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文檔簡介

1、項目經(jīng)營風險識別與控制楊寶明 博士 上海魯班企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,如履薄冰,新形勢下項目經(jīng)營風險陡增,必須加強識別與控制,而找到合適的識別與控制方法是提升建企核心競爭力的重要手段。新形勢下項目風險特點高危行業(yè)。建筑業(yè)是一個不折不扣的高危行業(yè)。質(zhì)量風險、安全風險和經(jīng)營風險從投標一刻開始,就與項目整個生命周期相伴。由于建筑行業(yè)生產(chǎn)特點和現(xiàn)行建企管理水平局限,這三類風險控制難度遠比其他行業(yè)(如制造業(yè))要大。建企項目經(jīng)營如履薄冰、如臨深淵,是一種常態(tài)。經(jīng)營風險陡增。新形勢下,建企項目管理風險有了明顯的變化,特點是經(jīng)營風險陡增。本文所指經(jīng)營風險是因經(jīng)濟、效益問題引發(fā)的項目風險。建筑業(yè)新形

2、勢的背景是百年一遇的全球經(jīng)濟危機和清單計價更大范圍的推開,項目利潤空間越來越小,非常容易激發(fā)各種潛在的項目經(jīng)營風險集中爆發(fā)。這些風險原本就長期存在,只是在高利潤空間下,長期被隱蓋未予發(fā)作而被忽略了。國際經(jīng)濟形勢在全球各國通力協(xié)作下有趨好的表現(xiàn),國內(nèi)經(jīng)濟更是在四萬億投資刺激下,正在加快恢復經(jīng)濟增長。但建企必須意識到不利的二點:一是中國房地產(chǎn)市場的在全球下跌的背景下非理性爆漲,隱蓋了真實的供求關系,快速漲起的泡沫勢必還會帶來新一輪的調(diào)整,建筑業(yè)后幾年形勢判斷并不能過于樂觀;二是本輪經(jīng)濟危機對建筑業(yè)整個生態(tài)鏈產(chǎn)生深遠的影響。不僅是建企(中游),上下游的建設單位和建企分包商供應商,都大大增加了風險意識

3、,這樣的結(jié)果對建企形成了上壓下托的不利局面。開發(fā)商在過去長期銷售利潤高的情況下,對成本的管控較松。本輪經(jīng)濟危機給開發(fā)商上了一堂實實在在的風險課,即在拿地建造時,哪怕利潤空間很大,但在銷售時房價都可能被腰斬,乃至虧損,因而在形勢好時也要嚴控成本,對承包商結(jié)算審價大為收緊。下游供應商當然與建企心態(tài)一樣,對風險管控增強,也將加大建企經(jīng)營壓力和成本。質(zhì)量風險和安全風險應是建企管理底線,建企一直在長期應對和改進,新形勢對這兩種風險的影響相對較小。本文重點討論新形勢下的項目經(jīng)營風險。項目經(jīng)營風險的類別與成因新形勢下項目經(jīng)營風險主要有外部風險與內(nèi)部風險兩大部分(見圖1)。外部風險又分為業(yè)主方和下游的分包商、

4、供應商風險。內(nèi)部風險因總部對項目管理模式的不同,分為承包和直營二種情況。這二種情況的風險構(gòu)成有相同之處,也有很大不同之處。項目承包制以包代管卻很難將風險完全包出去,在市場形勢好的時候問題較小,經(jīng)濟向下走時,項目經(jīng)理(承包人)的因虧損、業(yè)主延遲付款(引起資金鏈斷裂)、自身道德風險(轉(zhuǎn)移資金)等因素引發(fā)的公司風險大大增加。有的項目因虧損上千萬,項目經(jīng)理一走了之,公司總部拿錢全面接盤,已有相當多案例。一批中型企業(yè)(10億左右及以下年營業(yè)額)項目數(shù)量不多,掉頭不是太困難,在最近一段時期將項目承包制全面取消改為直營。圖1 新形勢下項目經(jīng)營風險外部業(yè)主方風險中有幾類風險因素在新形勢下值得重視:投標決策風險

5、首當其沖。清單招標情況下,標價高了中不了,低價中標在業(yè)主方收緊審價、強化建造成本管控的形勢下風險大大增加,激進與保守確是一個問題,當前建企卻有二種趨向。大型建企因抗風險能力稍強,不太能忍受業(yè)績指標下滑,這些企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)因經(jīng)常被行業(yè)主管部門、行業(yè)媒體披露,公開的行業(yè)榜單名次也對老總神經(jīng)刺激較大,往往企業(yè)比項目經(jīng)理激進,要求項目經(jīng)理降低利潤預期,投出項目經(jīng)理不愿投的低價標,通過低價中標保持或擴大市場份額。中小型企業(yè)抗風險能力低些,本輪經(jīng)濟危機后,對低價中標控制趨緊,一些項目經(jīng)理希望低于成本價投標,表示中標后因業(yè)主關系超好,錢能搞回來,往往遭到企業(yè)拒絕。投標決策風險不僅限于價格,合同條款風險是多種

