清華EMBA戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃培訓資料

1、主講：張嘉偉 先生 中國人民大學工商管理碩士、職業(yè)心理學博士生中國人民大學工商管理碩士、職業(yè)心理學博士生國內人力資源管理咨詢與管理技能培訓專家國內人力資源管理咨詢與管理技能培訓專家時代光華特聘高級培訓講師，管理趨勢首席人力資源架構分析師時代光華特聘高級培訓講師，管理趨勢首席人力資源架構分析師江蘇電視臺國際頻道江蘇電視臺國際頻道投資中國投資中國經濟觀察家經濟觀察家節(jié)目主持人節(jié)目主持人曾成功為曾成功為2020多家中小企業(yè)提供過管理咨詢服務多家中小企業(yè)提供過管理咨詢服務現(xiàn)擔任多家咨詢培訓機構特約講師和現(xiàn)擔任多家咨詢培訓機構特約講師和8 8家企業(yè)的長期管理顧問家企業(yè)的長期管理顧問在在現(xiàn)代快報現(xiàn)代快報等

2、媒體和管理雜志上發(fā)表學術和實踐性文章等媒體和管理雜志上發(fā)表學術和實踐性文章5050多篇多篇主頁：主頁：( (管理趨勢管理趨勢) ) 管理趨勢（南京）咨詢有限公司管理趨勢（南京）咨詢有限公司 創(chuàng)始人創(chuàng)始人 總經理總經理 南京優(yōu)昂科技軟件有限公司南京優(yōu)昂科技軟件有限公司 董事長董事長張嘉偉老師咨詢培訓內容提要內容提要第一部分第一部分 開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理開篇：企業(yè)環(huán)境、管理與人力資源管理理念與工具理念與工具企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展企業(yè)管理的實質企業(yè)管理的實質開篇：三部分內容提要開篇：三部分內容提要企業(yè)發(fā)展的五階段理論企業(yè)發(fā)展的五階段理論創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合

3、作階段創(chuàng)造產品，市場生存非正式非官僚組織基礎是企業(yè)家精神領導危機：領導危機：對領導的需要開始確定清晰的目標和方向員工認同企業(yè)的使命，產生成員感建立崗位制度，進行勞動分工雖然建立了部分規(guī)則但溝通與控制主要還是非正式的自主危機：自主危機：基層經理要求更多的權限（授權）開始設置和利用規(guī)則、章程和控制系統(tǒng)溝通減少，變得正式化，參謀人員增加高層開始注重戰(zhàn)略和計劃，日常運作交給中層管理人員，激勵系統(tǒng)開始執(zhí)行。開始官僚化，中層對參謀人員干預不滿，創(chuàng)新受到限制文牘主義危機：文牘主義危機：需要處理過多瑣事正式制度被簡化，被團隊取代，靠合作而成長，需要進入合理化和創(chuàng)新階段。要更換高層領導,營造企業(yè)文化再生需要危機

4、：再生需要危機：恢復活力的需要繼續(xù)成熟理性的小企業(yè)的思考衰退平穩(wěn)發(fā)展時期變革時期企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模企業(yè)壽命企業(yè)壽命文化危機：文化危機：創(chuàng)新的需要中國企業(yè)發(fā)展中的五個特定階段中國企業(yè)發(fā)展中的五個特定階段文文化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理運運作作機機會會經營規(guī)模主導發(fā)展根本因素0500萬5005000萬5000萬5億5億15億15億以上企業(yè)發(fā)展的五個重要階段和根本影響因素企業(yè)發(fā)展的五階段理論企業(yè)發(fā)展的五階段理論變革變革。結論：結論：什么是管理（什么是管理（Management）管理的基本職能管理的基本職能每一位管理者都承擔的職能人力資源管理專業(yè)人員的素質模型人力資源管理專業(yè)人員的素質模型人力資源管理工作層次的

