施工項(xiàng)目部團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理實(shí)例

1、某施工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理實(shí)例案例某施工企業(yè)，通過投標(biāo)承接了某學(xué)校學(xué)生公寓樓工程，工程總建筑面積為 75000平方米，合同造價(jià)為1.03億元。工程為鋼筋混凝土框架剪力墻結(jié)構(gòu)，普 通裝修。結(jié)構(gòu)和裝修都屬于普通的施工作業(yè)， 施工難度不大。針對本項(xiàng)目的施工 特點(diǎn)，以及學(xué)校的特殊環(huán)境，經(jīng)公司決策層研究決定任命黃某擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目 經(jīng)理。黃某大學(xué)畢業(yè)參加工作己經(jīng)十年， 具有一級項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)，剛擔(dān)任一個(gè)項(xiàng) 目的現(xiàn)場副經(jīng)理，對現(xiàn)場的各種管理制度與工作流程非常熟悉。是一位有專業(yè)知 識，敬業(yè)勤奮的項(xiàng)目經(jīng)理。選定項(xiàng)目經(jīng)理以后，黃某與公司有關(guān)部門一起通過對資格與簡歷的審核以及 同事間的了解，選定了項(xiàng)目經(jīng)理部的技術(shù)負(fù)責(zé)

2、人、 生產(chǎn)經(jīng)理，三個(gè)人作為項(xiàng)目團(tuán)12名員工,15人。根據(jù)崗明確了團(tuán)隊(duì)成隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子成員。組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)核心。隨后公司又協(xié)調(diào)了 加入到學(xué)生公寓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。至此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建完成，團(tuán)隊(duì)共計(jì) 位設(shè)置需求，黃經(jīng)理結(jié)合公司有關(guān)規(guī)定，建立了項(xiàng)目部組織機(jī)構(gòu), 員的崗位職責(zé)。；確定了項(xiàng)目的薪酬結(jié)構(gòu)公司和項(xiàng)目黃經(jīng)理簽訂了 “項(xiàng)目授權(quán)書”，明確了對項(xiàng)目的授權(quán)范圍、內(nèi)容、 權(quán)限；簽訂了 “項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書”，明確了項(xiàng)目總體目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)；確定了公司對項(xiàng)目績效考核的方式、時(shí)間。隨后黃經(jīng)理和項(xiàng)目班子一起，根據(jù)公司比較完整、成熟的制度，結(jié)合項(xiàng)目特；結(jié)合公司規(guī)定與要求點(diǎn)與項(xiàng)目成員的具體情況規(guī)范了項(xiàng)目要素管理的工作流程 對和項(xiàng)目

3、管理有關(guān)的各個(gè)過程進(jìn)行了規(guī)范， 形成了包括激勵管理、考核評價(jià)等在 內(nèi)的各類制度文件。項(xiàng)目開工以后，黃經(jīng)理每天都忙碌在生產(chǎn)第一線。 他覺得自己應(yīng)當(dāng)比他人更 加努力才能給項(xiàng)目成員做出榜樣。工程項(xiàng)目在黃經(jīng)理親力親為的努力下順利啟動了。項(xiàng)目的各項(xiàng)工作已經(jīng)都在按照流程與制度順利實(shí)施。團(tuán)隊(duì)成員也都能夠認(rèn)真 努力地完成自己安排給他們的工作。黃經(jīng)理覺得，雖然自己第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理, 但憑著自己多年的現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn)和自己的辛勤付出， 只要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠做好目標(biāo) 與計(jì)劃管理，認(rèn)真實(shí)施，加上根據(jù)目標(biāo)一成果對員工的績效考核以及相應(yīng)的激勵 手段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一定會高效運(yùn)行。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，工程的作業(yè)面逐漸展開。黃經(jīng)理不久就發(fā)現(xiàn)

4、，項(xiàng)目員工一 遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議。結(jié)果導(dǎo) 致許多環(huán)節(jié)只要黃經(jīng)理不親自去推動，似乎就要“停擺”。而且他也感覺由于施 工作業(yè)面比較大，他很難有能力照顧好每一個(gè)作業(yè)點(diǎn)，已經(jīng)有幾次因?yàn)閷η闆r了 解不清而作出了錯(cuò)誤的判斷與決策。同時(shí)項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量情況也似乎已經(jīng)出現(xiàn) 問題。不僅周進(jìn)度計(jì)劃沒有按時(shí)完成；而且監(jiān)理例會上，監(jiān)理工程師對出現(xiàn)的好 幾個(gè)很容易控制的質(zhì)量問題提出了批評。 在月末的團(tuán)隊(duì)成員績效考核中，由于工 期出現(xiàn)延誤和質(zhì)量整改頻次較多，現(xiàn)場管理人員的工作業(yè)績一般。生產(chǎn)經(jīng)理向黃經(jīng)理反映了項(xiàng)目成員的議論，“這個(gè)項(xiàng)目是黃經(jīng)理的項(xiàng)目，領(lǐng) 導(dǎo)讓干什么我們就干什么；那

