海爾領導力模型辭典

1、海爾集團人力資源管理轉型海爾集團人力資源管理轉型海爾領導力模型海爾領導力模型 海爾集團領導力模型2目目錄錄序言序言.3一、海爾領導力模型概覽一、海爾領導力模型概覽 .41.11.1、什么是領導力、什么是領導力.41.21.2、什么是海爾的領導力模型、什么是海爾的領導力模型.51.31.3、如何閱讀海爾領導力模型、如何閱讀海爾領導力模型.7二、海爾領導力模型二、海爾領導力模型.9洞察市場洞察市場 （Market Insight） .10遠景部署（遠景部署（Vision Deployment）.11突破思維（突破思維（Breakthrough Thinking）.12理性決策（理性決策（Ratio

2、nal Judgment） .13戰(zhàn)略承接（戰(zhàn)略承接（Strategy & Alignment） .14橫向整合（橫向整合（Horizontal Collaboration）.15構建運營能力（構建運營能力（Operational Capability）.16部屬培育（部屬培育（People Development） .17對海爾美譽全球的追求（對海爾美譽全球的追求（Pursuit of Haiers Vision）.18 海爾集團領導力模型3序言序言海爾領導力模型 （以下簡稱“領導力模型” ）是海爾人力資源轉型變革中的一項重要成果。 本模型將作為海爾集團“人的再造”過程中針對領導人才隊伍的基

3、礎性工具，目的旨在明晰集團期望的領導力和行為要求， “導引”領導力提升。領導力模型的意義領導力模型的意義可以從以下三個角度思考領導力模型對企業(yè)及領導者的意義：引領業(yè)務引領業(yè)務：幫助領導者理解，集團“全球化品牌戰(zhàn)略”對企業(yè)領導力要求，即，海爾領導團隊應該整體具備哪些領導力，才能有效識別和把握時代機遇、應對挑戰(zhàn)，不斷增強組織的“卓越運營”能力，推動海爾全球化目標實現。領導團隊領導團隊：幫助領導者理解，海爾迅速發(fā)展和壯大中對領導者 “培養(yǎng)和領導團隊”的迫切要求，以及領導者應該在過程中展現怎樣的領導行為，才能更有效地構建一支“有激情、有活力、有能力”的作戰(zhàn)團隊，建立穩(wěn)固的海爾領導梯隊。提升自我提升自我

4、：（結合領導力評估工作）幫助領導者理解自身領導力水平和領導力缺陷，旨在（結合領導力提升建議）更加清晰自身能力提升方向和階段性發(fā)展目標，并據此制定有針對性的個人發(fā)展計劃，加速領導力發(fā)展，從而實現并保持長期、穩(wěn)定高績效。 海爾集團領導力模型4一、海爾領導力模型概覽一、海爾領導力模型概覽1.11.1、什么是領導力、什么是領導力從企業(yè)角度，領導力是將戰(zhàn)略和執(zhí)行融會貫通，從而贏得卓越業(yè)務表現的能力，企業(yè)的領導力使某個組織與類似的組織有所差異，并更具有長期成功的可能。從個人角度，領導力是在某個特定的崗位,組織或文化中，讓績效優(yōu)異的管理者區(qū)別于普通的管理者的那些可以被觀察到的行為或隱含的特質。社社會會角角色

5、色社社會會角角色色自自我我形形象象自自我我形形象象特特質質特特質質激激勵勵因因素素激激勵勵因因素素技技能能技技能能知知識識知知識識執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及高高層層領領導導發(fā)發(fā)起起的的變變革革整整個個組組織織變變革革的的發(fā)發(fā)起起者者和和驅驅動動力力我我管管理理和和號號令令所所負負責責的的業(yè)業(yè)務務線線我我是是公公司司的的領領導導人人員員，對對公公司司業(yè)業(yè)務務負負責責被被動動響響應應關關注注個個人人目目標標達達成成低低估估“人人的的問問題題”的的復復雜雜性性容容易易武武斷斷地地認認為為非非黑黑即即白白積積極極主主動動看看到到業(yè)業(yè)務務問問題題的的復復雜雜性性自自知知己己所所不不知知整整合合思思維維個個人人