6、多樣的,不在本文展開。墊資風險在新形勢下顯然被大幅放大。業(yè)主方特別房產(chǎn)開發(fā)項目與宏觀經(jīng)濟形勢高度相關,暴熱與爆冷轉(zhuǎn)化快,對承建商的連帶效應極強,甚至將建企拖死。當前房地產(chǎn)宏觀形勢由冷轉(zhuǎn)熱過快、過爆并不正常,是在大量信貸資金的炒作下形成的,與國際經(jīng)濟大形勢和國內(nèi)全局形勢并不相符,是在投資制造業(yè)回報不好的情況的資本尋和,并不反映供求市場實際情況,不遠的將來出現(xiàn)較大幅度調(diào)整完全有可能。建企對墊資風險判斷應予慎重,對發(fā)包單位的研究功課要做足。價格波動風險嚴重考驗建企經(jīng)營能力。當前清單計價、總價包干的項目比例在很快增加,甚至數(shù)億、十億以上的大型項目也要求總價包死,業(yè)主建造風險向承包商轉(zhuǎn)嫁總體是一種趨勢。

7、對建筑成本影響極大的建材(如鋼材)、能源價格波動劇烈,且常受國際政治、經(jīng)濟形勢影響,不可預計因素多,如何在發(fā)展業(yè)務的同時盡可能規(guī)避風險已成建企頗大難題。誰能在這些方面建立起很強能力,將形成一種核心競爭力。準確預測和利用市場期貨等避險工具,拿下人家不敢拿的工程。當前問題嚴重性在于不說預測掌控未來趨勢和風險,我國建企對當前的建筑產(chǎn)品價格要素也難以掌控(中建八局ERP中有16萬種材料編碼,其中鋼材有1萬種編碼),獲取信息的能力相當弱。沒有實時海量的企業(yè)價格數(shù)據(jù)庫做支撐,在面對海量的產(chǎn)品、價格、供應商時將無能為力,對市場掌控能力將非常弱小。業(yè)主方結(jié)算風險在于審價和造價控制要與以往嚴厲很多。過去建企、項

8、目經(jīng)理往往將寶壓在最后結(jié)算上,過程中不知是盈是虧,工程結(jié)束算總賬,提交結(jié)算時將虧掉項目羅列一堆過程依據(jù)不足的賬單。這種經(jīng)營能力將被終結(jié),沒有過程依據(jù)的結(jié)算成功率越來越低。現(xiàn)在水平高的業(yè)主,整個建造過程有多道成本控制體系。設計時請工料測量顧問核算設計是否超標,保險系數(shù)是否過大,據(jù)測算結(jié)果優(yōu)化實際;招標詳細測算一次,控制發(fā)包價;結(jié)算時再審核,審核有時請二家審核。建企控制結(jié)算風險功課須做在過程中,我虧了所以你要給我補貼將很難行得通了。分包商、供應商失去履行能力和降低履行質(zhì)量,從而累及項目部及企業(yè)。下游合作伙伴為規(guī)避風險也將作出一系列回避風險的決策,要求項目部更多予付款,更少墊資,信譽不佳的供應商也有

9、可能降低供貨質(zhì)量。近期發(fā)生在上海世博會項目的即使在中國館這種政治性項目中也出現(xiàn)供應冒牌建材(機電用金屬管材),造成供應商、施工雙方有人被判刑入獄的嚴重后果,可見供應商形勢不容樂觀。項目經(jīng)營內(nèi)部風險因素有二層面的問題:一是總部對項目經(jīng)理的風險管控;二是企業(yè)、項目經(jīng)理對項目各條線的操作層風險管控。項目經(jīng)理是企業(yè)項目現(xiàn)場委托代理人,其利益取向與企業(yè)都有明顯的不同。這是一種客觀存在,無論是直營還是承包制,都無法回避。二者情況又有差別,承包制項目由于過程控制企業(yè)參與較少,項目運營不透明情況嚴重、風險更大些。承包制的資金轉(zhuǎn)移風險對總部威脅是較大的。資金抽逃到別的個人業(yè)務上,導致工程上不去,須由企業(yè)埋單。這

