，企業(yè)才有可能順利投產(chǎn)。在此階段，最關(guān)鍵的是企業(yè)成長(zhǎng)方向的選擇，其實(shí)質(zhì)是關(guān)于創(chuàng)建什么企業(yè)的重大決策問(wèn)題，這涉及到新建企業(yè)所處行業(yè)、規(guī)模、產(chǎn)權(quán)屬性等許多基礎(chǔ)性的決策，這些決策屬于影響企業(yè)未來(lái)壽命長(zhǎng)短的“先天性因素”，因而對(duì)企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)至關(guān)重要。企業(yè)家要具有較高的的市場(chǎng)敏感度和創(chuàng)新精神，應(yīng)把市場(chǎng)信息收集與分析判定、機(jī)會(huì)的把握和資源的充分利用是企業(yè)成長(zhǎng)方向治理的

14、重點(diǎn)。要促進(jìn)企業(yè)快速產(chǎn)生與成長(zhǎng)，盡快成長(zhǎng)到低抗風(fēng)險(xiǎn)所需的基本規(guī)模。企業(yè)對(duì)成長(zhǎng)動(dòng)力治理的重點(diǎn)主要集中在“創(chuàng)新力”培育方面，例如開(kāi)拓市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、獲取資金優(yōu)勢(shì)等，能夠培育出一定的“創(chuàng)新點(diǎn)”，從而奠定企業(yè)日后成功的基礎(chǔ)。高速發(fā)展期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避1.3.2 發(fā)展期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避到了高速發(fā)展期，擴(kuò)大規(guī)模成為企業(yè)成長(zhǎng)的主旋律，企業(yè)成長(zhǎng)治理的重點(diǎn)在于如何通過(guò)市場(chǎng)滲透或者市場(chǎng)開(kāi)拓，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，從區(qū)域上拓展市場(chǎng)覆蓋面。企業(yè)家，應(yīng)該未雨綢繆，熟悉到企業(yè)高速成長(zhǎng)背后的潛伏危機(jī)，判定企業(yè)現(xiàn)有成長(zhǎng)方向?qū)ζ髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的支撐力量如何，思考如何延續(xù)企業(yè)的高速發(fā)展階段。要注重企業(yè)各項(xiàng)治理工作的規(guī)范性，注重完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，為

15、此應(yīng)該不惜犧牲企業(yè)的增長(zhǎng)速度；在繼續(xù)推進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)的創(chuàng)新同時(shí)，針對(duì)不同領(lǐng)域設(shè)立專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)單位，將企業(yè)運(yùn)作予以制度化，避免組織過(guò)度受制于企業(yè)家個(gè)人，從而提高企業(yè)“控制力”，作為企業(yè)成長(zhǎng)動(dòng)力協(xié)調(diào)治理的重點(diǎn)。成熟期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避1.3.3 成熟期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避在成熟期，成長(zhǎng)速度放慢，對(duì)成長(zhǎng)方向治理的內(nèi)容主要集中在關(guān)于如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、是否走向多元化經(jīng)營(yíng)等重要決策方面。正確處理企業(yè)多元化成長(zhǎng)與專(zhuān)業(yè)化成長(zhǎng)的關(guān)系，是幾乎所有追求“長(zhǎng)壽”目標(biāo)的企業(yè)必然面臨的問(wèn)題。多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)“餡餅”，有其選擇的必然性，當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)趨于成熟以及競(jìng)爭(zhēng)成本過(guò)高的情況下，企業(yè)就必須考慮新的成長(zhǎng)空間了，但需要清醒的熟悉到，從總體上講，企業(yè)

16、多角化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要目的是為了回避風(fēng)險(xiǎn)，多元化使企業(yè)“不把所有雞蛋放于一個(gè)籃子里”，似乎減少了風(fēng)險(xiǎn)。但實(shí)際上，由于產(chǎn)品過(guò)多，投資結(jié)構(gòu)或區(qū)域不合理，尤其是企業(yè)實(shí)行無(wú)關(guān)聯(lián)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不熟悉所進(jìn)入的行業(yè)，反而會(huì)加大風(fēng)險(xiǎn)。正如美國(guó)聞名理論家德魯克所言，一個(gè)企業(yè)的多角化經(jīng)營(yíng)程度越高，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延誤越多，多元化經(jīng)營(yíng)同時(shí)也是一個(gè)“陷阱”。在成熟期如何避開(kāi)“陷阱”吃到“餡餅”是企業(yè)成長(zhǎng)治理的關(guān)鍵。在成熟期，企業(yè)應(yīng)在加速創(chuàng)新的前提下，要努力維持企業(yè)的發(fā)展速度，延長(zhǎng)企業(yè)成熟期的時(shí)間；企業(yè)壽命治理的重點(diǎn)是維持趨于完善企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)業(yè)已形成的良好的聲譽(yù)，企業(yè)的創(chuàng)造能力得到制度化保障，企業(yè)

