管理學(xué)教程重點(diǎn)

1、管理學(xué)教程重點(diǎn)二、什么是管理管理通常被解釋為與他人及通過他人來有效地完成各項(xiàng)活動(dòng)的過程。管理是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使集體工作的人們能夠有效地完成預(yù)定目標(biāo)的過程。二、管理人員的基本技能管理人員需要三種基本技能，即技術(shù)技能、人文技能和構(gòu)想技能。（一）技術(shù)技能技術(shù)技能是指對(duì)某一特殊活動(dòng)（特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的技能）的理解和熟練程度，包括工作中運(yùn)用具體的知識(shí)、工具、或技巧的能力。（二）人文技能人文技能又稱人際關(guān)系技能，亦稱人事技能，是指一個(gè)人能夠以群體成員的身份有效地工作的能力，并能在所領(lǐng)導(dǎo)的群體中發(fā)揚(yáng)共同努力的協(xié)作精神。簡(jiǎn)言之，即理解、激勵(lì)和與他人融洽相處的能力。這項(xiàng)技能不僅要求管理人員

2、要善解人意，而且能創(chuàng)造一種使下級(jí)感到安全并能自由發(fā)表意見的氛圍。（三）構(gòu)想技能構(gòu)想技能亦稱思想技能或觀念技能，是指把組織看成一個(gè)整體的能力，包括識(shí)別一個(gè)組織中彼此互相依賴的各種職能，部分的改變?nèi)绾斡绊懫渌鞑糠郑⑦M(jìn)而設(shè)想個(gè)別企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)、社團(tuán)間，以及與宏觀環(huán)境中的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)力量間的總體關(guān)系。管理人員應(yīng)能胸懷全局，認(rèn)清左右形式的重要因素，評(píng)價(jià)各種機(jī)會(huì)并決定如何采取行動(dòng)。不同層次的管理對(duì)各管理技能的需求比例一、科學(xué)管理理論科學(xué)管理制度又被稱為泰羅制，是泰羅所極力倡導(dǎo)企業(yè)建立的一套以科學(xué)管理理念為核心的管理制度。它基于科學(xué)管理“四原則”。在具體運(yùn)用時(shí)，泰羅又提出了作業(yè)管理原則、職能化原理、

3、例外原則和精神革命。（一）科學(xué)管理“四原則”1.“一個(gè)最佳的方法”。2.科學(xué)的挑選人員。3.經(jīng)濟(jì)刺激。4.職能上的分工。（二）作業(yè)管理原則1.高的日作業(yè)定額。2.標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件。3.科學(xué)地挑選工人并使之成為第一流工人。4.差別計(jì)件工資制。（三）職能化原理、例外原則和精神革命三、對(duì)科學(xué)管理的評(píng)價(jià)科學(xué)管理代表了效率和消除浪費(fèi)，其理論可在當(dāng)今任何一個(gè)以標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量為基礎(chǔ)的行業(yè)中看到，如快餐業(yè)。科學(xué)管理理論為工作方法的改進(jìn)和工時(shí)定額的制定提供了理論依據(jù)；科學(xué)管理理論提出了勞資精神革命的構(gòu)思，為緩解勞資關(guān)系增加了可能性；以科學(xué)管理理論為核心的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)加強(qiáng)了公眾對(duì)提高生產(chǎn)率的關(guān)心程度；此外，

4、科學(xué)管理理論還提升了管理理論的科學(xué)性。實(shí)際上，科學(xué)管理理論也有兩個(gè)較突出的缺陷：首先，泰羅把分析原則與行動(dòng)原則混淆了。其次，科學(xué)管理理論的缺陷還體現(xiàn)于計(jì)劃工作與實(shí)際工作的分離。上述這些理論上的局限，說明了為什么應(yīng)用科學(xué)管理理論往往會(huì)導(dǎo)致工人們的抵制與反對(duì)，甚至因此給泰羅本人也帶來了麻煩。一、一般管理理論（二）管理的五要素管理的五要素是指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個(gè)管理職能。二、人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)行為科學(xué)理論早期被稱為人際關(guān)系學(xué)說，側(cè)重于人際關(guān)系的研究，包括研究人的工作動(dòng)機(jī)、情緒、行為等與工作間的關(guān)系，以及研究按人的心理發(fā)展規(guī)律來激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。（一）梅奧和霍桑試驗(yàn)霍桑試驗(yàn)主要結(jié)論：（1）

