教育均衡視野下的教育機制創(chuàng)新

1、教育均衡視野下的教育機制創(chuàng)新摘要 紹興市越城區(qū)在 教育 均衡的理念下，對如何因地制宜進行教育機制的創(chuàng)新和進一步 科學 有效配置優(yōu)質(zhì)教育資源進行了思考和實踐，將創(chuàng)新教育機制作為 發(fā)展 的有效選擇。越城區(qū)在教育機制方面的創(chuàng)新主要包括創(chuàng)新辦學機制，經(jīng)營教育品牌，有效拓展優(yōu)質(zhì)教育資源；創(chuàng)新教師調(diào)控機制，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”；創(chuàng)新選擇性教育機制，建立區(qū)域性教育超市，滿足學生個性化發(fā)展需求等。 關鍵詞 教育均衡；教育機制創(chuàng)新；辦學機制；教師調(diào)控機制；選擇性教育機制 中圖分類號 G471 文獻 標識碼 A 文章編號 1002-4808（2008）07-0011-05 我國基礎教育發(fā)展呈現(xiàn)出新的階段性特征：

2、有學上的問題已經(jīng)基本解決，上好學的問題成為突出矛盾；數(shù)量和規(guī)模的問題已經(jīng)基本解決，質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的問題成為主要矛盾。教育發(fā)展的新階段、新使命要求我們，必須深入貫徹落實科學發(fā)展觀，要著力把握發(fā)展 規(guī)律 ，創(chuàng)新發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)又好又快發(fā)展。結(jié)合越城區(qū)社會發(fā)展和教育發(fā)展的實際，我們提出把發(fā)展教育的理念加快轉(zhuǎn)變到科學和諧上來，把治教辦學的重心加快轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設上來，把教書育人的模式加快轉(zhuǎn)變到全面發(fā)展上來。而要實現(xiàn)這三個“加快”，我們認為創(chuàng)新教育機制是有效的選擇。 一、創(chuàng)新辦學機制，經(jīng)營教育品牌，有效拓展優(yōu)質(zhì)教育資源 “文化品牌”是教育發(fā)展的無形資產(chǎn)，新辦學校需要品牌，以獲得足夠的

3、生存和發(fā)展空間；普通學校需要升級改造，跨入品牌學校行列；老牌學校需要進行學校品牌診斷，不斷創(chuàng)新發(fā)展、與時俱進。那么，如何實施教育品牌文化建設戰(zhàn)略，理性引領區(qū)域教育不斷走向均衡、公平、和諧呢？我們的做法是創(chuàng)新多元化、名校集團化辦學機制，有效拓展優(yōu)質(zhì)教育資源輻射半徑。 （一）辦學主體多元化 越城區(qū)在推進名校集團化辦學的進程中，按照“因校制宜，實事求是”的原則，積極探索教育集團辦學主體的多元化：以公辦學校為單一主體的同一序列或不同序列的“名校+新?！被颉懊?普通校”等辦學模式；以公辦、國有民辦、民辦等多種不同性質(zhì)混合體為主體的同一序列或不同序列的“名校+民?！薄懊?新?！钡绒k學模式。 （二）法人

4、資格多元化 為進一步提高教育集團內(nèi)部管理的有效性、針對性和合法性，結(jié)合不同的集團化辦學主體，推行三種不同法人資格制度下的辦學模式。 1.教育集團唯一具有法人資格 教育集團唯一具有法人資格，下轄學校（校區(qū)）作為教育集團的教育分支機構(gòu)，沒有獨立的法人資格（類似總公司與分公司的關系）。教育集團內(nèi)部實行統(tǒng)一領導，統(tǒng)一管理人、財、物等，各種資源實行高度共享。此種辦學模式主要適用于以公辦學校為單一辦學主體的教育集團。 2.教育集團與下轄學校（校區(qū)）按二級法人框架建構(gòu) 教育集團為一級法人，下轄學校（校區(qū)）為二級法人。教育集團對下轄學校（校區(qū)）的人、財、物等資源的調(diào)控通過簽訂框架協(xié)議的方式加以實施（類似母公司

5、與子公司的關系）。如名校魯迅小學于2002年向社會獨立融資4400余萬元創(chuàng)建具有獨立法人資格的國有民營學校魯迅小學和暢堂校區(qū)，2005年又向社會獨立融資2000萬元創(chuàng)建具有獨立法人資格的幼托一體化的民營幼兒園魯迅幼托中心。與此同時，借鑒 現(xiàn)代 企業(yè) 的有效管理模式，成立魯迅小學教育集團。在“四獨立”的基礎上，迅速提升集團下轄不同序列、不同辦學性質(zhì)的新建學校的辦學品位，由2002年的38個教學班，發(fā)展為2008年的小學86個教學班、幼兒18個教學班的教育集團。從而使魯迅小學這一優(yōu)質(zhì)教育資源的辦學半徑得到有效拓展，讓更多的孩子有機會接受更好的教育。 3.教育集團與下轄學校（校區(qū)）混合型辦學模式 教