5、轉變人力資源管理工作層次的轉變 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 職能管理職能管理 日常行政管理日常行政管理或服務性或服務性管理管理公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源：成長戰(zhàn)略人力資源管理的角色人力資源管理的角色 企業(yè)的著眼點企業(yè)的著眼點 培培 訓訓 招聘與配置招聘與配置 薪薪 酬酬 績效管理績效管理- - 兼并公司兼并公司- - 沖突的解決沖突的解決- - 整合新的文化，整合新的文化，獲取新的技能獲取新的技能- - 薪酬管理實踐標準化薪酬管理實踐標準化- - 績效管理實踐標準化績效管理實踐標準化 - - 不斷增強自身力量不斷增強自身力量- - 多樣化的需求多樣化的需求- - 雇用和晉升雇

6、用和晉升- - 目標激勵目標激勵- - 行為及結果為導向行為及結果為導向內部成長戰(zhàn)略內部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略新人力資源部門組織結構新人力資源部門組織結構人力資源管理戰(zhàn)略實踐人力資源管理戰(zhàn)略實踐的選擇的選擇人力資源管理實踐的選擇（人力資源管理實踐的選擇（6.1） 工作分析與工作設計工作分析與工作設計 少數(shù)任務少數(shù)任務簡單任務簡單任務要求少量技能要求少量技能具體的工作描述具體的工作描述人力資源管理實踐的選擇（人力資源管理實踐的選擇（6.2） 招聘與選拔招聘與選拔 外部來源外部來源有限社會化有限社會化特定技能的評價特定技能的評價狹窄的職業(yè)通道狹窄的職業(yè)通道人力資源管理實踐的選擇（人力資源

7、管理實踐的選擇（6.3） 培訓與開發(fā)培訓與開發(fā) 集中在當前工作技能上集中在當前工作技能上個人導向個人導向培訓少量員工培訓少量員工隨機性、無計劃性的隨機性、無計劃性的人力資源管理實踐的選擇（人力資源管理實踐的選擇（6.5） 薪酬管理薪酬管理 以工資福利為重以工資福利為重短期獎勵短期獎勵強調內部公平強調內部公平個人激勵個人激勵人力資源管理實踐的選擇（人力資源管理實踐的選擇（6.6） 勞工關系與員工關系勞工關系與員工關系 集體談判集體談判自上而下決策自上而下決策正規(guī)預定程序正規(guī)預定程序將員工看成是費用將員工看成是費用現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理人力資源管理技術與方法技術與方法工作分析工作分析職位說明

8、書職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書職位說明書人力資源管理的主要職能及其關系人力資源管理的主要職能及其關系總經理總經理總會計師總會計師副總經理副總經理總工程師總工程師副總經理副總經理總經濟師總經濟師副總經理副總經理 是組織人力資源管理的是組織人力資源管理的基礎基礎，是獲得有關工作信息的，是獲得有關工作信息的過程過程； 研究一個職位包括的具體工作內容和責任，研究一個職位包括的具體工作內容和責任， 對這一職位的工作內容及有關因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載；對這一職位的工作內容及有關因素做全面的、系統(tǒng)的描述和記載； 指明承擔這項工作的人員必需具備的知識和能力；指明承擔這項工

9、作的人員必需具備的知識和能力； 界定本工作與其他工作的界定本工作與其他工作的差異差異； 通過工作分析得到的信息通過工作分析得到的信息被用來被用來制作制作職位說明書職位說明書。（ 職務分析、職位分析、崗位分析，職務分析、職位分析、崗位分析，Job Analysis）工作分析（工作分析（Job Analysis）: 員工做些什么？: 員工怎樣做這些事情？: 員工為什么要做這些事情？: 工作的總體描述: 工作基本職能的歸納總結: 根據(jù)技能、教育以及經驗所做出的個人資格要求: 確定工作的要求: 員工定位: 員工培訓: 懲戒行為: 招聘: 選拔: 開發(fā)外外 部部 專專 家家員員 工工監(jiān)監(jiān) 督督 者者訪訪