6、成成就就個個人人成成就就，且且注注重重其其與與下下屬屬及及公公司司整整體體能能力力提提升升的的平平衡衡L Le ea ad de er rs sh hi ip p 領領 導導 力力卓卓越越領領導導者者卓卓越越領領導導者者全全局局的的業(yè)業(yè)務務思思維維（包包括括投投資資、資資本本管管理理、現現金金流流等等涉涉及及經經營營的的方方方方面面面面）深深入入洞洞察察業(yè)業(yè)務務問問題題的的復復雜雜性性多多數數領領導導者者多多數數領領導導者者聚聚焦焦自自身身的的業(yè)業(yè)務務領領域域業(yè)業(yè)績績導導向向著著眼眼于于優(yōu)優(yōu)化化單單一一問問題題社社會會角角色色社社會會角角色色自自我我形形象象自自我我形形象象特特質質特特質質激激

7、勵勵因因素素激激勵勵因因素素技技能能技技能能知知識識知知識識執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及高高層層領領導導發(fā)發(fā)起起的的變變革革整整個個組組織織變變革革的的發(fā)發(fā)起起者者和和驅驅動動力力我我管管理理和和號號令令所所負負責責的的業(yè)業(yè)務務線線我我是是公公司司的的領領導導人人員員，對對公公司司業(yè)業(yè)務務負負責責被被動動響響應應關關注注個個人人目目標標達達成成低低估估“人人的的問問題題”的的復復雜雜性性容容易易武武斷斷地地認認為為非非黑黑即即白白積積極極主主動動看看到到業(yè)業(yè)務務問問題題的的復復雜雜性性自自知知己己所所不不知知整整合合思思維維個個人人成成就就個個人人成成就就，且且注注重重其其與與下下屬屬及及公公司司整整

8、體體能能力力提提升升的的平平衡衡L Le ea ad de er rs sh hi ip p 領領 導導 力力卓卓越越領領導導者者卓卓越越領領導導者者全全局局的的業(yè)業(yè)務務思思維維（包包括括投投資資、資資本本管管理理、現現金金流流等等涉涉及及經經營營的的方方方方面面面面）深深入入洞洞察察業(yè)業(yè)務務問問題題的的復復雜雜性性多多數數領領導導者者多多數數領領導導者者聚聚焦焦自自身身的的業(yè)業(yè)務務領領域域業(yè)業(yè)績績導導向向著著眼眼于于優(yōu)優(yōu)化化單單一一問問題題領領導導力力領領導導力力差差距距市市場場結結果果 績績效效差差距距績績效效差差距距 機機會會差差距距機機會會差差距距組組織織氛氛圍圍與與文文化化關關鍵鍵任

9、任務務正正式式組組織織人人才才市市場場洞洞察察戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖業(yè)業(yè)務務設設計計創(chuàng)創(chuàng)新新焦焦點點70%28%70%28% 海爾集團領導力模型51.21.2、什么是海爾的領導力模型、什么是海爾的領導力模型海爾領導力模型 （Leadership Competency Model）是卓越的海爾領導人未來普遍獲得更佳績效所需具備的一組關鍵能力；它的根本目標是為了“刻畫”卓越領導人，從而有效牽引海爾領導群體的領導力發(fā)展。本領導力模型由“兩個緯度，一個核心”共 9 項領導力構成；（構圖緊扣創(chuàng)海爾全球美譽度品牌戰(zhàn)略,體現未來海爾領導者洞悉及布局全球的睿智和王者之道；智于拼搏、并為海爾持續(xù)發(fā)展不斷積累進步動力的

10、意識；以及對海爾夢想的激情和執(zhí)著追求。） 海爾集團領導力模型6布局全球布局全球 GlobalGlobal DevelopmentDevelopment （戰(zhàn)略緯度）（戰(zhàn)略緯度） 洞察市場(Market Insight)遠景部署(Vision Deployment)突破思維(Breakthrough Thinking)理性決策（Rational Judgment）決勝長遠決勝長遠 SustainedSustained SuccessSuccess（執(zhí)行緯度）（執(zhí)行緯度）戰(zhàn)略承接（Strategy & Alignment）橫向整合（Horizontal Collaboration）構建運營能力(O

11、perational Capability)部屬培育(People Development)核心核心對海爾美譽全球的追求(Pursuit of Haiers Vision) 海爾集團領導力模型71.31.3、如何閱讀海爾領導力模型、如何閱讀海爾領導力模型海爾領導力模型對每一條領導力都進行了詳實的說明，包括領導力名稱、概念、易于判斷的負面表現、幫助理解的行為進步維度以及該領導力在不同層級上的行為指標等，這些可以幫助海爾領導者能夠清晰地看到如何逐步發(fā)展該方面的領導力。具體參照下圖：領領導導力力名名稱稱（中英文）如果領導者具有這些負負向向表表現現，那么他在該項能力上的發(fā)展將受局限。每個能力層級內的行