6、育集團與下轄學校（校區(qū)）既有按二級法人框架建構(gòu)的辦學模式，也包括所轄學校（校區(qū)）只作為教育集團的教育分支機構(gòu)、沒有獨立的法人資格的辦學模式。此種辦學模式主要適用于以公、民辦學校混合體為辦學主體的教育集團。 （三）運作機制多元化 1.“緊密型”的集團化運作機制 如百年名校北海小學一方面與它毗鄰的公辦學校勝利小學進行整合，另一方面又把具有一流辦學條件但地處新老城區(qū)結(jié)合部的龍洲雙語實驗小學納入北海小學教育集團的管理范疇。整合后的北海小學教育集團按“三個校區(qū)、一套班子、六個統(tǒng)一、資源共享”的模式運作，此舉迅速提升了集團下轄學校的辦學品位，有效拓展了北海小學教育集團的輻射半徑，使北海小學的辦學規(guī)模由20

7、05年的占地23.9畝、45個教學班，擴大到現(xiàn)在的占地85畝、85個教學班。從而讓更多的孩子在家門口“上好學”，受到了老百姓的極大歡迎。 2.“名校托管”式運作機制 為有效推動中心城區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源輻射到郊區(qū)學校，從2006年開始，越城區(qū)文教局實施名校托管式服務的試點，具體操作策略如下： 精選托管對象：一方面由城區(qū)選出優(yōu)質(zhì)品牌學校承擔托管職責，另一方面把有辦學潛力又地處遠郊的學校列入接受名校托管范疇。 明確雙方職責：受托管學校的職責受托管學校作為學校法人，在與文教局原有的隸屬關系保持不變的前提下，采用精簡高效的管理隊伍，為學校的教學班級提供優(yōu)質(zhì)的教育教學環(huán)境和條件、相應的后勤生活服務管理及相應的

8、檔案資料管理等，全力支持托管學校履行托管職責。 托管學校職責 一是名校作為托管方，借鑒現(xiàn)代企業(yè)集團連鎖管理的模式，派出強有力的優(yōu)秀教育教學團隊對受托管的學校實行“團隊契約式管理”，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的“整體進駐”。二是在托管期間，不但可以把受托管學校更名為托管學校的附屬學?；蚰衬承^(qū)，更重要的是爭取在較短的時間里與受托管學校教師形成價值認同，以保證雙方能夠真心實意地合作。三是托管學校依照與區(qū)文教局簽訂的協(xié)議享有相應辦學自主權(quán)，同時，要接受區(qū)教育局對其相關工作的監(jiān)督和管理。 建立托管目標考核機制：一是區(qū)文教局與托管方簽訂名校托管辦學目標協(xié)議。如為進一步辦好投資3000余萬、地處城郊結(jié)合部的樹人小學

9、南校區(qū)，區(qū)文教局委托名校魯迅小學托管這所新建學校。在托管期間，區(qū)文教局把新學校的管理水平的提升，教師專業(yè)發(fā)展水平的提升，學生綜合素質(zhì)的提升，家長、學生和社會的滿意度，新生招生情況等維度作為考核指標，納入名校托管協(xié)議的目標考核范疇，從考核機制上提高名校托管的有效性。二是根據(jù)托管協(xié)議，由區(qū)文教局向托管方按托管協(xié)議支付相應托管費。 通過實施名校托管式服務的試點，我們 總結(jié) 出名校托管凸顯的四大價值：第一，有利于突破現(xiàn)行體制下學校的人力資源、資金資源、物資資源等跨學區(qū)流動難的困境，實現(xiàn)中心城區(qū)優(yōu)質(zhì)教育資源有效輻射郊區(qū)。第二，有利于引進名校較高水準的教育專業(yè)化服務，有效提高被托管學校的管理水平與教育效率

10、，促進郊區(qū)義務教育均衡發(fā)展。第三，有利于學校轉(zhuǎn)變思維方式，塑造符合教育現(xiàn)代化要求的學校文化。第四，有利于轉(zhuǎn)變政府職能，由政府出資購買優(yōu)質(zhì)教育管理服務，有效提升公共服務的水平。 3.“名校聯(lián)盟”式運作機制 區(qū)域性教育的均衡發(fā)展，優(yōu)質(zhì)學校必須起到引領、輻射和示范作用。為此，越城區(qū)文教局要求學校的教育管理者必須確立一個正確的學校發(fā)展理念：即“借勢合作、錯位發(fā)展、合作謀雙贏”。按照這個辦學理念，區(qū)文教局積極實施“名校聯(lián)盟、強強聯(lián)手”辦學策略，通過“以多所名校與新辦學校聯(lián)姻，重組教育資源，構(gòu)建合作辦學平臺，打造教育新品牌，縮短新建學校的成長周期，保證新辦學校的健康良性發(fā)展?！?2008年，我們把二所名牌