10、 談談問問 卷卷觀觀 察察工工 作作 記記 錄錄職業(yè)名稱詞典職業(yè)名稱詞典收集信息的方法收集信息的方法信息的來源信息的來源職位信息職位信息工作描述工作描述（J.DJ.D）工作規(guī)范工作規(guī)范（J.SJ.S）r 工作實踐法工作實踐法r 直接觀察法直接觀察法r 訪訪 談談 法法r 問卷調查法問卷調查法r 典型事例法典型事例法需要多種方法的結合需要多種方法的結合工作分析人員工作分析人員親自從事親自從事所需研究的所需研究的工作工作。 可以準確地了解可以準確地了解工作的實際任務；工作的實際任務； 在體力、知識、經驗等方面對任職者的要求；在體力、知識、經驗等方面對任職者的要求； 適用于適用于短期內可以掌握的工作

11、短期內可以掌握的工作。 不適用于不適用于需要進行需要進行大量訓練大量訓練和和危險的工作危險的工作。打字員工作分析人員工作分析人員觀察觀察所需分析的工作的過程。所需分析的工作的過程。rr 優(yōu)優(yōu) 點：點： 工作分析人員能夠工作分析人員能夠比較全面、深入地了解比較全面、深入地了解工作的要求工作的要求適用于適用于工作內容主要是由工作內容主要是由身體活動身體活動來完成的工作，來完成的工作， 如，裝配線工人、保安人員等。如，裝配線工人、保安人員等。rr 缺缺 點：點： 不適用于不適用于腦力勞動成分較高的工作、腦力勞動成分較高的工作、 處理緊急情況的間歇性工作處理緊急情況的間歇性工作。 如，律師、教師、急救

12、站的護士等等。如，律師、教師、急救站的護士等等。rr 與與工作的承擔者面談工作的承擔者面談是收集信息的是收集信息的一種有效方法。一種有效方法。 （最有發(fā)言權！最有發(fā)言權?。?。rr 主要主要類型：類型：rr 個別訪談法個別訪談法 工作之間有明顯差別時使用工作之間有明顯差別時使用， 時間比較充分的情況下采用。時間比較充分的情況下采用。rr 群體訪談法群體訪談法 多名員工從事同樣的工作時使用多名員工從事同樣的工作時使用。U 你平時需要做哪些工作？你平時需要做哪些工作？U 主要的職責有哪些？主要的職責有哪些？U 如何去完成它們？如何去完成它們？U 在哪些地點工作？在哪些地點工作？U 工作需要怎樣的學歷

13、、經驗、技能或專業(yè)執(zhí)照？工作需要怎樣的學歷、經驗、技能或專業(yè)執(zhí)照？U 基本的績效標準是什么？基本的績效標準是什么？U 工作有哪些環(huán)境和條件？工作有哪些環(huán)境和條件？U 工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求？U 工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？工作的安全和衛(wèi)生狀況如何？rr 優(yōu)優(yōu) 點：點： 能夠能夠簡單、迅速地簡單、迅速地收集工作分析資料，收集工作分析資料，適用性強適用性強。 由任職者由任職者親口親口講出工作內容，講出工作內容，具體而準確具體而準確。rr 缺缺 點：點： 被訪談者被訪談者往往夸大往往夸大其承擔的責任和工作的難度其承擔的責任和工作的難度， 容易引起

14、容易引起工作分析資料的失真和扭曲。工作分析資料的失真和扭曲。r 選擇選擇最了解工作內容、最能客觀描述職責的最了解工作內容、最能客觀描述職責的員工員工。r 盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及盡快建立融洽的感情，說明訪談的目的及選擇對方選擇對方進行訪談的原因，進行訪談的原因，目的是目的是不要讓不要讓對方有對方有正在進行績效考核的感覺正在進行績效考核的感覺。r 事先準備一份完整的事先準備一份完整的訪談問題表訪談問題表，重要的問題重要的問題先問先問，次要的問題，次要的問題后問。后問。r 如果工作如果工作不是每天都相同不是每天都相同，就請對方將各種工作責任一一列出，然后，就請對方將各種工作責任一一列出