12、行為為指指標標詳細地解釋了這個領導力在該水平上的典型行為表現會有哪些。為評價領導力水平提供依據。能能力力元元素素是為了讓我們迅速抓住該項領導力的關鍵要點，同時便于 我 們 加 深 記憶。每項領導力有4個能能力力層層級級概概念念主要是用一段文字來解釋概括該領導力的定義，刻畫領導者形象，幫助我們理解該領導力的實質性含義及基本特征。進進步步緯緯度度陳述該項領導力水平遞進的關鍵考量點，為發(fā)展該項領導力設定了階段性目標。進進步步緯緯度度陳述該項領導力水平遞進的關鍵考量點，為發(fā)展該項領導力設定了階段性目標。進進步步緯緯度度陳述該項領導力水平遞進的關鍵考量點，為發(fā)展該項領導力設定了階段性目標。進進步步緯緯度

13、度陳述該項領導力水平遞進的關鍵考量點，為發(fā)展該項領導力設定了階段性目標。 海爾集團領導力模型8辭典中每個能力層級能力層級及內部的行為指標行為指標代表不同的領導力水平：層級劃分層級劃分各層級行為指標意義各層級行為指標意義展現卓越展現卓越Extraordinary Strength 領導者在此層級的行為表現被公認為突出優(yōu)勢 成為公司內其他領導提升或發(fā)展該項領導力的典型參照展現優(yōu)秀展現優(yōu)秀Strength 領導者在此層級的行為指標明顯超出海爾對此項領導力的標準要求 領導者能夠清晰、持續(xù)、穩(wěn)定地展現此項能力的所有元素 此項能力的展現成為幫助領導者獲取持續(xù)高績效的領導力強項展現展現Demonstrate

14、d 領導者在此層級的行為指標達到海爾對此項領導力的標準要求標準要求 領導者在此方面具備一定的示范作用，展現出高績效初步展現初步展現Needs Development 領導者具備與此項領導力相符的元素 領導者在此層級的行為指標尚未達成海爾對此項領導力的標準要求 需要通過針對性的培養(yǎng)計劃來提高此領導力達到標準要求其中， “展現（展現（Demonstrated） ”層級是海爾對領導者領導力水平的標準要求。在當前時期，作為一位卓越海爾領導者，他不需要在所有 9 項領導力上均出類拔萃，而是在“戰(zhàn)略緯度”和“執(zhí)行緯度”中的某幾項能力水平上超出標準要求，即可視為楷模。比較好的領導力組合如下：緯度緯度組合要求

15、組合要求領導力領導力布局全球（戰(zhàn)略緯度）布局全球（戰(zhàn)略緯度）任何 2 項超出標準要求洞察市場遠景部署突破思維理性決策決勝長遠（執(zhí)行緯度）決勝長遠（執(zhí)行緯度）任何 2 項超出標準要求戰(zhàn)略承接橫向整合構建運營能力部屬培育核心核心附加項對海爾美譽全球的追求與此同時，針對特定領導者，能力水平期望值高低取決于業(yè)務和團隊領導的難易程能力水平期望值高低取決于業(yè)務和團隊領導的難易程度差別度差別。一般越是高層的領導者（L2 及以上）或者某些特定的關鍵性領導崗位，領導力水平要求可能更高。 同時，針對基層/某些特定領導崗位，個別項領導力水平要求達到“初步展現初步展現”水平即可。 （比如，職能部門領導“洞察市場”能力

16、要求可以為初步展現） 海爾集團領導力模型9二、海爾領導力模型二、海爾領導力模型 海爾集團領導力模型10洞察市場洞察市場 （Market Insight）卓越的海爾領導者能始終保持對商機的敏銳嗅覺。他們洞悉“三情”：能夠敏銳識別本土及全球市場變化、準確預測行業(yè)發(fā)展趨勢、辨別潛在風險、深刻洞察和發(fā)掘客戶需求；他們密切關注競爭對手舉動，總能搶先一步攻占市場；他們在對海爾自身優(yōu)、劣勢客觀認知的基礎上，善于識別差異，揚長避短。他們總是能在復雜的環(huán)境中找到能為海爾帶來利益的市場，有效識別企業(yè)未來發(fā)展的商機、要點，為海爾持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。對客戶需求和市場變化反應遲鈍、麻木、經驗主義；盲干、胡干，決策缺