11、幼兒園東風幼兒園和新風幼兒園進行資源重組，實施“資源重組、易地遷建、強強聯(lián)合”辦學策略，易地創(chuàng)辦東風 藝術 幼托中心，迅速擴大了地處城區(qū)中心的優(yōu)質(zhì)園所的辦園空間。 “授人玫瑰，手有余香”，這樣一句溫情而富有詩意的話，已經(jīng)成為越城 教育 系統(tǒng)中的一句流行語。它傳遞的是學校 發(fā)展 中追求的一種境界：在合作中發(fā)展，在發(fā)展中合作！ 4.“嫁接型”的加盟式辦學模式 按照“品牌加盟、獨立運作”的模式，名校只輸出辦學理念與管理流程，加盟學校在“四獨立”的基礎上，使用名校品牌的“配方”（質(zhì)量標準）和實施名校教育的“流水線”（管理流程），從而提升自身的辦學水平。如省級示范幼兒園東風幼兒園依托名園優(yōu)勢，通過品牌加

12、盟的方式，在一所小區(qū)配套幼兒園的基礎上，成立東風幼兒園清水分園。使這所小區(qū)配套幼兒園在較短時間內(nèi)成為社區(qū)居民廣為認可的優(yōu)質(zhì)幼兒園。 這些舉措縮短了新建學校與薄弱學校的成長周期。目前全區(qū)義務教育階段在市級以上示范學校就讀的學生占中小學生總數(shù)的78%，其中城區(qū)達到88%，為城鄉(xiāng)教育資源的統(tǒng)籌發(fā)展邁出更加堅實的步伐。 二、創(chuàng)新教師調(diào)控機制，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制” 教育的公平、公正是社會最大的公平、公正，校際間的均衡更大程度上取決于教師的均衡，教師資源配置失衡已成為制約義務教育均衡發(fā)展的關鍵。但目前的現(xiàn)狀是優(yōu)質(zhì)師資向強校單向流動，普通學校的名優(yōu)教師隊伍不穩(wěn)定。前幾年，越城區(qū)的不少名校就像教師聯(lián)合收割機

13、，每年都要從弱勢學校吸收為數(shù)眾多的骨干教師，使普通學校教師隊伍的穩(wěn)定和優(yōu)質(zhì)教育的均衡發(fā)展產(chǎn)生了惡性循環(huán)。其結(jié)果就是不可避免地形成了教育的“馬太效應”，使本來就不公平的教育資源更加傾斜、失衡。如何解決教師流動所帶來的問題？完全依靠行政手段顯然無法從根本上解決問題， 體育 俱樂部的“轉(zhuǎn)會制”為越城區(qū)優(yōu)秀教師的校際流動提供了良好的借鑒。 （一）“教師流動轉(zhuǎn)會制”的主要內(nèi)容 越城區(qū)文教局在建立靈活多樣的教師交流制度、支教制度以及學校經(jīng)費保障一體化的基礎上，從2006年起，按照“相對穩(wěn)定、統(tǒng)籌兼顧、遵循程序、合理流動、利益補償、均衡發(fā)展”的基本原則，在區(qū)屬學校全面推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”的實施辦法，具體包

14、括：規(guī)定區(qū)屬中小學在編在崗的骨干教師，要求從一所學校轉(zhuǎn)到另一所學校時，引進名師的學校按引進不同級別的名優(yōu)教師，均需支付給轉(zhuǎn)出學校2-15萬不同標準的教師專業(yè)培養(yǎng)費。同時規(guī)定了骨干教師流動的“三年服務期制”。由于 經(jīng)濟 杠桿的調(diào)節(jié)，目前從弱勢完全小學流向強勢中心校的骨干教師較往年大為減少，有效穩(wěn)定了弱勢學校的師資隊伍，為進一步促進學校教育的均衡發(fā)展提供了師資保障。 （二）“教師流動轉(zhuǎn)會制”的六大優(yōu)勢 經(jīng)過三年多的實踐，我們認為實施“教師流動轉(zhuǎn)會制”，具有六大優(yōu)越性。 第一，“教師流動轉(zhuǎn)會制”是對原有人才流動固定模式的一次挑戰(zhàn)，它跳出了計劃經(jīng)濟的思維，打開用市場交換原則處理教育內(nèi)部事務的思路，為教