5、職工是社會(huì)人；（2）企業(yè)中存在“非正式組織”；（3）新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的“滿足度”，以提高士氣，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)外并對(duì)組織有實(shí)現(xiàn)和潛在影響力的因素。組織環(huán)境可分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩大部分。組織的內(nèi)部環(huán)境主要是指組織的文化，它由組織內(nèi)部所共享的價(jià)值觀、規(guī)章制度、規(guī)范條例、風(fēng)格特征等內(nèi)容構(gòu)成。組織的外部環(huán)境是指存在于組織之外、對(duì)組織產(chǎn)生影響的所有因素。 一、組織文化的含義組織文化是組織在所處的社會(huì)和商業(yè)環(huán)境中形成的，為全體員工所接受和認(rèn)同的對(duì)組織的性質(zhì)、準(zhǔn)則、風(fēng)格和特征等的認(rèn)識(shí)。組織文化由組織的傳統(tǒng)和氛圍構(gòu)成，代表著一個(gè)組織的價(jià)值觀，同時(shí)也

6、是組織成員活動(dòng)和行為的規(guī)范。二、什么是社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任是指組織在追逐自身利益的同時(shí)，對(duì)社會(huì)所需承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)維護(hù)并提高整個(gè)社會(huì)的福利水平。它是指組織所應(yīng)盡的一種實(shí)現(xiàn)社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)與法律和經(jīng)濟(jì)效益的要求無關(guān)，但與組織的道德倫理觀有密切聯(lián)系。四、社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績(jī)效問題：社會(huì)責(zé)任活動(dòng)的發(fā)生必然會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部成本的增加，那么，這是否意味著組織從事社會(huì)責(zé)任活動(dòng)會(huì)引起組織經(jīng)濟(jì)績(jī)效的下降呢？答：否，組織的社會(huì)參與和經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間存在著一種正相關(guān)關(guān)系。這種正相關(guān)關(guān)系的邏輯基礎(chǔ)是：組織通過社會(huì)參與所獲得的利益足以補(bǔ)償其因社會(huì)參與而造成的額外成本。這里所指的利益包括獲得一個(gè)積極的消費(fèi)者形象、一支目的更

7、明確和更講究奉獻(xiàn)的員工隊(duì)伍或者是政府當(dāng)局的更少干預(yù)等。六、什么是管理倫理顧名思義，管理倫理觀是指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則和準(zhǔn)則。一個(gè)組織的管理倫理觀通常能較為清晰地反應(yīng)出在該組織文化中所蘊(yùn)藏的價(jià)值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式等。所以管理倫理既是一個(gè)個(gè)人行為，同時(shí)也是一個(gè)組織行為。三、權(quán)變計(jì)劃工作（二）權(quán)變計(jì)劃?rùn)?quán)變計(jì)劃工作是發(fā)展其他可供選擇的行動(dòng)路線，若原計(jì)劃突然失效或變得不再適合時(shí)，即能付諸實(shí)施。四、計(jì)劃過程計(jì)劃工作步驟（簡(jiǎn)答）五、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)方法，在該系統(tǒng)中下屬和上級(jí)共同確定具體的績(jī)效目標(biāo)，定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并根據(jù)這種進(jìn)展給予獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)管理