17、乏市場依據；對于市場競爭對手的迅速崛起沒有反應或沒有應對措施，原先的優(yōu)勢不斷縮減；妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳頭”應該打到哪里，怎么打。 深入洞察市場潛在機會，客觀分析自身以及競爭對手的優(yōu)劣勢； 從用戶需求出發(fā)，鎖定自身產品/服務競爭優(yōu)勢，揚長避短，發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務； 挑戰(zhàn)市場現狀，用更好的產品和服務、更高的性價比來贏得市場、滿足最終用戶需求。展現指標展現指標負負面面表表現現概念概念 建立市場信息庫，時刻保持對“三情”的敏銳嗅覺，準確把握市場現有機會； 理解客戶痛點，快速響應，滿足客戶顯形需求。初步展現初步展現 及時跟蹤客戶消費變化、準確預測市場發(fā)展趨勢； 能夠解釋市場發(fā)生的變化、趨勢對于

18、公司意味著什么，找到機遇，識別風險、領跑市場； 致力于建立新業(yè)務/新產品/新服務，超前滿足客戶需求，為公司獲取新的利潤增長點。展現優(yōu)秀展現優(yōu)秀 洞悉全球經濟、政治大環(huán)境和技術沿革，在紛繁的信息中鎖定對海爾業(yè)務具有變革意義的動態(tài)，有效甄別和把握海爾機遇，提前應對潛在競爭； 預測業(yè)務模式發(fā)展趨勢，創(chuàng)立海爾新的價值主張和價值獲取模式，開辟藍海； 贏得長期市場優(yōu)勢，引領市場消費需求。展現卓越展現卓越把握商機快速響應滿足需求洞察商機凸現差異契合需求精準預測領跑市場超前滿足洞悉全球開辟“藍?！币I需求進步維度對市場的理解不斷加深、對海爾業(yè)務的影響逐漸擴大對市場的理解不斷加深、對海爾業(yè)務的影響逐漸擴大洞察商

19、機、權衡利弊關注對手、占領先機客觀自評、揚長避短關關鍵鍵能能力力元元素素 海爾集團領導力模型11遠景部署（遠景部署（Vision Deployment）卓越的海爾領導者能夠在復雜的業(yè)務環(huán)境中，用創(chuàng)造性、前瞻性的思維方式，描繪出具有強大感召力的遠景藍圖。他們總是可以準確識別潛在的變化和機遇，制定切實符合海爾長遠利益的戰(zhàn)略目標和近期關鍵任務；他們能夠分步驟、分重點地系統(tǒng)部署，步步為營地設定戰(zhàn)略控制點及合理配置資源，確保每一步都是為海爾實現“全球化美譽品牌”奠定基礎。短視，只顧眼前不看未來； 目標虛無空洞，實現路徑圖不明確；過于關注細節(jié)，迷失整體方向；員工和客戶對目標實現缺乏信心或信心不足； 沒有預

20、先管控指導，碰到問題了才研究為什么，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳； 只喊戰(zhàn)略、只有數字，轉化不成有效戰(zhàn)術，走一步看一步。負負面面表表現現概念概念進步維度對業(yè)務的思考能力、部署掌控力度不斷增強對業(yè)務的思考能力、部署掌控力度不斷增強關關鍵鍵能能力力元元素素理解當前業(yè)務現狀制定計劃執(zhí)行推進思考業(yè)務短期變化鎖定目標系統(tǒng)部署洞察業(yè)務長期趨勢全局思考優(yōu)化部署創(chuàng)新業(yè)務概念搶先布局運籌帷幄 能夠洞察潛在市場需求，思考業(yè)務的短期變化與趨勢； 鎖定目標，周密考慮目標實現過程中可能遇到的阻礙，預設戰(zhàn)略控制點，堅持不懈地排除干擾，關注結果的達成。展現指標展現指標初步展現初步展現 用發(fā)展的眼光審視未來業(yè)務走向，制定符合海爾長期利