15、，然后根據(jù)根據(jù)重要性排出次序重要性排出次序，以，以避免忽略避免忽略那些雖不常見但卻是很重要的問題。那些雖不常見但卻是很重要的問題。r 在訪談過程中，工作分析人員在訪談過程中，工作分析人員只是被動地接受信息只是被動地接受信息。r 如果出現(xiàn)如果出現(xiàn)不同的看法不同的看法，不要與員工爭論。不要與員工爭論。r 如果出現(xiàn)如果出現(xiàn)對主管人員進行抱怨對主管人員進行抱怨，工作分析人員，工作分析人員不要介入。不要介入。r 不要流露出不要流露出對對工資待遇工資待遇方面有任何興趣，否則員工會方面有任何興趣，否則員工會夸大夸大自己的職責。自己的職責。r 訪訪談結束后，談結束后，將收集到的材料請將收集到的材料請任職者和他

16、的直屬上司任職者和他的直屬上司仔細閱讀一遍，仔細閱讀一遍，以便做修改和補充。以便做修改和補充。 優(yōu)點：優(yōu)點： 能夠能夠迅速得到迅速得到進行工作分析所需的資料、速度快。進行工作分析所需的資料、速度快。 節(jié)省時間和人力，節(jié)省時間和人力，實施費用實施費用一般比其他方法一般比其他方法低低。 調查表可以在工作之余填寫，調查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間不會影響工作時間。 可以使調查的樣本量很大，適用于需要可以使調查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調查對很多工作者進行調查的情況。的情況。 調查的資料調查的資料可以數(shù)量化可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。 缺點：缺點：

17、 設計理想的調查表要花費很多時間、人力和物力，設計理想的調查表要花費很多時間、人力和物力，設計費用比較高設計費用比較高。 填寫調查表是由工作者單獨進行，填寫調查表是由工作者單獨進行，缺少交流，缺少交流， 被調查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調查的質量。被調查者可能不積極配合與認真填寫，從而影響調查的質量。職位職位職位使命和主要職責職位使命和主要職責職位職責的分解職位職責的分解職位名稱：職位名稱：工作概要：工作概要：負責在一定工作區(qū)域內運轉的所有機器設備的維護和修理工作。其中包括公司車輛、銷售設備以及工作場所中所使用的機器設備的養(yǎng)護服務。- 保持對機器設備所做保養(yǎng)的所有記錄。根據(jù)保養(yǎng)時間要

18、求更換零部件以及添加潤滑劑。定期檢查機器設備上的量器和負荷指示器，以發(fā)現(xiàn)可能表明設備出現(xiàn)問題的不正?，F(xiàn)象。根據(jù)要求完成非常規(guī)性保養(yǎng)任務。還有可能包括對執(zhí)行維護任務的操作工進行有限監(jiān)督和培訓的任務。- 要求對設備進行檢查并提出報廢或修理某一零部件的建議。如果設備需要被修理，則需要采取任何必要的措施來使該零部件恢復正常工作。其中包括使用各種手工工具和設備來對該零部件進行部分或者全部的重組。最主要的是內燃機和水壓機的全面大修以及故障排除。- 確保所有要求完成的保養(yǎng)和維修工作均已完成，并且必須是按照設備生產商所提供的說明書來進行的保養(yǎng)和維修。批準或否決某設備已經達到在某工作中被使用的條件。- 保持設備

19、保養(yǎng)和維修所需要的庫存零部件。負責以最低的成本采購令人滿意的零部件。上級分配的其他任務。準備、監(jiān)督和控制準備、監(jiān)督和控制制訂和實施制訂和實施部門年度預算培訓計劃和方案與人力資源部門與人力資源部門配合，有計劃地配合，有計劃地培訓、訓練培訓、訓練所屬人員妥善存儲、整理妥善存儲、整理及保管及保管所有待銷的商品一、面試的基本程序一、面試的基本程序1、面試前的準備、面試前的準備（1）面試方式的選擇：）面試方式的選擇：A、群體面試：、群體面試：座談方式：座談方式：適合候選人比較多的初選適合候選人比較多的初選人員素質需要仔細進行比較人員素質需要仔細進行比較考察人員整體能力考察人員整體能力一、面試的基本類型、