8、的基本哲學(xué)可用四句話加以概括，即鼓勵(lì)參與決策，注重自我控制，促進(jìn)權(quán)力下放，強(qiáng)調(diào)成果第一。二、業(yè)務(wù)組合分析法（一）BCG發(fā)展矩陣（理解）BCG發(fā)展矩陣是20世紀(jì)70年代由波士頓咨詢顧問小組提出的，所以又稱為波士頓發(fā)展矩陣（見圖6-4）。BCG發(fā)展矩陣是現(xiàn)今采用得最普通的一種業(yè)務(wù)組合分析方法，其橫坐標(biāo)代表相對(duì)市場(chǎng)份額，縱坐標(biāo)代表市場(chǎng)增長(zhǎng)率。兩個(gè)坐標(biāo)分別分為高、低兩類，這樣就產(chǎn)生四種組合：兩者都高的稱為明星類；兩者都低的稱為瘦狗類；相對(duì)市場(chǎng)份額高，但市場(chǎng)增長(zhǎng)率趨于停滯狀態(tài)的是金牛類；市場(chǎng)增長(zhǎng)率高，但相對(duì)市場(chǎng)份額較低的屬于問題類。應(yīng)用該矩陣分析一般分為三個(gè)階段，即識(shí)別各業(yè)務(wù)部門或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，把各業(yè)務(wù)

9、單位分類并歸入各矩陣類別之中，對(duì)各業(yè)務(wù)單位分別選擇不同的戰(zhàn)略。圖6-4 BCG發(fā)展矩陣明星類領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，雖然它們也占有支配地位的市場(chǎng)份額，但是它們通常需要大量的短期現(xiàn)金來支持其高成長(zhǎng)的市場(chǎng)，管理人員嘗試投資未來是以長(zhǎng)期潛在的利益最大化為目標(biāo)的。當(dāng)市場(chǎng)成熟了，許多明星就成為組織的“金?！薄！敖鹋！辈辉傩枰罅康某砷L(zhǎng)擴(kuò)張資金，相反它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金收益可用于組織的其他領(lǐng)域。問題類領(lǐng)域中的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品往往帶有一定的投機(jī)性，管理人員必須決定究竟是扶植其發(fā)展成為明星還是采取收縮戰(zhàn)略逐步放棄它。瘦狗類領(lǐng)域中的產(chǎn)品常常不能維持其自身發(fā)展，有時(shí)甚至還需從組織的其他部門抽調(diào)資金。對(duì)瘦狗類

10、業(yè)務(wù)要改進(jìn)其績(jī)效較難，所以一般采取收縮或放棄戰(zhàn)略。一、決策的含義決策是決策者為了解決組織面臨的問題，實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，在充分搜索信息的基礎(chǔ)上，提出多種可行方案，依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，選定方案并加以實(shí)施的過程。一、戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策（理解） 按決策的重要程度劃分，可以把決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三種。 （一）戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略決策是所有決策問題中最重要的，是涉及組織大政方針，戰(zhàn)略目標(biāo)等重大事項(xiàng)進(jìn)行的決策活動(dòng)，是有關(guān)組織全局性的、長(zhǎng)期性的、關(guān)系到組織生存和發(fā)展的根本性決策。它還包括組織資本的變化、國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的開拓與鞏固、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、高級(jí)經(jīng)理層的人事變動(dòng)等。戰(zhàn)略決策一般需要經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間

11、才能看出決策后果，所需解決的問題復(fù)雜，主要是協(xié)調(diào)組織與組織環(huán)境之間的關(guān)系。決策過程所需考慮的環(huán)境變化性較大，往往并不過分依賴復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式及技術(shù)，定量分析和定性分析并重，對(duì)決策者的洞察力、判斷力有著很高的要求。在戰(zhàn)略決策中，找出關(guān)鍵問題比利用復(fù)雜計(jì)算更為有效。因此，必要時(shí)可以借助組織外部人員（如咨詢顧問等）對(duì)戰(zhàn)略性決策方案進(jìn)行設(shè)定和分析。 （二）管理決策 管理決策又稱戰(zhàn)術(shù)決策，是組織在內(nèi)部范圍內(nèi)貫徹執(zhí)行的決策，屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。管理決策旨在實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用，以提高經(jīng)濟(jì)效益和管理效能，如企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、更新設(shè)備的選擇、新產(chǎn)品定價(jià)、流動(dòng)資金

