成也厚利股東敗也厚利股東

1、成也厚利股東 敗也厚利股東江蘇大生集團(tuán)有限公司的前身為大生紗廠，由清末狀 元、中國近代實(shí)業(yè)家張謇先生于 1895 年創(chuàng)辦。集團(tuán)現(xiàn)擁有 全資、控股、參股公司 12 個(gè)，職工總數(shù)約 5000 人，資產(chǎn)總 額 28 億元，形成了紡紗、織造、染色、印花、服飾、特色 家紡、文化產(chǎn)業(yè)、汽車銷售服務(wù)等多門類產(chǎn)業(yè)，是國家高新 技術(shù)企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷近 50 個(gè)國家和地區(qū)。本文從激勵(lì)機(jī)制 視角來分析大生紗廠得以實(shí)現(xiàn)百年傳承的內(nèi)在邏輯，以期為 當(dāng)下國內(nèi)家族企業(yè)的傳承規(guī)劃提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。為更好闡釋大 生紗廠的激勵(lì)機(jī)制，我們首先簡要說明一下大生紗廠的組織 架構(gòu)。董事會(huì)負(fù)責(zé)下的組織架構(gòu) 大生紗廠初期采取董事長負(fù)責(zé)下的董事會(huì)管

2、理機(jī)制，張 謇本人任大生紗廠的董事長，下設(shè)“進(jìn)出貨董事” 、“廠工董 事”、“雜務(wù)董事”以及“銀錢賬目董事” ，每個(gè)董事下又設(shè) 有若干執(zhí)事。業(yè)務(wù)管理上實(shí)行逐層負(fù)責(zé)制，執(zhí)事對董事負(fù)責(zé) 并報(bào)告工作，董事對董事長負(fù)責(zé)，從董事長到執(zhí)事均規(guī)定了 明確的崗位職責(zé)，每人應(yīng)認(rèn)真履行自己的職責(zé)， “無溢于權(quán) 限之外，無欠于權(quán)限之內(nèi)” ；各董事每天下午兩點(diǎn)在廠開碰 頭會(huì)，商議廠內(nèi)事情；每位董事所辦之事，每四個(gè)禮拜由總 賬房進(jìn)行一次匯總，并據(jù)此編為廠要日記，以備存核， “年 終由總賬房核明結(jié)總，開具清摺，另刊賬略，分別資商務(wù)局 寄各股東”。垂直架構(gòu)的董事會(huì)管理機(jī)制在企業(yè)組織生產(chǎn)方 面的優(yōu)勢體現(xiàn)是便于層層負(fù)責(zé)，集中管

3、理，而其缺陷則在于 董事會(huì)直接從事企業(yè)管理，使公司管理很難從工廠管理中分 離出來，既不利于公司的經(jīng)營決策和進(jìn)一步發(fā)展，也不利于 公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。所以大生紗廠后期也曾嘗試過 “董事經(jīng)理制” 、“總管理處制”和“總經(jīng)理制”等組織架構(gòu) 模式。員工股東兼顧的激勵(lì)機(jī)制 大生紗廠對股東的激勵(lì)以官利和紅利為主，對員工的激 勵(lì)以分紅為主。分紅以董事會(huì)負(fù)責(zé)下的組織架構(gòu)為參照，制 定的廠約 規(guī)定：“每年余利， 除提保險(xiǎn)公積外， 分 13 股， 以 10 股歸股東， 3 股作在事人花紅。 3 股中 2 股歸紳董，一 股歸各執(zhí)事。紳董 2 股，作 10 成分派，紳得 1.5 成，雜務(wù)幫 董得 1.5 成，行