20、程序一、面試的基本類型、程序B、結構化面試、結構化面試非結構化面試非結構化面試(Nondirectiveinterview)：可以隨意問問題。面試沒有特別的程序，可以隨意問問題。面試沒有特別的程序，談話可以向各個方向展開。談話可以向各個方向展開。結構化面試（結構化面試（Directiveinterview）按預先確定的問題次序提問。按預先確定的問題次序提問。一、面試的基本類型、程序一、面試的基本類型、程序C、情景面試、情景面試包含一系列與工作相關的問題包含一系列與工作相關的問題D、系列式面試、系列式面試E、壓力面試、壓力面試F、績效面試、績效面試一、面試的基本程序一、面試的基本程序G、一對一面

21、試、一對一面試*適用于各種情況的初選和復選適用于各種情況的初選和復選*主試人可以是一個，也可以是多人主試人可以是一個，也可以是多人*時間一般為時間一般為45分鐘（初選可以分鐘（初選可以20分鐘）分鐘）*提出的問題一般在提出的問題一般在15個左右個左右*候選人的面試時間應錯開安排候選人的面試時間應錯開安排*注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)一、面試的基本程序一、面試的基本程序（2）面試場所的安排）面試場所的安排*選擇寬敞、安靜的場所，避免被打擾選擇寬敞、安靜的場所，避免被打擾*親切環(huán)境安排：坐在沙發(fā)上，側面相對親切環(huán)境安排：坐在沙發(fā)上，側面相對*壓力環(huán)境安排：面對面，距離兩

22、米以上，壓力環(huán)境安排：面對面，距離兩米以上，主試人員坐得高一些，背光，增加主試主試人員坐得高一些，背光，增加主試人員數(shù)量等。人員數(shù)量等。*有條件的情況下，準備錄象設備，以便事有條件的情況下，準備錄象設備，以便事后觀看。后觀看。一、面試的基本程序一、面試的基本程序（3）候選人簡歷研究）候選人簡歷研究*找出與應聘工作要求相符的關鍵詞，如：找出與應聘工作要求相符的關鍵詞，如：曾任職務；現(xiàn)任職務及任職時間；具體曾任職務；現(xiàn)任職務及任職時間；具體工作或職務的內容等。工作或職務的內容等。*找出反映候選人是否滿足應聘工作的形找出反映候選人是否滿足應聘工作的形容詞和數(shù)量詞，如：相關工作的任職時容詞和數(shù)量詞，如

23、：相關工作的任職時間長度；技術職稱及評定的時間；獲獎間長度；技術職稱及評定的時間；獲獎等級和次數(shù)等。等級和次數(shù)等。一、面試的基本程序一、面試的基本程序*把握并估計以往工作經驗與應聘工作之把握并估計以往工作經驗與應聘工作之間轉化的難易程度，如：知識、技能、間轉化的難易程度，如：知識、技能、經驗、性格特征等。經驗、性格特征等。*估計所提供的背景材的可信程度，如：估計所提供的背景材的可信程度，如：可證實的材料：學歷、學位、外語等級；可證實的材料：學歷、學位、外語等級；需要證實的材料：求職動機、能力狀態(tài)、需要證實的材料：求職動機、能力狀態(tài)、以往的工作表現(xiàn)等；以往的工作表現(xiàn)等；需要進一步證實需要進一步證