12、籌措等決策。管理決策不直接決定企業(yè)組織的命運(yùn)，但決策行為的質(zhì)量將在很大程度上影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度和組織效率的高低。 管理決策是每個(gè)管理者的日常工作內(nèi)容，它依賴于管理者的經(jīng)驗(yàn)和綜合研究方法，也可使用電腦和數(shù)學(xué)模型輔助決策。 （三）業(yè)務(wù)決策 業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是涉及組織中一般管理和工作的具體決策活動(dòng)，直接影響日常工作效率。主要的業(yè)務(wù)決策內(nèi)容包括：工作任務(wù)的日常分配與檢查、工作日程（生產(chǎn)進(jìn)度）的監(jiān)督與管理、崗位責(zé)任制的制定與執(zhí)行、企業(yè)的庫(kù)存控制、材料采購(gòu)等方面的決策。 業(yè)務(wù)決策是組織所有決策中范圍最小、影響最小的具體決策，是組織中所有決策的基礎(chǔ)，也是組織運(yùn)行的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)決策是組織中大多數(shù)人員

13、經(jīng)常性的工作內(nèi)容。業(yè)務(wù)決策有效與否，很大程度上依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，包括使用少量的模型和電腦。 在不同類型的決策活動(dòng)中，不同管理層級(jí)因面對(duì)的問題和所授權(quán)限不同，所能負(fù)責(zé)的決策也不同。高層管理者主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，中層管理者主要負(fù)責(zé)管理決策，基層管理者負(fù)責(zé)大部分業(yè)務(wù)決策（見表7-1）。當(dāng)然，在組織中，三類決策活動(dòng)的界限并非明確清晰，應(yīng)按具體情況加以分析和鑒別。在傳統(tǒng)上，決策者由管理者擔(dān)任，但目前隨著分權(quán)程度和員工參與決策程度的提高，情況發(fā)生了很大變化，相當(dāng)一部分業(yè)務(wù)決策已轉(zhuǎn)而由有一定工作自由度的作業(yè)人員做出。此外，從日本的經(jīng)驗(yàn)來看，作業(yè)人員和基層管理者參與戰(zhàn)略決策、管理決策，也不失為一個(gè)好辦法

14、。這一方法能大大減少基層人員對(duì)決策結(jié)果的抵觸情緒，簡(jiǎn)化決策完成后的宣傳動(dòng)員工作，推動(dòng)決策方案的貫徹實(shí)施。職工參與決策，管理民主化，是提高管理效率和決策有效性的重要途徑。三、正式組織與非正式組織非正式組織沒有自覺的共同目標(biāo)，沒有明確的成員之間的相互關(guān)系，他們的共同活動(dòng)往往是基于共同的信仰、愛好，共同的價(jià)值觀，或者是具有相同的生活經(jīng)歷。非正式組織的正面影響主要有：（1）通過非正式組織的活動(dòng)，滿足員工對(duì)正式組織的需求，消除員工對(duì)工作的抵觸情緒，從而有利于正式組織的正常運(yùn)作。（2）通過非正式組織成員之間的感情交流，相互了解，相互信任，有利于組織成員間的協(xié)調(diào)與合作，加強(qiáng)集體凝聚力。（3）可以促進(jìn)信息溝通

15、。當(dāng)一個(gè)非正式組織同時(shí)包含了不同的等級(jí)員工時(shí)，上級(jí)管理人員可以通過非正式組織的活動(dòng)了解員工想法、態(tài)度、工作情況；下級(jí)員工也可以利用非正式組織向上級(jí)傳遞真實(shí)信息。這樣避免了正式組織僵化所導(dǎo)致的信息溝通不暢的情況，同時(shí)也消除了上級(jí)和下級(jí)之間的等級(jí)鴻溝。（4）非正式組織有利于利用本身的吸引力來提高員工的穩(wěn)定度，保持組織的穩(wěn)定和發(fā)展。二、統(tǒng)一命令統(tǒng)一命令是指一個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)且只能接受一個(gè)上級(jí)的直接領(lǐng)導(dǎo)。任何一個(gè)上級(jí)不能越級(jí)指揮、命令，但可以越級(jí)檢查工作；任何一個(gè)下級(jí)不能越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況，提出建議。四、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指組織結(jié)構(gòu)中把決策的權(quán)力集中在較高層次的管理部門，分權(quán)則是將決策的權(quán)力分散到較