10、種情況有二種可能性:一種是開始時只想資金周轉(zhuǎn),因事情沒有如計劃進展,資金回不來難以收場,則破罐破摔;另一種是因項目虧損想惡意抽逃資金。抽逃資金的方法往往向甲方、向企業(yè)超報比形象進度多得多的完成工程量,多提資金后轉(zhuǎn)出?,F(xiàn)在企業(yè)總部普遍缺乏快速測算各項目形象進度工作實物量支持系統(tǒng),項目部報上來完成實物量沒有快速準確審核的能力,在項目部工期與進度壓力下,不得不批出,終釀成大禍。直營制項目因本位主義喜歡占用資用會加大總部現(xiàn)金流風險。直營制項目部因駐有總部派出財務人員,管控力較強,這方面問題較少,但不是沒有。另外直營項目部卻可能從本位主義出發(fā),多占用資金卻是常見問題,項目上風險不見得大,但加大了企業(yè)總部

11、的現(xiàn)金流風險與資金成本。控制這一風險關鍵仍是企業(yè)總部要具有快速準確測算各項目完成工程實物量能力。大型建企在全國數(shù)百個甚至上千個項目如何解決這一能力問題,是建企老總要考慮的重要問題。承包制和直營制都存在較嚴重的項目經(jīng)營腐敗風險。這是當前社會形勢特別社會主流價值觀沖擊下,建筑業(yè)面臨這種困境最大的一個行業(yè)。由于行業(yè)和項目的管理復雜性、管控難、上下信息不對稱嚴重、經(jīng)手金額大、行業(yè)潛規(guī)則多,項目經(jīng)營腐敗風險之大前所未有,且有發(fā)展之趨勢。直營制的腐敗風險有二個層面:一是企業(yè)如何控制項目高管的腐??;二是企業(yè)和項目高管如何管控操作層的腐敗。承包制解決了直營制的第一個層面的問題,且因激勵機制是項目內(nèi)部腐敗有更強

12、控制動機和利益驅(qū)動,這也是一直以來承包制贏利能力大大高于直營制贏利能力的原因。但仍然遠不能解決項目部內(nèi)部腐敗因素,很多大型民營建企的項目部里,采購一塊大量任用自己的親戚。問題也不可能解決,只是以拿錢的人室自家人聊以自慰,但依然令項目老板郁悶的是采購親戚放出20萬,有的自己拿到僅1.2萬,難免吐血,確實屢見不鮮。一部分老板出一招,讓自己親戚采購,請老婆親戚監(jiān)督,恨不得自己和老婆都有七兄八弟,這確實是信息化時代我們建筑業(yè)的悲哀。經(jīng)營腐敗的風險不僅限于采購,分包、租賃采購。分包時采用自己長期合作的隊伍,價格高于市場水平很多;結(jié)算腐敗又是另一大塊,結(jié)算時對分包單大放水,更好的管控手段勢在必行。虧損風險

13、將是當前形勢下大量增加的項目風險。一些大型建企甚至大面積虧損,甚至是50%的項目虧損,虧損項目比例大,會導致企業(yè)滅頂之災。在業(yè)主審價收緊的情況下,建企自身的精細化管理需大幅提升,才可以降低虧損風險。虧損風險因素有開源和節(jié)流二方面。開源方面有投標報價、結(jié)算二塊大的損失;節(jié)流方面有以下常見的幾大漏洞:計劃粗放、消耗量失控、領料失控、采購差錯、采購管控困難、供應商飛單、分包結(jié)算防水、管線碰撞拆了重裝。清單投標不進行或無能力進行不平衡報價,虧出較多錢和丟好多標。很多大型建企經(jīng)營至今還未懂不平衡報價的原理,清單投標填一個單價了事。清單投標水平高低完全可能造成人家投標價比你低,結(jié)算價卻可以比你高的局面。建

14、企不提升這方面水平會導致中標率低,贏利能力低的境況。這就需要你短時間能算出圖紙準確工程實物量,就可以采取相應對策。與業(yè)主結(jié)算的少算漏算額巨大。由于項目預算人員的業(yè)務水平、責任心和計算技術(shù)的局限,有的企業(yè)的項目上少算漏算是十分嚴重的。建筑時報2009年10月22日一期報載:中鐵四局二公司經(jīng)濟部工程師鄭杰在太原太中銀鐵路和寧黃河特大橋項目對項目上的結(jié)算資料核查中,找出“差、錯、漏”金額達8000余萬。實在是觸目驚心!很多大型建企一年利潤都沒這么多。在一般建企中,如果你去問下屬預算員你的預算準確度可達到多少?一般答復是3-5%。一個行業(yè)和企業(yè)利潤率是1-2%,一個預算員手中可漏出3-5%實在是觸目驚