21、益的中短期組織計劃； 站在全局高度了解海爾其他組織的計劃，影響他人并確保彼此系統(tǒng)銜接，實現最佳發(fā)展路徑； 定期回顧、監(jiān)察計劃實施進展，衡量與期望業(yè)績的差距，分步驟、分重點地實施，控制實施節(jié)奏。展現優(yōu)秀展現優(yōu)秀 前瞻規(guī)劃 3-5 年，突破海爾現有業(yè)務模式，提出創(chuàng)新性業(yè)務概念，描繪出具有強大感召力的遠景藍圖； 準確預見新的市場機遇，先于競爭對手進行布局，搶占先機； 準確預見海爾未來面臨的挑戰(zhàn)，悉心準備對策，運籌帷幄，促使遠景達成。 了解當前業(yè)務環(huán)境及自身定位，找到合適的組織發(fā)展方向，制定相應戰(zhàn)略計劃； 穩(wěn)步推進既定戰(zhàn)略計劃，確保計劃能夠按部就班地實現。展現卓越展現卓越前瞻思考明晰目標感召團隊戰(zhàn)略制

22、控系統(tǒng)部署 海爾集團領導力模型12突破思維（突破思維（Breakthrough Thinking）卓越的海爾領導者能夠在不斷變化的、復雜的客觀環(huán)境中，不受既定工作模式和傳統(tǒng)思維的束縛，自我挑戰(zhàn)，多角度、創(chuàng)新性地思考，能夠看到事物間不易發(fā)現的內在聯(lián)系，正確識別突破點，重塑商業(yè)/運作模式，切實推動海爾可持續(xù)性發(fā)展。老辦法解決新問題；一味迎合，說領導想聽的，不敢/不能跳出現象看本質；無謂的“突破” ，亂喊“口號” ，卻不創(chuàng)造業(yè)務價值。突破常規(guī)打破束縛理性創(chuàng)新 識別現有產品/服務的新的市場價值和利潤增長點； 運用創(chuàng)新性手段推進當前業(yè)務目標，敏銳洞察并把握關鍵成功要素，優(yōu)先攻破，勢如破竹，快速有效地達成

23、給定目標。展現指標展現指標關關鍵鍵能能力力元元素素負負面面表表現現概念概念 識別業(yè)務趨勢和市場周期，準確定位海爾的產品/服務； 使用廣為接受的方法識別并響應市場需求。初步展現初步展現 決策基于前瞻性戰(zhàn)略推演，而非商業(yè)慣例； 多角度、多層面分析，思考海爾制勝的新戰(zhàn)略； 深入理解海爾現有產品/服務布局和自身優(yōu)勢，拓展/重塑海爾業(yè)務競爭力，順應市場沿革。展現優(yōu)秀展現優(yōu)秀 創(chuàng)新點為海爾廣泛接納，并創(chuàng)造直接業(yè)務價值； 具備獨特的業(yè)務洞察力，能從紛繁復雜的數據中準確鎖定他人不易察覺的機遇，產生對業(yè)務問題的重新認識； 顛覆傳統(tǒng)，革新觀念，重構業(yè)務模式/價值締造模式，對海爾整體業(yè)務成長方向產生深遠影響。展現卓

24、越展現卓越認清趨勢，響應需求尋求增值，把握關鍵創(chuàng)新思考，拓展競爭力獨特洞察，重塑業(yè)務模式進步維度思維方式不同于以往所帶來的業(yè)務價值的提升思維方式不同于以往所帶來的業(yè)務價值的提升 海爾集團領導力模型13理性決策（理性決策（Rational Judgment）卓越的海爾領導者在面臨重大決策時，能夠在客觀數據、事實的基礎上，廣泛聽取他人意見，充分考慮各種備選方案。當在決策信息不完整或環(huán)境復雜的情況下，他們能夠憑借對市場的敏銳洞察，結合自身的經驗與直覺，當機立斷、自信地做出決策，合理分配資源。為了海爾的長遠目標，他們勇于承擔風險，即使飽受非議，犧牲小我，也要堅持做對海爾“正確的決定”。無客觀調查，拍一