16、低層次的各部門。五、組織授權(quán)（一）授權(quán)的概念授權(quán)是指上級(jí)把職權(quán)委任給下級(jí)的組織過程。他和分權(quán)是有區(qū)別的。職權(quán)既可以授出，也可以收回。因此授權(quán)者不必?fù)?dān)心因授權(quán)而導(dǎo)致自身權(quán)力的削弱。管理者應(yīng)根據(jù)不同情況，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、提高工作效率為根本原則進(jìn)行授權(quán)、收權(quán)和重新授權(quán)。六、直線與參謀（二）“參謀”的概念參謀是幫助直線工作的。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)張，管理工作日益復(fù)雜，需要建立一些部門為他提供咨詢和服務(wù)支持，以減輕壓力。這些輔助直線部門的工作人員和單位就被稱為“參謀”。參謀職權(quán)僅僅限于一種顧問的性質(zhì)，可以把其觀點(diǎn)、意見“推銷”給其服務(wù)對(duì)象，而不是像直線人員那樣具有行使命令的權(quán)力。七、組織層次與管理幅度（一）

17、管理幅度管理幅度是指一名管理人員直接有效地指揮下級(jí)人員的數(shù)量。（二）組織層次組織層次是指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。組織層次與管理幅度的關(guān)系（題目） 層次和幅度是此消彼長(zhǎng)的，在組織總?cè)藬?shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層次少;反之，管理幅度窄，則組織層次多(見圖8-7)。由于管理幅度的不同，組識(shí)層次也相應(yīng)形成兩種類型的結(jié)構(gòu)：高長(zhǎng)式（窄福度）組織結(jié)構(gòu)和扁平式（寬幅度）組織結(jié)構(gòu)，它們的關(guān)系以及優(yōu)缺點(diǎn)如圖8-8所示。圖8-7 組織層次與管理幅度的關(guān)系圖8-8 高長(zhǎng)式組織與扁平式組織可見，組織層次與管理幅度的關(guān)系是很辯證的。一般來說，管理人員總希望發(fā)展扁平式組織結(jié)構(gòu)以減少中間管理層、降低管理費(fèi)

18、用。但是，管理幅度的增加會(huì)使管理人員壓力增加，甚至出現(xiàn)失控現(xiàn)象。盡管管理人員可以通過授權(quán)對(duì)下屬人員進(jìn)行培訓(xùn)，明確計(jì)劃與目標(biāo).并采取有效聯(lián)系與溝通等手段來擴(kuò)大管理幅度，但隨著企業(yè)的發(fā)展，管理幅度的限制會(huì)迫使企業(yè)不得不增加組織層次。八、部門化（理解并判斷選用哪一個(gè)部門化） （一）按職能劃分部門（職能部門化） 按職能劃分部門是最常見的一種劃分方法，它是將在職能上類似的活動(dòng)歸在一個(gè)部門。例如，一個(gè)制造企業(yè)的總經(jīng)理可以把該企業(yè)分成工程部、財(cái)務(wù)部、制造部、人力資源部以及采購(gòu)部等。一般而言，按職能劃分的方法適用于所有組織，而且從部門的功能變化中可以看出組織目標(biāo)的變化。例如，一家醫(yī)院就可能將其劃分成研究部、護(hù)