15、心的。但現(xiàn)在我們的企業(yè)高層已經(jīng)熟視無睹,習以為常了。產(chǎn)生這樣大的問題在于我們計算手段(量、價格)沒有革新改進,手工計算工程量,沒有企業(yè)級價格數(shù)據(jù)庫,加上現(xiàn)在年輕職員責任心和專業(yè)水平所限,大問題就在所難免。計劃粗放帶來無謂損耗。由于沒有強大的預算手段,各管理條線往往難以得到?jīng)Q策所需的精確數(shù)據(jù),拍腦袋辦事是大部分場景,無法進行精細計劃。人、材、機等各種資源早進、晚進、多進、少進造成窩工,工期延誤經(jīng)濟損失等浪費和消耗。損耗失控、發(fā)料失控、采購量出錯、飛單失控也因沒有及時準確的實物量數(shù)據(jù)提供導致出現(xiàn)問題。有些問題長時間發(fā)現(xiàn)不了,過程無法做計算對比,這里也與企業(yè)定額有關。當前政府定額站頒布的定額幾乎已失

16、去管理指導作用,清單招投標與市場競爭已使大家認識到建企要有競爭力,必須建立企業(yè)定額。實際情況是幾乎見不到哪一家大型建企能建立企業(yè)定額的,迫切需要研發(fā)一套企業(yè)定額的方法論和管理軟件系統(tǒng)。損耗超標、限額領料形同虛設,內(nèi)外勾結(jié)少進多報,多出少報時常發(fā)生,形成大漏洞大風險。采購失控造成大漏洞。建筑材料、設備、專業(yè)份額數(shù)量品種之多,傳統(tǒng)方法實難管過來。在當前社會金錢至上主流價值觀沖擊下,在供應商強大公關攻勢下,采購管控難題已越來越大,沒有一套信息化的體系是難以控制的。分包結(jié)算容易被開閘放水。與業(yè)主結(jié)算易因“差、錯、漏”少算與分包結(jié)算把關不嚴形成大的漏洞。因沒有強大的信息支撐體系,有家建企曾發(fā)生過經(jīng)過8人

17、層層審批的結(jié)算單,被分包單位冒結(jié)多出一倍的量。項目管控光有制度和流程已遠不夠,一定要有強大的技術(shù)支撐體系,快速準確核算審批,不被項目部以進度、工期緊牽著鼻子走。因設計問題造成系統(tǒng)管線碰撞也常引起巨額損失。機電工程經(jīng)常拆了重裝,引起材料、人工、工期的巨大損失,這在大中型工程中是普遍的,浦東機場二期項目機電工程因此損失2000萬左右。這純是個技術(shù)問題,而非管理問題,原因基于二維(2D)藍圖的靠人腦進行三維(3D)想象技術(shù)審核,在復雜工程的管線結(jié)構(gòu)碰撞檢查難以解決問題了,必須要有基于四維(4D)的BIM技術(shù)才能較全面的解決碰撞檢查問題,使系統(tǒng)安裝一次性成功。項目風險的識別與控制中國大中型建企近年項目

18、數(shù)量大幅增加,承接業(yè)務地線擴大,業(yè)務量飛速增長。而管控的支撐體系、技術(shù)手段基本上沒有什么進步,加上建筑項目本身的管理復雜度,項目風險增多,管控困難增大是正常的。企業(yè)在做大并未做強,是一大片小舢板捆綁而成的船隊,而不是航空母艦,這是問題所在。管理真相在于信息對稱,管理層若有信息優(yōu)勢則風險更小。當前的管控危機實質(zhì)是信息危機,缺乏快速準確感知項目基礎數(shù)據(jù)的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。風險識別管控主要落腳點要落在合適的信息系統(tǒng)支撐上,僅靠管理制度和流程的改進等傳統(tǒng)方法不能解決大部分和主要的問題,這是建筑業(yè)生產(chǎn)特點決定了的。項目部風險識別難點在于:建筑項目管理由于產(chǎn)品的不標準化、作業(yè)流程不標準、作業(yè)地點不固定、協(xié)作團隊臨時性、海量工程數(shù)據(jù)、海量材料設備品種,使管理難度遠比制造業(yè)要高。在項目層面實存在二大難點:手工作業(yè)處理工程數(shù)據(jù),使項目基礎數(shù)據(jù)計算、管理、分享十分困難,各條線各協(xié)作單位協(xié)同困難。在企業(yè)層面是對項目基礎數(shù)據(jù)獲取困難,帶來管控難題。項目內(nèi)部風險識別與控制突破點在于建立基于BIM技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫技術(shù)的基礎數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng),對項目上的量的信息、市場實時價的信息由非常強的計算、獲取能力,洞悉項目的真相,風險就能在掌控之中。這樣的一個企業(yè)級項目基礎數(shù)據(jù)整體解決方案含企業(yè)級的實物量統(tǒng)計計算解決方案,價格信息實時數(shù)據(jù)庫,企業(yè)定額(造價指標)管理系統(tǒng)和一個造價全過程管理分析系

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