25、下腦袋就能做出決定，機會主義；剛愎自用，獨斷專行，聽不進他人意見；無意義的“民主” ，優(yōu)柔寡斷，議而不決；決策造成資源濫用/浪費；怕冒風險，為了逃避責任，寧愿選擇沒有競爭力的方案，放棄長遠利益。展現指標展現指標負負面面表表現現概念概念初步展現初步展現展現優(yōu)秀展現優(yōu)秀展現卓越展現卓越廣泛收集數據，處理日常決策事件，合理分配資源快速獲取決策信息，果斷決策，高效配置資源利用非常規(guī)信息或相關經驗指導重要決策，資源最佳投放信息不充分情況下依然有效決策海爾長遠發(fā)展進步維度決策難度和決策有效性同步遞增決策難度和決策有效性同步遞增言之有據廣開言路當機立斷配置資源勇于承擔關關鍵鍵能能力力元元素素 通過多渠道收集

26、并驗證各類信息資料，客觀分析，確保決策依據的可靠性； 在日常決策中，以開放的心態(tài)聽取他人意見,充分考慮備選方案；確保資源配置與計劃匹配。 面對復雜多變的業(yè)務環(huán)境，能夠迅速識別有效決策信息,找到核心問題，抓住主要矛盾，做出正確判斷； 在應對突發(fā)事件時，能夠憑借經驗和直覺，保持清醒的頭腦，知道“此刻”最需要決定的是什么，當機立斷地做出決策； 保持資源的高效利用。 充分利用非常規(guī)或創(chuàng)新性的信息渠道，善于從經驗中學習總結； 考慮到自己所做決定對他人、以及對公司長遠利益的影響； 敢于在關鍵時刻發(fā)揮帶頭作用，自信的做出困難的決定，并勇?lián)鷽Q策風險； 適時調整，保持資源最佳投放。 即使是在信息缺失、局面模糊的

27、情況下，依然能洞察別人所不能察覺的關鍵點，憑借經驗和直覺做正確決策； 為了海爾的長遠發(fā)展利益，即使面對不理解，或者須以犧牲小我利益為代價，仍堅持做出“對海爾有利”的決策； 確保資源配置符合海爾長期利益。 海爾集團領導力模型14戰(zhàn)略承接（戰(zhàn)略承接（Strategy Alignment）卓越的海爾領導者基于對海爾愿景、使命、價值觀及戰(zhàn)略的精準解讀，能夠針對不同地域、不同市場，結合業(yè)務線/產品線特征和優(yōu)勢，因地制宜地、創(chuàng)新性地落實集團策略、部署本組織的執(zhí)行；他們不遺余力地向員工溝通和傳遞公司愿景、使命、價值觀和戰(zhàn)略，營造充滿活力的組織氛圍、運用多種形式激勵和調動團隊動能，讓員工清楚知道自己的工作對企

28、業(yè)的貢獻和價值，統(tǒng)一員工個體發(fā)展與組織發(fā)展目標,指導員工將組織目標落實為個人行動計劃；在推進集團戰(zhàn)略落地過程中，他們勝不驕、敗不餒，即使困難重重，依然義無反顧。對集團要求一知半解，就匆忙部署資源和計劃；或者僵化理解集團意圖，機械地照搬口號， 執(zhí)行方式一刀切；從理念到理念，從口號到口號，抓不到關鍵成功要素；或者無法把公司戰(zhàn)略轉譯為執(zhí)行語言，員工一頭霧水，都是本著完成作業(yè)的心態(tài)工作；或者戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，執(zhí)行是執(zhí)行，執(zhí)行走樣；目標朝令夕改，工作本身無延續(xù)性；或缺少監(jiān)控推進的機制。負負面面表表現現概念概念傳遞戰(zhàn)略支持執(zhí)行精準解讀貫徹執(zhí)行因地制宜實現戰(zhàn)略“軟著陸”創(chuàng)意執(zhí)行反哺海爾進步維度對集團戰(zhàn)略的理解和實

29、現能力的增強，業(yè)務價值不斷提升對集團戰(zhàn)略的理解和實現能力的增強，業(yè)務價值不斷提升精準解讀、因地制宜清晰傳遞、上下同心堅持不懈、持續(xù)推進關關鍵鍵能能力力元元素素 精準解讀集團戰(zhàn)略遠景，有效分解并落實為自身組織策略和計劃，并積極關注目標實現情況； 確保組織成員理解組織目標設定原因，及自己工作對組織目標實現的貢獻所在； 運用多種方法調動全員的積極性圍繞同一個目標努力，激勵員工的主動負責精神和創(chuàng)新意識。展現指標展現指標 按照集團對自身組織的期望制定本組織策略和計劃； 保持與員工團隊的定期溝通，幫助組織成員分解設定清晰、可衡量的目標和與之相符的工作計劃； 確保組織成員獲得充分工作支持,指導員工完成給定工