19、理部、住院部、門診部等。當(dāng)該醫(yī)院決定他們的目標(biāo)不僅是救死扶傷，還要起預(yù)防疾病、增強(qiáng)體質(zhì)的作用時(shí)，那么很有可能該醫(yī)院將增設(shè)一十部門：保健部（見圖8-9）圖8-9 職能部門化組織 1.按職能劃分部門，有下列優(yōu)點(diǎn)和缺陷： （1）有利于同類技術(shù)人員之間的溝通協(xié)作，減少摩擦，提高效率； （2）部門管理人員只需熟悉相對(duì)較窄的技術(shù)職能，降低曾理難度； （3）符合專業(yè)化原則，將同類專業(yè)人員放在同一組織有利于共享專業(yè)資源； （4）簡(jiǎn)化培訓(xùn)； （5）確保高層管理者的權(quán)力和威望。 2.當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后，職能部門化又會(huì)帶來以下不利影響； （1）職能部門繁多，決策變得緩慢以及官僚主義嚴(yán)重； （2）各部門管理層的本位主義

20、，使之只考慮到局部利益，從而影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （3）不同部門內(nèi)的類似職能，會(huì)造成管理上的混亂； （4）對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性差； （5）不利于培養(yǎng)綜合性管理人才。 職能部門化一般適用于較小規(guī)模的組織。 （二）按產(chǎn)品劃分部門（產(chǎn)品部門化） 產(chǎn)品部門化是按產(chǎn)品或產(chǎn)品大類的活動(dòng)來劃分部門的。該部門的所有活動(dòng)都圍繞這個(gè)產(chǎn)品類進(jìn)行。圖8-10是某汽車公司按產(chǎn)品劃分部門的組織結(jié)構(gòu)圖。圖8-10 產(chǎn)品部門化組織 1.產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)有： （1）有利于提高決策速度和有效性； （2）可以使管理人員綜合考慮一個(gè)產(chǎn)品類的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)； （3）責(zé)任明確，各類產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效易于評(píng)估。 2.產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)有： （1

21、）部門管理人員只注意本產(chǎn)品類的眼前發(fā)展，忽視其長(zhǎng)遠(yuǎn)的技術(shù)發(fā)展，也對(duì)組織整體的發(fā)展欠關(guān)心； （2）每個(gè)部門都有自己的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、采購(gòu)、研發(fā)等專業(yè)人員，造成資源浪費(fèi)管理成本上升。 產(chǎn)品部門化多適用于多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)。 （三）按地區(qū)劃分部門（地區(qū)部門化） 地區(qū)部門化是指按照組織活動(dòng)的不同地區(qū)劃分部門，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)朝國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展或擴(kuò)大銷售地區(qū)后，在總部的高層管理人員就不可能對(duì)不同地區(qū)的分公司、子公司業(yè)務(wù)都事必躬親，他必須將權(quán)力下放，成立地區(qū)部門，由部門管理人員全權(quán)負(fù)責(zé)該地區(qū)的事務(wù)(見圖8-11)。 圖8-11 地區(qū)部門化組織 1.地區(qū)部門化的優(yōu)點(diǎn)有： （1）高層管理人員將權(quán)力下放，使自己可以

22、集中精力研究公司總體戰(zhàn)略； （2）地區(qū)事業(yè)部門管理人員更了解當(dāng)?shù)厍闆r，對(duì)本他區(qū)環(huán)境變化的反應(yīng)更迅速；（3）有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。 2.地區(qū)部門化的缺點(diǎn)有： （1）管理成本較高，每個(gè)地區(qū)部門都是一個(gè)較完整意義上的公司，資源的利用效率不高； （2）地區(qū)部門經(jīng)理只注意本地區(qū)發(fā)展，易忽視其他地區(qū)的良好發(fā)展前景，抑制了開拓精神； （3）權(quán)力過于分散，不利于總部高層管理的有效協(xié)調(diào)與控制。 許多跨國(guó)公司或全國(guó)性的大公司都采用地區(qū)部門化的劃分方法。 （四）按用戶劃分部門（用戶部門化）以用戶為對(duì)象，根據(jù)用戶的不同需求（不同類型的用戶）設(shè)立相應(yīng)的部門，這就是用戶部門化。例如，營(yíng)銷副總裁可將下屬人員劃分成零售服務(wù)