5、些分包單位根本就不聽我們的，只聽黃經(jīng)理的，好 多工作沒法做；我們也在努力工作，項(xiàng)目業(yè)績不好并不是我們的責(zé)任，我們很難 接受對我們的考核結(jié)果等等”生產(chǎn)經(jīng)理建議黃經(jīng)理盡快從具體繁瑣的現(xiàn)場工作中 擺脫出來，想辦法改變項(xiàng)日團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀，將大家的工作積極性調(diào)動起來。 黃經(jīng)理也 感到最近工作不正常，認(rèn)識到自己是項(xiàng)目經(jīng)理，更主要的工作是鼓勵、支持、指 導(dǎo)、監(jiān)督員工的工作，做好項(xiàng)目的各種決策。為了改變項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀，黃經(jīng)理召開了一次全體團(tuán)隊(duì)成員座談會。 會上黃 經(jīng)理希望能通過這個(gè)會和大家一起發(fā)現(xiàn)問題，尋找解決的方案。所有團(tuán)隊(duì)成員都 暢所欲言，認(rèn)真分析和總結(jié)了問題，并擬定了解決方案。會后，黃經(jīng)理從崗位授 權(quán)開始，舉

6、行了所有參建單位參加的正式授權(quán)。根據(jù)崗位職責(zé)分工，對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要管理人員進(jìn)行了授權(quán)。 隨后黃經(jīng)理經(jīng) 過和生產(chǎn)經(jīng)理溝通，向公司報(bào)告，申請公司任命生產(chǎn)經(jīng)理兼職項(xiàng)目書記， 并很快 獲批并公布。隨著項(xiàng)目成員逐漸地充分進(jìn)入角色，黃經(jīng)理也從繁雜的具體工作中解脫了出 來。把自己的主要精力用于激發(fā)、指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查團(tuán)隊(duì)的工作。第二個(gè)月的項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)考核評價(jià)結(jié)果顯示，團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績有了明顯的提高。實(shí)例分析案例中，黃經(jīng)理是一個(gè)既有專業(yè)知識，又敬業(yè)、勤奮的項(xiàng)目管理人員，但他 在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理初期，卻得到了與自己付出相去甚遠(yuǎn)的效果。 結(jié)合現(xiàn)二公司項(xiàng)目現(xiàn)狀對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的研究，對學(xué)生公寓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的實(shí)例分析如下2.

7、1針對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的分析結(jié)合二公司實(shí)際情況通過對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的研究， 認(rèn)為黃經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建 設(shè)中組建了完整的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；按照職能形成了組織機(jī)構(gòu)；明確了崗位職責(zé)、完善了 項(xiàng)目的業(yè)務(wù)流程與制度的制定。有序地完成了團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。但黃經(jīng)理在項(xiàng)目人員 配置過程中，忽略了 “團(tuán)隊(duì)成員類型定位原則”。只注重了專業(yè)技術(shù)人員和管理決策班子，缺少了善于溝通、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、能夠廣泛聽取各方面意見的成員。所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的初期出現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)溝通不暢的情況。好在項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)理及時(shí)地充當(dāng)了這一角色，給了黃經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員信息的反饋。黃經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn), 并及時(shí)地申請公司批準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)理兼職項(xiàng)目書記，完善了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的類型結(jié) 構(gòu)。2

8、.2針對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的分析該學(xué)生公寓的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行初期，所出現(xiàn)的低績效的項(xiàng)目管理效果，其原因 主要是以下環(huán)節(jié)沒有實(shí)現(xiàn)良好的管理。(1)授權(quán)管理正是因?yàn)辄S經(jīng)理的親力親為，侵蝕和剝奪了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作主動性。 大 家慢慢模糊了自己的工作職責(zé)，而是習(xí)慣了按照經(jīng)理的想法和指示去工作。 在項(xiàng) 目剛開始階段，由于工作面較小，黃經(jīng)理還力所能及，所以項(xiàng)目進(jìn)展順利。但當(dāng) 項(xiàng)目全面展開，管理點(diǎn)和管理面增多以后，黃經(jīng)理對項(xiàng)目的管理便首尾難顧。 自 然就出現(xiàn)了案例中的各種問題。解決這一問題的辦法就是有效授權(quán)。 結(jié)合團(tuán)隊(duì)管理中所述的授權(quán)管理，隨著 項(xiàng)目目標(biāo)的確定與分解，根據(jù)工作的職責(zé)及完成每項(xiàng)工作所需的時(shí)間對項(xiàng)目成員

9、 予以授權(quán)。授權(quán)的方式、內(nèi)容及對象都非常重要。要尊重你的部屬，肯定他們的 成就，讓他們知道你為什么會選上他們。 讓員工們心存感激，感謝你賦予他們一 個(gè)更有意義并能貢獻(xiàn)心力的機(jī)會。施工項(xiàng)目管理工作按照部位和職責(zé)劃分有其相對獨(dú)立的特點(diǎn)。因此授權(quán)還應(yīng) 該做到：明確你希望的成果，盡量讓下屬用他自己的方式做；平等對待部屬，把被 授權(quán)者當(dāng)作是共同完成工作的團(tuán)隊(duì)伙伴，沒有尊卑之分 ；放手讓他去做，一旦授 權(quán)給別人，就要尊重對方，不要干涉，雖然別人未必都能做得和你一樣好。正是因?yàn)橛辛耸跈?quán)，黃經(jīng)理才從現(xiàn)場繁雜的工作中解脫出來， 將自己的工作 重點(diǎn)放在了監(jiān)督檢查、反饋、激勵上，完整了授權(quán)過程，實(shí)現(xiàn)了真正的效授權(quán)。