30、作任務，實現工作目標。初步展現初步展現 結合自身產品/服務特點/優(yōu)勢，因地制宜地落實集團戰(zhàn)略遠景，形成自身策略和計劃、堅持不懈推進目標的實現； 高效溝通，清晰貫徹戰(zhàn)略意圖，鼓勵組織成員應對執(zhí)行過程中的變化，帶頭清除實施障礙，提出令人信服的解決辦法； 樹立和嘉獎組織內部標桿，激發(fā)團隊奮進，不畏艱難，完成目標。展現優(yōu)秀展現優(yōu)秀 將集團戰(zhàn)略遠景創(chuàng)新性地轉譯為本組織策略和計劃，并監(jiān)督落實、確保目標和工作延續(xù)性； 用超凡的魅力與激情感染和激發(fā)組織成員，增強他們對海爾美譽全球戰(zhàn)略達成的必勝信心，實現上下同欲； 戰(zhàn)略承接過程中的創(chuàng)新和切實創(chuàng)造的業(yè)務價值成為全集團的標兵，為其他組織提供切實可行的“母本” ，反

31、哺海爾。展現卓越展現卓越 海爾集團領導力模型15橫向整合（橫向整合（Horizontal Collaboration）跨邊界、端到端思考識別資源、評估效用靈活配置、善用自身優(yōu)勢勤學敏鑒、多元調動互惠互利、協(xié)同整合卓越的海爾領導者面對復雜的業(yè)務挑戰(zhàn)，能夠以全球化的廣博視角，從市場需求出發(fā)，進行橫向跨流程環(huán)節(jié)的“端到端”思考，迅速識別和評估組織內外的各類可用資源。對內，他們能夠靈活調配和充分利用海爾自身優(yōu)勢；對外，他們能夠積極調動、橫向整合產業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)資源(資金、技術、管理等)，為海爾所用；他們能夠洞察多方利益，通過增值性資源交換，發(fā)揮資源的協(xié)同效應，凸現資源整合優(yōu)勢，最終實現戰(zhàn)略所需優(yōu)質資源的

32、締造（如流程創(chuàng)新、產品創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新等），為海爾創(chuàng)“全球化美譽度”品牌鋪平道路。 面對組織內的復雜業(yè)務問題，能夠不為部門短期利益局限，著眼大局，以最終客戶價值最大化為唯一大前提，進行橫向換位思考； 從海爾整體利益角度出發(fā)，跨組織交換、調動可用資源，發(fā)揮資源的協(xié)同效應，凸顯整合優(yōu)勢。展現指標展現指標概念概念 保持開放心態(tài)，積極、廣泛借鑒成功經驗； 對組織內資源的價值和可利用狀況進行客觀的識別與評估，找到獲取資源的途徑并付諸實施。初步展現初步展現 面對跨組織的復雜業(yè)務問題，進行全局性、跨邊界、端到端思考，深入洞察組織內部的利益共同點； 通盤考慮資源分布情況及對海爾的價值，通過增值性資源交換，實

33、現“1+12”質的改變和各方利益共贏。展現優(yōu)秀展現優(yōu)秀 通過流程創(chuàng)新、產品/服務創(chuàng)新或業(yè)務模式創(chuàng)新等手段，開拓性地締造海爾的優(yōu)質資源； 將資源優(yōu)勢有計劃、有步驟地逐漸拓展形成自身獨特資源優(yōu)勢。展現卓越展現卓越關關鍵鍵能能力力元元素素負負面面表表現現勤學敏鑒評估調動內部資源換位思考跨組織整合資源全局跨邊界思考促成資源增值創(chuàng)造優(yōu)質資源形成獨特優(yōu)勢進步維度對內外部資源使用范圍、掌控力度的擴大，及資源增值效用的增強對內外部資源使用范圍、掌控力度的擴大，及資源增值效用的增強只強調本部門利益，不關注集團和客戶利益；對資源價值和對組織的效用無鑒別力，病急亂投醫(yī)，整合無效資源；無視自身資源價值，浪費已有資源；