4、廠銀錢各得 2 成，余 1 成提供善舉。各執(zhí)事 的 1 股，亦作 10 成分派，行廠各得 3.5 成，銀錢所得 2 ，雜 務(wù)得 1，由總賬房年終匯其各功過單，核分三等酬給。 ”其中 核分三等酬給的原則是 “功大者， 月薪四元之人， 可得上等； 功小者，月薪四十元之人，只給中等；若上班而乘除功過， 僅宜得下等花紅。當(dāng)公同察議去留，公過多者不給，私過輕 者罰薪?！笔裁词枪Υ蟆⒐π?、私過，張謇都做了明確的標(biāo)準(zhǔn)和說明。以上關(guān)于大生紗廠員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的主要特點(diǎn)有：第一， 紅利分為 13 股，其中股東紅利和管理層激勵(lì)分別得到 10 股 和 3 股，對應(yīng)的占比分別為 76.93%和 23.07%，從晉商的東

5、掌制和徽商的官利紅利制度來看，以上分配方案相對合理； 第二，對管理層的激勵(lì)額度低于對實(shí)操部門的激勵(lì)額度，如 對執(zhí)事的獎(jiǎng)勵(lì)中行廠所得的 3.5 成最高，這表明大生紗廠重 在實(shí)業(yè)部門的獎(jiǎng)勵(lì)； 第三，激勵(lì)機(jī)制中的 “低職高聘” 機(jī)制， 如月薪四元的工作人員也可獲得上等獎(jiǎng)勵(lì)，而月薪四十元的 高層管理也有可能獲得中等獎(jiǎng)勵(lì)。除物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，大生紗廠 也特別注重對員工的感情獎(jiǎng)勵(lì)，以工作制度為例，工人一個(gè) 班為 12 小時(shí)，中間有休息，按陽歷每月的第 1、8、 15、 23 日為休息日，每個(gè)工人有兩周的年假，夏季最熱時(shí)也有兩周 的高溫假。大生紗廠的“籌資難籌資貴”讓張謇深刻認(rèn)識(shí)到個(gè)人信 用和企業(yè)信用在籌資過程中

6、的重要性，所以自大生紗廠開張 之日起， 張謇秉承 “厚利股東得利全分” 的基本信條。 第一， 厚利股東。從 1899 年投產(chǎn)到 1918 年大生紗廠共盈利 3917861.44 兩，其中分配給股東的官利和紅利總額達(dá) 2733948.37 兩，占盈利總額的 69.43%。高額的官利紅利也吸 引了大量的商股加入大生紗廠，具體表現(xiàn)為總股本的逐年提 升以及官股的逐年下降，同時(shí)商股的構(gòu)成也日益分散，如1947 年的商股為 8 個(gè)類型的 1107 戶股東所擁有。 第二，分公積金。大生紗廠自 1900 年起，開始提取公 積金，自 1907 年起，開始提取折舊，到 1926 大生紗廠被銀 團(tuán)接管時(shí)，總計(jì)提取公

7、積金 108.2 萬兩，折舊 37.4 萬兩，分 別占利潤總額 1266.6 萬兩的 8.54%和 2.95%。一方面，大生 紗廠所提取的折舊并不計(jì)入成本用于設(shè)備更新，而是入賬作 為企業(yè)自有周轉(zhuǎn)資金使用，致使陳舊落后的機(jī)器設(shè)備長期得 不到更新。另一方面，張謇又把大生一廠提取的公積金對外 投資創(chuàng)辦新企業(yè)，再換發(fā)股票給大生一廠的老股東，本質(zhì)上 是將“公積金”也分給股東了。譬如，以 1914 年發(fā)行的“南 通大生紡織公司股票”為例，票面文字中有“南通大生紡織 公司為添給股票事，本公司按照辛亥年股東會(huì)議決，以歷年 截存余利作為添購紗錠織機(jī)股本，每股規(guī)銀五拾兩，按戶填 給”的字樣，即是張謇將企業(yè)利潤轉(zhuǎn)為

