神舟電腦的低價策略規(guī)劃

1、神舟電腦的低價策略案例分析 分析一家企業(yè)的優(yōu)勢，我們必須關(guān)注這種優(yōu)勢會不會被替代，是不是可以 持續(xù)。人民捷運（Peopie ExpresS就曾在航空業(yè)掀起過一場價格戰(zhàn)，而對 手們的反應(yīng)并不是還以顏色，而是為乘客提供更多的附加值，讓他們覺得 花了錢，但得到的實惠更多，幾個回合下來，人民捷運黯然離場。神舟要 考慮的問題是，以前讓它成功的招數(shù)，是否可以讓它一直成功。獨特的優(yōu)勢讓神舟迅速崛起 研發(fā)優(yōu)勢造就成本領(lǐng)先在眾多PC品牌里，神舟的獨特優(yōu)勢在于它是從上 游往下游轉(zhuǎn)移的，神舟由板卡起家，自主生產(chǎn)的奔馳主板和小影霸顯卡在 國內(nèi)占有三成的 市場分額。與國內(nèi)大多數(shù)整機制造商依賴進口不同，神舟 是業(yè)內(nèi)惟一同

2、時具備電腦主機板和顯示卡研發(fā)能力的廠商，因而在整體上， 神舟的成本低兩成左右。連鎖經(jīng)營降低渠道成本神舟采用連鎖經(jīng)營的方式來運作其銷售渠道，在全 國范圍內(nèi)有近 1,000 家連鎖店，這樣就大大降低了渠道運營成本。自身劣勢將制約神舟的發(fā)展 沒有強調(diào)服務(wù)的重要性某跨國電氣公司的宮毅敏銳地指出，神舟沒有強調(diào) 服務(wù)的重要性，如果不重視這點，服務(wù)會成為神舟的瓶頸。而廣州某資訊 科技公司的 ?湡敩就根據(jù)實地觀測的結(jié)果提醒到： 特別是服務(wù)問題， 剛開始 還沒有呈現(xiàn)出來， 需要老老實實做足，客戶是很挑剔的。低價不利于品牌的形成某汽車公司的潘攀先生強調(diào)，低價在發(fā)展初期是有定意義的，但要成為真正的航母，必須提升品牌

3、的價值。某電腦公司的 漂泊族認(rèn)為，低價電腦的品質(zhì)也是最低的，它鎖定的目標(biāo)群體的層次、購 買力及品牌忠誠度也低，隨著這部分群體在知識方面的增長，原來神舟帶來的愉悅也將成為一種負(fù)擔(dān)，甚至是厭惡。卜?屒雖然不認(rèn)同低價就是低 品質(zhì)，但也認(rèn)為低價至少是低性能，而隨著客戶群學(xué)習(xí)能力的提高，他們 必然會去追求高性價比的產(chǎn)品，因此，神舟的用戶群是動態(tài)的，神舟應(yīng)該 有在不斷分化和流失中，這部分用戶群的規(guī)模會不斷減少的擔(dān)憂。傳統(tǒng)優(yōu)勢難以長期保持 研發(fā)優(yōu)勢真的高枕無憂？某咨詢公司的老戴分析，神舟在板卡上是有一定 優(yōu)勢，但是這種內(nèi)外供貨價格差異肯定有一個度需要控制，如果神舟的板 卡面向的主要用戶是品牌 PC,過分的價

4、格差異將會導(dǎo)致市場其他品牌的 全面抵制；如果主要用戶是兼容機市場，價格差異不明顯，絲毫不會影響 兼容機市場拿出比神舟更優(yōu)惠的產(chǎn)品,如果價格差距過大,那么這些對價 格異常敏感的商家會毫不猶豫的另選其它的渠道。而且， PC 的成本構(gòu)成始終趨于動態(tài)， 在液晶顯示器剛剛推向市場的時候， 消費者對價格的關(guān)注被迅速地轉(zhuǎn)移到與傳統(tǒng)顯示器的比較上,這就使得 些PC廠家通過某項新技術(shù)的應(yīng)用，輕易地把市場競爭的軸心轉(zhuǎn)向?qū)ψ陨?有利的方面來。因此，神舟不能依賴板卡打造持久的價格優(yōu)勢。渠道優(yōu)勢能否持續(xù)領(lǐng)先 ?某電腦公司的漂泊族點評說： 特許連鎖經(jīng)營在渠道 建設(shè)、營銷比如統(tǒng)一的市場但日后運行中的問題，可以用很少的資金迅

5、速 啟動，的初期， 統(tǒng)一的物流配送、統(tǒng)一的價格政策、統(tǒng)一的 財務(wù)核算、統(tǒng)一的信息 管理是 神舟應(yīng)該正視的問題，要看自身的管理是否健全、資源是否匹配。神舟怎樣才能做得更好 很多網(wǎng)友指出，神舟在快速占領(lǐng)市場后，應(yīng)該夯實基礎(chǔ)，適時調(diào)整戰(zhàn)略。突破增長極限彼得圣吉在第五項修煉中提到了企業(yè)在發(fā)展過程成長 上限這個基模里，他指出一個企業(yè)迅速成長到一定規(guī)模時，會逐漸趨緩， 此時需要更專業(yè)的管理技巧與更完善的組織，否則當(dāng)衰敗征兆出現(xiàn)的時候， 企業(yè)根本來不及進行補救。因此神舟應(yīng)該及時對自身模式進行反思。走出低價誤區(qū)根據(jù)一項麥肯錫的 調(diào)查 ，價格戰(zhàn)不能取得長期優(yōu)勢，企業(yè)如 果以價格戰(zhàn)為基礎(chǔ)，遲早是要失敗的。這項調(diào)查

6、產(chǎn)生了如下結(jié)論：強行降價會造成利潤的下降，價格降低一個百分點，利潤會下降12.3%；即使通心理 扭曲，過價格戰(zhàn)取得了一些優(yōu)勢，也不會長久；價格戰(zhàn)會讓客戶產(chǎn)生 客戶會對價格變得敏感，他會覺得你的價格還會下降；試圖通過價格戰(zhàn)來 淘汰對手的想法也很少實現(xiàn)。超越價格藩籬福建某集團的林冬生用手機市場和 PC 市場做了類比，國產(chǎn) 手機品牌以驚人的速度成長，他們在與國際品牌的競爭中，靠的并不是價 格戰(zhàn)，而是從手機的造型、顏色等方面下功夫，從而博得了國人的喜愛， 因此神舟要通過產(chǎn)品的升級逐步擺脫人們心中的低價形象。強化質(zhì)量和服務(wù)不少網(wǎng)友都認(rèn)為，神舟要想長遠(yuǎn)發(fā)展首先要強化質(zhì)量，低 價不一定 就要做出這個榜樣來。神舟就是低質(zhì)， 其次，在現(xiàn)在這個服務(wù)制勝時代， 要把服務(wù)作為自己的生命線， 正如 ?湡敩 就所說，讓客戶享受品牌機的服務(wù)。加強渠道建設(shè) 臺灣 Acer 電腦 CEO 施振榮曾提出了一個電腦行業(yè)的微笑曲線：曲線左右兩邊是嘴角，左邊是軟件、微處理器、液晶顯示器等領(lǐng)域, 右邊是品牌、行銷能力和渠道等領(lǐng)域，左右都是附加值很高的領(lǐng)域，而電 腦組裝處于行業(yè)的中游，相當(dāng)于曲線的最下端，易攻難守，附加值最低。按這個曲線來分析神舟的話，我們可以看到神舟在左右都有一定的優(yōu)勢, 這樣，即使它是處在附加值很