17、良好的聲譽(yù)基本形成，并繼續(xù)保持企業(yè)活躍的“創(chuàng)新力”，這是該階段企業(yè)成長(zhǎng)力治理的關(guān)鍵所在。1.3.4 衰退期的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 到了衰退期，企業(yè)需要選擇新的成長(zhǎng)方向、預(yù)備企業(yè)進(jìn)行脫胎換骨的蛻變，企業(yè)必須分析現(xiàn)有的事業(yè)走向衰敗的原因，是整體行業(yè)的衰落、技術(shù)周期波動(dòng)還是企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，從而判定企業(yè)應(yīng)該在現(xiàn)有行業(yè)中重新振興，還是選擇新的成長(zhǎng)空間。應(yīng)該加速培育新的后續(xù)業(yè)務(wù)，使其快速成長(zhǎng)以支持企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展；企業(yè)應(yīng)當(dāng)把重鑄企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，培育企業(yè)新的“增長(zhǎng)點(diǎn)”作為此階段企業(yè)壽命治理的核心。 進(jìn)入衰退期期后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮蛻變問(wèn)題，把企業(yè)成長(zhǎng)方向治理的主要內(nèi)容集中在蛻變方向和形式的選擇，保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)形體、實(shí)物形體和

18、產(chǎn)品發(fā)生革命性的、脫胎換骨的變化，從而使企業(yè)獲得新生。第二章 人力資源管理2.1 人力資源管理的特點(diǎn)  前面我們對(duì)企業(yè)生命周期有了一定的了解，分為四個(gè)周期，當(dāng)然相應(yīng)的人力資源管理重心也相應(yīng)的劃分為：導(dǎo)入期-實(shí)踐期-開(kāi)發(fā)期-二次開(kāi)發(fā)期。人力資源政策是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，不注重人力資源的開(kāi)發(fā)只會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展，但是過(guò)渡開(kāi)發(fā)又會(huì)帶來(lái)人力資源的浪費(fèi)。企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期存在的問(wèn)題點(diǎn)不同，人力資源應(yīng)該根據(jù)組織當(dāng)中的問(wèn)題點(diǎn)把握管理的進(jìn)程。成長(zhǎng)期企業(yè)動(dòng)態(tài)性最強(qiáng)，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大，可變的因素最多也最難把握，這一時(shí)期的人力資源管理如果能夠做得非常到位，不僅能保證企業(yè)良性成長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)今后的穩(wěn)定發(fā)展也

19、極為有利。企業(yè)各個(gè)時(shí)期面對(duì)的壓力越來(lái)越大，且各不相同，成長(zhǎng)期的企業(yè)為確保企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品也由單一型向多元化轉(zhuǎn)變，此時(shí)人力資源管理面臨的主要問(wèn)題有兩個(gè)：一是企業(yè)人力需求急增，而大量新員工的涌入，給老員工及企業(yè)原有的價(jià)值觀(guān)、行為規(guī)范帶來(lái)巨大的沖擊，人員素質(zhì)和水平越來(lái)越不能滿(mǎn)足公司發(fā)展的需要；二是組織和流程方面，部門(mén)、崗位越來(lái)越多，職責(zé)劃分不清，流程的運(yùn)作不暢導(dǎo)致工作效率下降，員工積極性逐步降低。針對(duì)這些主要問(wèn)題，人力資源管理的重點(diǎn)在于“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”。一個(gè)中心：即圍繞人員招聘以及儲(chǔ)備實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理工作。我們都知道，人才是企業(yè)發(fā)展的瓶頸，企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段，尤其是高速成長(zhǎng)

20、階段，人員的需求量猛增，人力資源部門(mén)通常會(huì)在招聘上捉襟見(jiàn)肘，無(wú)法適時(shí)提供合適人才，從而拖了企業(yè)發(fā)展的后腿。如何保證人員的供給，是成長(zhǎng)期企業(yè)人力資源工作的中心。人力資源部要圍繞人員招聘儲(chǔ)備，不斷完善人力資源計(jì)劃、人員聘用系統(tǒng)、人力儲(chǔ)備計(jì)劃。在招聘中注意針對(duì)崗位要求把握好三個(gè)方面的問(wèn)題，即價(jià)值觀(guān)、職業(yè)道德、前瞻性。減少因價(jià)值觀(guān)所導(dǎo)致的文化沖突，同時(shí)避免因成長(zhǎng)期企業(yè)各項(xiàng)管理相應(yīng)滯后，人員控制相對(duì)薄弱所帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)，并為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展儲(chǔ)備人才?！皟蓚€(gè)基本點(diǎn)”：即職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期主要以靈活簡(jiǎn)單的策略應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)組織也相應(yīng)機(jī)動(dòng)。進(jìn)入成長(zhǎng)期，目標(biāo)基本明確，達(dá)成目標(biāo)的條件計(jì)劃初步確定