24、實的材料：責任心、主動性等。的材料：責任心、主動性等。一、面試的基本程序一、面試的基本程序*忽略個人忽略個人對自己的評價、看法、個性、對自己的評價、看法、個性、興趣等無法證實的材料，如：興趣等無法證實的材料，如：領導能力、原則性、組織協(xié)調能力、合領導能力、原則性、組織協(xié)調能力、合作性、獨立性、社交能力、愛好等自我作性、獨立性、社交能力、愛好等自我評價。評價。*記錄下有待證實和進一步了解的問題和記錄下有待證實和進一步了解的問題和細節(jié)，為面試做準備。細節(jié)，為面試做準備。一、面試的基本程序一、面試的基本程序（4）面試問話提綱的準備）面試問話提綱的準備*需要有一個統(tǒng)一的問話提綱；需要有一個統(tǒng)一的問話提

25、綱；*根據(jù)對候選人簡歷的研究，準備特定的問根據(jù)對候選人簡歷的研究，準備特定的問話提綱；話提綱；*提綱的問題順序應為：提綱的問題順序應為：需要證實的問題需要證實的問題統(tǒng)一確定的問題統(tǒng)一確定的問題引伸性的問題引伸性的問題二、面試中應提的問題二、面試中應提的問題1、導入性問題導入性問題*我們這里難找嗎？我們這里難找嗎？*清您簡要介紹一下你自己的情況。清您簡要介紹一下你自己的情況。*你是從哪里知道我們企業(yè)的？你是從哪里知道我們企業(yè)的？*你希望選擇一個什么樣的企業(yè)？你希望選擇一個什么樣的企業(yè)？*介紹一下你以前的工作經歷。介紹一下你以前的工作經歷。*你喜歡一個什么樣的工作？你喜歡一個什么樣的工作？二、面試

26、中應提的問題二、面試中應提的問題2、有關工作經驗的問題、有關工作經驗的問題*你以往都從事過哪些工作？你以往都從事過哪些工作？*在你所從事的具體工作領域要想獲得成功，在你所從事的具體工作領域要想獲得成功，需要什么條件？需要什么條件？*在你以往從事的工作中，你走喜歡和最不在你以往從事的工作中，你走喜歡和最不喜歡它的什么方面？喜歡它的什么方面？*以你以往的工作經驗，你對所應聘的工作以你以往的工作經驗，你對所應聘的工作有什么把握做好？有什么把握做好？二、面試中應提的問題二、面試中應提的問題對于經常跳槽的人問：對于經常跳槽的人問：*你將在我們的公司呆多久？你將在我們的公司呆多久？*由于你經常變換工作，我

27、們怎么知道你由于你經常變換工作，我們怎么知道你會長期留下來工作？會長期留下來工作？*等待不公正的批評，你通常采取的方法等待不公正的批評，你通常采取的方法是什么？是什么？*你是任何應付工作中不可避免的沖突和你是任何應付工作中不可避免的沖突和壓力的？壓力的？三、面試中應避免的陷阱三、面試中應避免的陷阱1、擺脫、擺脫“理想理想”人選的人選的定型定型影響，根據(jù)影響，根據(jù)職務要求而不是理想中的人選。職務要求而不是理想中的人選。2、擺脫、擺脫定勢定勢的影響，克服不利信息的影的影響，克服不利信息的影響。響。3、擺脫、擺脫情景情景的影響，克服候選人前后對的影響，克服候選人前后對比的效應。比的效應。4、擺脫、擺

28、脫主觀主觀影響，克服以己度人。影響，克服以己度人。績效管理績效管理（Performance Management, PM） 計劃績效（新績效時間開始時）計劃績效（新績效時間開始時） 管理績效（在整個績效期間內）管理績效（在整個績效期間內）評估績效（績效時間結束時）評估績效（績效時間結束時）反饋績效（績效時間結束時）反饋績效（績效時間結束時）（績效管理系統(tǒng)的構件）（績效管理系統(tǒng)的構件）計劃績效（計劃績效（P）檢查績效（檢查績效（C）運作、輔導（運作、輔導（D）改進績效（改進績效（A）P=F（S,M,E,O）績效=F(技能,激勵,環(huán)境,機會)獨立獨立從屬從屬調節(jié)調節(jié)無關無關（人事考核）（人事考核）