34、固步自封或閉門造車；相互扯皮、推諉、埋怨。 海爾集團領導力模型16構建運營能力（構建運營能力（Operational Capability）卓越的海爾領導者致力于構建服務于海爾“長期”利益的“卓越運營”能力；他們倡導建立高效暢通的組織網絡，合理配置資源；他們借鑒并吸納組織內外部成功經驗，洞悉海爾自身優(yōu)勢，借助信息化手段，將內外部經驗和自身優(yōu)勢資源以流程的形式固化，實現組織內部優(yōu)勢資源的沉淀和共享，構建組織長期的競爭能力。管轄范圍內的“職責、績效體系、激勵機制等”不明晰或不匹配，重復工作或存在無人管轄的真空狀態(tài)，流程效率低下；無序運作、打“陣地戰(zhàn)” ，成功經驗沉淀不下來；重眼前，習慣于/忙于救火

35、，忽視流程和標準建立的長期意義。 構建清晰、規(guī)范、有序的組織架構、以及暢通的運營網絡和溝通機制，確保信息及時有效、真實、共享，支持組織內部及更高層決策； 以提升組織動能為目標，優(yōu)化人崗匹配，做到人盡其才、才盡其用。展現指標展現指標負負面面表表現現 清晰了解組織現存的優(yōu)、劣勢，并依據集團統(tǒng)一要求，執(zhí)行目標明確的流程再造工作； 以提升組織績效為目標，明晰組織內部各環(huán)節(jié)權、責、利，確保組織運營順暢。 建立“運營反饋優(yōu)化再運營”的流程監(jiān)控機制，基于對業(yè)務目標調整，及時優(yōu)化現有流程、體系，保證高效率； 提取內外部成功經驗的精華部分，找到與組織的契合點，通過信息化等手段，沉淀、固化為可操作的流程，使少數人

36、的能力轉化為整個組織的能力，實現標準化。展現優(yōu)秀展現優(yōu)秀 致力于與海爾長期戰(zhàn)略目標相一致的前瞻性、創(chuàng)新性、無邊界流程再造，對海爾的整體效率、資源使用、組織氛圍/文化、人員等要素產生積極和深遠影響； 價值導向的跨組織流程反饋機制常態(tài)化，以機制保障機制的動態(tài)優(yōu)化。展現卓越展現卓越優(yōu)化機制，解決當前業(yè)務問題構建暢通的運營網絡，支持組織業(yè)務決策動態(tài)優(yōu)化現有流程，沉淀并吸納成功經驗創(chuàng)新性流程再造，與長期戰(zhàn)略目標一致進步維度組織運營效率組織運營效率不斷提高信息共享、高效暢通借鑒吸納、固化資源著眼長期、構建競爭力關關鍵鍵能能力力元元素素概念概念初步展現初步展現 海爾集團領導力模型17部屬培育（部屬培育（Pe

37、ople Development）卓越的海爾領導者愿意主動花費時間和精力培育部屬；他們能夠保持組織要求和個人發(fā)展目標的一致性；他們信任員工，正確識別員工差距，運用有針對性的方式進行培養(yǎng)，喚醒他人潛能；他們能夠正確預估業(yè)務潛在風險及損益，預設關鍵控制點，適當授權，明晰責、權、利，給予部屬充分的發(fā)展空間；他們擁抱多元化，發(fā)現差異之美并且善用差異；他們精通業(yè)務，在工作中和困難面前，制定明確目標并不斷的給予部屬正確指導和鼓舞，持續(xù)提升團隊績效，使員工為之雀躍，形成一個學習型、工作型、快樂型的工作氛圍。只關注緊急任務，把部屬培育放在重要不緊急的工作表里或者視部屬的成長為威脅；消極對待所謂部屬“能力不足” ，事事親歷親為，忽視人崗匹配、潛能開發(fā)和團隊激勵對“人盡其才”的積極意義；“以罰代管” ，不指導如何改進；以消極和抵觸的心態(tài)對待員工隊伍多元化現象；“無反饋”或者“消極負面反饋” 。 關懷部屬，樂于傾聽和溝通，倡導民主，匯集眾議訂立績效和行為期望； 為下屬完成工作目標提供具體的指導和資源支持； 定期溝通下屬績效與能力提升狀況，給予“建設性”反饋意見并共同制定改進計劃； 以積極開放的心態(tài)面對下屬特質的多元化，發(fā)現和欣賞其獨到之處。展現指標展現指標負負面面表表現現概念概念 尊重和信賴下屬； 傾聽下屬的個人職業(yè)期望，向下屬講明組織對其的職業(yè)期望； 設定公開透明公正的職