21、，對(duì)組織的有效運(yùn)作有了更高要求。在我國(guó)傳統(tǒng)的人事管理當(dāng)中，企業(yè)是以事為中心，始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，很少考慮個(gè)人的需要，而以人為本是把人當(dāng)成組織中最具活力、能動(dòng)性和創(chuàng)造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性質(zhì)、特點(diǎn)的差異和能力水平的差異。要“用人之長(zhǎng)，避人之短”，這是一個(gè)基本原則。要承認(rèn)人與人之間能力水平上的差異，目的是讓我們懂得在人力資源利用上要堅(jiān)持能級(jí)層次原則。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應(yīng)安排在要求相應(yīng)能力層次的職位上，并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任，使我們個(gè)人的能力水平與崗位要求相適應(yīng)，且人力資源問(wèn)題往往牽涉文化、制度與人三個(gè)層面。  人力資源觀(guān)強(qiáng)調(diào)職

22、業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專(zhuān)家。因?yàn)槿肆Y源管理是一項(xiàng)全局性工作，其各項(xiàng)職責(zé)如招聘、績(jī)效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。2.2 發(fā)揮人力資源要把握的重點(diǎn)環(huán)節(jié)為了使人力資源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點(diǎn)：  （一）把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做到一致  企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首先必須清楚企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展總戰(zhàn)略的重要組成部分，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略起著很大的推動(dòng)作用。（二）把員工培訓(xùn)作為解決人才需求不足的方法  良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開(kāi)科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。企業(yè)可

23、以充分利用國(guó)家義務(wù)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來(lái)開(kāi)展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。  （三）創(chuàng)造新型的人力資源管理模式  人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運(yùn)作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門(mén)可以通過(guò)在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤(rùn)中心。（四）提高福利  給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機(jī)會(huì)。（五）制定真正有效的激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的

24、順利進(jìn)行離不開(kāi)公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機(jī)制的完善。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。激勵(lì)雇員工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿(mǎn)足其成就感，營(yíng)造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化。旨在使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 （六）熱愛(ài)、理解、關(guān)心員工 熱愛(ài)自己的員工是經(jīng)營(yíng)者之本。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值，讓他們具備了充足的自信之后，才可能與職

25、工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展；理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會(huì)感到莫大的欣慰，更會(huì)不惜付出各種代價(jià)；人最大的愿望是自己能得到真誠(chéng)的關(guān)心和重視。關(guān)心員工要從兩方面：一是關(guān)心員工的家庭；二是關(guān)心員工本身。 2.3 如何實(shí)現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展 我國(guó)人力資源非常豐富，但我國(guó)的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國(guó)家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個(gè)企業(yè)所要面臨的問(wèn)題。就此提出以下幾點(diǎn)建議： 1、首先我們企業(yè)應(yīng)該要樹(shù)立人力資源管理的觀(guān)念，將人力資源管理納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。2、企業(yè)通

26、過(guò)不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來(lái)提高管理水平，提高人力資源的利用效率。3、人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵(lì)機(jī)制，重視精神激勵(lì)。(1)、目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，建立KPI績(jī)效考核指標(biāo)； (2)、物質(zhì)鼓勵(lì)是基礎(chǔ)，精神鼓勵(lì)是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才。 4、要充分利用外部的資源為企業(yè)人力資源發(fā)展服務(wù)。在我國(guó)企業(yè)全面參與經(jīng)濟(jì)全球化，溶入國(guó)際經(jīng)濟(jì)體系的背景下，我國(guó)企業(yè)應(yīng)及早做好準(zhǔn)備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，采取積極行動(dòng)，減少人才流失的損失。 建立企業(yè)以人力資源開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)的人力資源管理觀(guān)念，通過(guò)提升人力資源總體能力來(lái)提升企業(yè)核

27、心能力，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)全球化趨勢(shì)，企業(yè)在國(guó)際范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，但最終必然是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)二十一世紀(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我們企業(yè)應(yīng)該要重視對(duì)人力資源的管理。因?yàn)槿肆Y源開(kāi)發(fā)與管理的優(yōu)勢(shì)，將直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。2.3.1 建立KPI績(jī)效考核指標(biāo)KPI績(jī)效考核指標(biāo)法符合一個(gè)重要的管理原理“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住

28、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。 一、 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則 1、 目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。 2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。 3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、 強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。 二、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn) 1、 把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀(guān)念來(lái)思考問(wèn)題。 2、

29、 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。 3、 指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。 4、 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。 5、 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立"KPI定義指標(biāo)表"。 三、運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn) 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。同時(shí)，主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵

30、循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。 我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求

31、主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類(lèi)人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度。 企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀(guān)、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的

32、KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀(guān)察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首

33、先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。 最