10、就像前文所述，有效授權(quán)還應(yīng)該包括以下工作授權(quán)檢查：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該掌握項(xiàng)目的工作進(jìn)程， 在項(xiàng)目進(jìn)程中，根據(jù)時(shí)間進(jìn) 度表及時(shí)聽取被授權(quán)者的報(bào)告，幫助解決具體問題。也要親臨項(xiàng)目現(xiàn)場考察。合理的獎懲：合理的獎懲制度對被授權(quán)人來說是肯定， 也是鞭策。快速的反 饋。反饋機(jī)制的對象可以是任務(wù)的最終結(jié)果， 也可以是任務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)結(jié)果。在監(jiān) 督時(shí)應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，不但及時(shí)對中間過程結(jié)果進(jìn)行反饋， 在任務(wù)完成后還 必須對整個(gè)任務(wù)做宏觀上的反饋控制。（2）績效管理黃經(jīng)理對績效管理沒有深入理解，誤以為導(dǎo)入績效考核就能很好地調(diào)動員工（時(shí)機(jī)不成熟）積極性和創(chuàng)造性，就會產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地盲目使用 或者使用時(shí)方式操作

11、不當(dāng)，導(dǎo)致其第一次項(xiàng)目考核適得其反，不僅沒有很好地激 勵大家，反而搞得大家怨聲再道，造成不良的團(tuán)隊(duì)氛圍。學(xué)生公寓項(xiàng)目的績效考核采用了量化指標(biāo)的考核方式， 量化考核在明確考核 指標(biāo)的情況下，一般是簡單明了、較易實(shí)施。量化的同時(shí)，績效管理還要求項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)有一個(gè)良好的管理基礎(chǔ)平臺， 如價(jià)值取向和組織建設(shè)。但是，在案例的實(shí)際 操作中，由于授權(quán)的不明確，使項(xiàng)目成員對自己崗位職責(zé)的理解出現(xiàn)偏差。 建立 在此基礎(chǔ)上的考核評價(jià)自然會招致非議。黃經(jīng)理過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性，認(rèn)為只要有明確的量化考核指標(biāo)就能夠有效地激勵團(tuán)隊(duì)成員。這違背了績效管理的初衷。對績效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項(xiàng)，除了量化，還有

12、許多非量化的工作值得我們?nèi)リP(guān)注！包括溝通、指導(dǎo)、改善和提升等等。如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上， 勢必會誤導(dǎo)我們努力的方向，破 壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程 （領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊(duì)支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等）來談量化，即使 量化了也不能做好績效管理。實(shí)例分析小結(jié)通過這個(gè)實(shí)例，我們也看到一個(gè)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理涉及的要素很多。每個(gè)企業(yè)的每個(gè)項(xiàng)目也都在積極通過有效的團(tuán)隊(duì)管理來確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。但根據(jù)本人在施工企業(yè)多年了解的情況， 該項(xiàng)目經(jīng)理部的情況與存在的問題 在工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中有一定的代表性。施工企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)過程中，對于項(xiàng)目組織機(jī)

13、構(gòu)和崗位設(shè)置都有較為嚴(yán)格和成熟的規(guī)定，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員往往都是為完成某一項(xiàng)要素任務(wù)而設(shè)置的，缺失了 善于溝通、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、能夠廣泛聽取各方面意見的成員。很容易造成實(shí)例 開始階段項(xiàng)目成員缺乏溝通的局面。近年來，授權(quán)管理雖然在建筑施工企業(yè)被普遍應(yīng)用，但大多數(shù)的授權(quán)工作是 不完整的和非有效的，僅僅只是停留在一紙授權(quán)書的基礎(chǔ)上。 出現(xiàn)了大家都了解 授權(quán)，卻沒有多少項(xiàng)目能夠真正實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)的現(xiàn)象。 其主要原因就是只完成了 授權(quán)管理前期的部分工作，而沒有形成有效的授權(quán)體系，缺失了授權(quán)體系中的檢 查、反饋等管理工作?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，都得到普遍應(yīng)運(yùn)。但是存在著像本案例所述的 只強(qiáng)調(diào)量化而忽略績效管理過程， 存在著工作分析不清、操作性差的情況，違背 了績效管理明確員工工作目標(biāo)、 提高員工工作能力的目的。可想而知，上述條件下的績效考核與評價(jià)根本就不會給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來激勵，相反項(xiàng)目成員會因?yàn)椴煌?善的激勵而怨聲載道。高效團(tuán)隊(duì)也就無從談起了。授權(quán)和績效管理對于激勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極向上的運(yùn)行發(fā)揮著非常重要的作用。也正是授權(quán)與績效管理豐富了團(tuán)隊(duì)激