29、R 你應該作什么？你應該作什么？R 不應該作什么？不應該作什么？原來績效評價原來績效評價不是那么容易的事??！不是那么容易的事??！ 暈輪誤差暈輪誤差 邏輯誤差邏輯誤差 寬大化傾向寬大化傾向 嚴格化傾向嚴格化傾向 中心化傾向中心化傾向 首因誤差首因誤差 近期行為誤差近期行為誤差 評價者個人偏見評價者個人偏見 溢出誤差溢出誤差 描述法：（描述法：（2） 鑒定法；關鍵事件法鑒定法；關鍵事件法 比較法：（比較法：（5） 直接排序法；交替排序法；直接排序法；交替排序法； 一一對比法；強制分配法；一一對比法；強制分配法； 人物比較法人物比較法 量表法：（量表法：（6） 等級鑒定法；行為對照表法；等級鑒定法；

30、行為對照表法； 行為觀察量表法；行為錨定評價法；行為觀察量表法；行為錨定評價法； 目標管理評價法；混合標準量表法目標管理評價法；混合標準量表法績效評價方法績效評價方法分配獎金分配獎金發(fā)展機會發(fā)展機會員工開發(fā)員工開發(fā)(提供反饋指導提供反饋指導)成成 本本最小化最小化有效性有效性(避免評價錯誤避免評價錯誤)排序法排序法行為錨定評價法行為錨定評價法目標管理評價法目標管理評價法鑒定法鑒定法一般一般好好非常好非常好不確定不確定一般一般差差差差/一般一般好好差差差差好好好好差差一般一般一般一般好好一般一般一般一般非常好非常好不確定不確定評價標準評價標準等級鑒定法等級鑒定法強制分配法強制分配法好好差差差差/

31、一般一般一般一般行為對照表行為對照表一般一般一般一般好好/一般一般好好客觀性很強客觀性很強將員工的行為將員工的行為與工作標準比較與工作標準比較 （等級鑒定法）（等級鑒定法） 客觀性居中客觀性居中對員工工作結果的考察比對工作過程的考察更重要對員工工作結果的考察比對工作過程的考察更重要（目標管理評價法）目標管理評價法）客觀性很弱客觀性很弱選擇選擇非結構化的比較方法非結構化的比較方法（鑒定法）（鑒定法）人力資源管理的主要職能及其關系人力資源管理的主要職能及其關系薪酬管理薪酬管理1. 工資水平：工資水平：不同不同 組織中的組織中的 相同相同 工作對比工作對比2. 工資結構：工資結構：同一同一 組織中的

32、組織中的 不同不同 工作對比工作對比3. 個人間工資差別：個人間工資差別：從事從事相同相同 工作的工作的 不同不同 個人之間的對比個人之間的對比排序排序12345管理人員管理人員 薪酬薪酬 晉升晉升 權力權力 成就成就 挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性專業(yè)人員專業(yè)人員 晉升晉升 薪酬薪酬 挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性 新技能新技能 管理管理事務人員事務人員 薪酬薪酬 晉升晉升 管理管理 尊重尊重 穩(wěn)定穩(wěn)定小時工人小時工人 薪酬薪酬 穩(wěn)定穩(wěn)定 尊重尊重 管理管理 晉升晉升注：注：1、資料來源：美國某調查機構集、資料來源：美國某調查機構集20多年數(shù)據(jù)的累積分析結果。多年數(shù)據(jù)的累積分析結果。2、薪酬的重要性隨、薪酬的重要性隨個人職業(yè)生涯的不同階段個人職業(yè)生涯的不同階段以及以及民族文化民族文化影響甚大。影響甚大。 中央政府制度中央政府制度/ /政策政策工資結構工資結構/ /福利項目福利項目（行業(yè)（行業(yè)/ /地區(qū)地區(qū)/ /企業(yè)規(guī)模）企業(yè)規(guī)模）勞資科長勞資科長/ /處長的處長的主要管理職能主要管理職能組織結構組織結構職位設計職位設計工作分析工作分析工作評價工