15、師的流動開辟了一條新的渠道。 第二，“利益補償”機制的實施，有效地遏制了教師的逆向流動。首先，有了轉(zhuǎn)校費的制約，優(yōu)質(zhì)學校在引進普通學校的名優(yōu)教師時會“慎之又慎”，使得普通學校的優(yōu)秀教師不會輕易流失，從而保護了相對薄弱學校的發(fā)展；其次，有了轉(zhuǎn)校費的回報，普通學校也因資金的支持有實力進一步做好師資培訓工作，從而保障相對薄弱學校利益，實現(xiàn)教育的均衡發(fā)展。 第三，師資“綠色通道”機制的實施，有效地促進了教師的有序流動。一方面，本辦法明確規(guī)定骨干教師三年服務期后，可提出雙向選擇的要求，從而為師資的合理流動提供了相應的通道；另一方面，本實施辦法明確規(guī)定由組織派遣名優(yōu)教師到普通學校或新建學校工作，均不必支付

16、轉(zhuǎn)校費，從而為扶持弱勢學校和新建學校引進名優(yōu)教師提供機制及政策上的保證。 第四，改革成本分擔機制的實施，最大限度地保護了弱勢群體的利益。一是實施辦法明確規(guī)定接受撤并學校分流教師不必支付轉(zhuǎn)校費；二是本辦法的實施，使眾多名校一反原來的“拿來主義”，把新教師的招聘引進培養(yǎng)作為學校師資隊伍建設的重點，名校的教師文化為新教師縮短成長周期提供了重要前提。 第五，“教師流動轉(zhuǎn)會制”順應時代發(fā)展，增強了優(yōu)秀教師的光榮感和責任感。 第六，“教師流動轉(zhuǎn)會制”的實施，有利于 現(xiàn)代 學校制度的構(gòu)建。 當然，推行“教師流動轉(zhuǎn)會制”的本質(zhì)是試圖緩解教育不均衡特別是師資不均衡的一種嘗試，其實施環(huán)境、操作環(huán)境具有一定的局限性

17、。最根本的舉措，還是要花大力氣盡量縮小學校間的差距或彌合差距，真正做到待遇留人、感情留人、政策留人。 三、創(chuàng)新選擇性教育機制，建立區(qū)域性教育超市，滿足學生個性化發(fā)展需求 在新一輪課程改革中，“面向全體學生，促進每一位學生的身心健康發(fā)展，滿足每一位學生終身發(fā)展的需要”已成為最重要的價值取向。為此，在越城教育中，我們提出這樣一種操作思路，那就是：不同學生不同個性不同選擇不同教學。在這個操作思路的引領下，近幾年來，越城區(qū)文教局積極營造尊重學生個性培養(yǎng)、開放式的“教育超市”環(huán)境，教會學生自主選擇，通過尊重學生的選擇，給學生以更大的教育和學習的自主權(quán)，求得學習能量的充分發(fā)揮，實現(xiàn)教育消費的個性化，讓學生

18、成為最好的自己。我們實施五大舉措，讓學生學會選擇、主動選擇。 舉措之一：辦好課程超市，開設套餐式課程。具體的做法是：每周安排12個下午的時間不開文化課，騰出時間開設“課程超市”。要求各校根據(jù)“按學生的興趣愛好，尊重學生的選擇，打破年級、班級界限，按程度分層次教學”原則，開出涉及藝術、科技、手工、體育等六大類綜合實踐選修課程，供學生自由選修。允許學生一學年跨門類、跨學科、跨班級、跨年級自由大流動一次，小范圍自由流動數(shù)次。此舉使學生通過廣泛的選擇后培養(yǎng)興趣，發(fā)展個性特長，被孩子們稱為“快樂的課程超市”。 舉措之二：嘗試“作業(yè)套餐”，推行開放性作業(yè)，供學生自主選擇。具體做法有：一是“彈性作業(yè)，分層評價”，這樣做的目的在于減輕學生心理負擔，樹立成功信心的同時，又較好解決了“好的吃不飽，差的吃不了”這一矛盾。二是開展自我發(fā)展型作業(yè)設計，實行開放性作業(yè)。具體包括：探究性作業(yè)，讓作業(yè)成為學習的樂趣；生活性作業(yè)，讓作業(yè)成為生活的向?qū)В粐L試 電子 作業(yè)，讓作業(yè)成為“自我”的張揚。 舉措之三：實施“校內(nèi)留學”的試點。目前，盡管許多學校認同“一切為了學生，為了一切學生，為了學生的一切”的理念，但許多制度