8、企業(yè)股票的見證。 第三，負(fù)債付息。 1916 年，大生紗廠在賬面已經(jīng)出現(xiàn) 97097 兩虧損的情況下， 不提公積金， 卻照常支付 16 萬兩官 利。再如， 1921 年，大生一廠賬面負(fù)債已達(dá) 400 萬兩，而 1900 年到 1922 年大生紗廠借貸支付的利息高達(dá) 473.6 萬兩。 第四，信用虛高。商股逐年提高以及商股持股結(jié)構(gòu)的逐 步分散是大生紗廠信用日益提高的典型表現(xiàn)，如前所述，背 后動(dòng)因則是大生紗廠秉承 “厚利股東得利全分” 的基本信條。 高信用的終極表現(xiàn)則是其信用竟然高過南京臨時(shí)政府，武昌 起義后，黃興代表南京臨時(shí)政府想向日本三井洋行信用貸款 30 萬兩， 由于沒有可以抵押的擔(dān)保品，

9、日方竟然專門指定張 謇及大生紗廠經(jīng)理以私人資格擔(dān)保，至少從表面上大生紗廠 的信用遠(yuǎn)高于南京臨時(shí)政府，因?yàn)槿毡救笮械恼鎸?shí)意圖 則是想等到南京臨時(shí)政府破產(chǎn)時(shí)吞并大生紗廠。然而，所有這些高信用的表現(xiàn)都只不過是曇花一現(xiàn)，因 為自 1922 年起大生紗廠已經(jīng)出現(xiàn)貸款無門且屢被金融機(jī)構(gòu) 強(qiáng)行收回貸款的局面，主要的大事記為 1922 年前后，金融 機(jī)構(gòu)逐步加強(qiáng)對大生紗廠的貸款條件； 1923 年以 500 萬兩的 資產(chǎn)抵押，只能獲得 30 萬兩左右的貸款； 1924 年，大生紗 廠向中南等四行貸款 70 萬的月息高達(dá) 1.05%，資金使用權(quán)也 由銀行控制，同時(shí)，張得記等 9 家錢莊組成“地方金融維持 會(huì)

10、”在三個(gè)月內(nèi)強(qiáng)行向大生紗廠收回貸款； 1925 年，金城銀 行、上海銀行、中國銀行和交通銀行等組成“上海銀團(tuán)維持 會(huì)”，直接控制經(jīng)營管理大生紗廠，架空張謇兄弟倆。家族企業(yè)傳承的經(jīng)驗(yàn)借鑒縱覽百年老店大生紗廠的 120余年發(fā)展之路， 歷經(jīng)籌辦、 創(chuàng)辦、銀團(tuán)接管、財(cái)管接辦、第三紡織公司倒閉、公司合營 及其現(xiàn)在的國營階段，主要的經(jīng)驗(yàn)有：第一，聽黨話跟黨走 與時(shí)俱進(jìn)的政策把握能力，如國民政府時(shí)期通過將機(jī)器等生 產(chǎn)資料轉(zhuǎn)運(yùn)香港而避免被國民政府合營，而在公私合營階段， 則又是首批的積極參與者。第二，股東的紅利以及員工的激 勵(lì)缺一不可，在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中，兼顧每一個(gè)員工的利益， 重在獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)業(yè)部門的員工，不僅如此，基層員工有權(quán)得到上 等激勵(lì)，高層管理也有可能只得到中等激勵(lì)，而此恰是績效 考核的要義所在。 第三，厚利股東得利全分的信用積累策略， 如寧可負(fù)債也要支付股東的官利。正所謂成也蕭何敗也蕭何， 厚利股東在積累大生紗廠信用的同時(shí)，得利全分卻毀掉了大 生紗廠長久經(jīng)營的能力，否則也不會(huì)出現(xiàn) 1922 年的銀團(tuán)接 管以及 1925 年的銀團(tuán)接辦，更不會(huì)出現(xiàn)第三紡織公司倒閉 的情形。這是目下家族企業(yè)最應(yīng)吸取的主要教訓(xùn)之一：無論 何時(shí)，都要在保證家族企業(yè)基