23、部、批發(fā)服務(wù)部、政府機(jī)構(gòu)服務(wù)部（見圖8-l2），服裝商廈銷售分別設(shè)立童裝部、男子服裝部和女子服裝部。圖8-l2 用戶部門化組織 1.在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，用戶部門化受到廣泛重視，它的優(yōu)點(diǎn)是：（1）使企業(yè)更好地做到以顧客為中心，能更快掌握特定顧客群的需求變化，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；（2）有利于顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的了解，使其可以方便地選擇產(chǎn)品。 2.用戶部門化的缺點(diǎn)主要是按用戶分類有難度，且容易造成忽視或放棄某一部分用戶。 （五）按過程劃分部門的方法（過程部門化） 過程部門化是指根據(jù)生產(chǎn)或服務(wù)的流程劃分部門。例如，在制造廠中設(shè)立沖壓車間、焊接車間、電鍍車間等（見圖8-13）。圖8-13 過程部門化組織 1.過程

24、部門化的優(yōu)點(diǎn)有： （1）充分利用專業(yè)技術(shù)與技能帶來的經(jīng)濟(jì)性； （2）簡(jiǎn)化培訓(xùn)，員工只需掌握某一環(huán)節(jié)的技能。 2.過程部門化的缺點(diǎn)有： （1）部門間協(xié)作困難。如果上一步驟未完成或出現(xiàn)問題，下一步驟則難以進(jìn)行； （2）只有最高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，各部門忽視整體，只注意某一細(xì)節(jié)； （3）不利于培養(yǎng)綜合管理人員。 部門化的類型很多，以上介紹的只是五種常見的類型，除此之外還有按時(shí)間、人數(shù)、項(xiàng)目等劃分部門，這里不再贅述。另外，要指出的是，絕大多數(shù)大型組織在不同的組織層次上有不同的部門劃分方法。例如，一家大型制造企業(yè)按職能劃分成若干部門。其中制造部門按其制造的程序劃分子部門；營(yíng)銷部門按地區(qū)劃分子部門，各個(gè)部門再按

25、用戶類型劃分部門（見圖8-14）。圖8-14 多種形式的部門化 部門化有以下兩個(gè)新趨向： （1）隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，高層管理人員越發(fā)關(guān)注消費(fèi)者的需求，希望自己的產(chǎn)品能及時(shí)適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化。因此，許多組織越來越偏好按用戶來劃分部門。 （2）如今的市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜而多變，一個(gè)組織面臨的任務(wù)也日趨復(fù)雜，需要多樣的技術(shù)協(xié)助完成，因此管理人員越來越多地以工作團(tuán)隊(duì)取代日益僵化的部門化小組，工作團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)環(huán)境的變化靈活組織必需的技術(shù)人員，出色地完成每一項(xiàng)任務(wù)。有關(guān)工作團(tuán)隊(duì)的理論將在第五節(jié)中詳細(xì)介紹。 一、直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)又稱簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，在一個(gè)組織中，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到基層一線人員，通過一條縱向

26、的直接的指揮鏈連接起來，上下級(jí)之間的關(guān)系是直線關(guān)系，即命令與服從關(guān)系。在組織內(nèi)部不設(shè)參謀部門 二、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制是直線與參謀結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。參謀部門權(quán)力有限，不能直接指揮其他部門，只能提供服務(wù)、幫助、提出意見和建議。三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱為分部結(jié)構(gòu)或M型結(jié)構(gòu)。每一個(gè)分部相當(dāng)于一個(gè)較完整意義上的“小公司”。一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的定義領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力；是引導(dǎo)人們行為，從而使人們情愿地、熱心地實(shí)現(xiàn)組織或群體目標(biāo)的藝術(shù)過程。一、從“經(jīng)濟(jì)人”到“復(fù)雜人”（理解） （一）“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè) 這種觀點(diǎn)認(rèn)為人主要是為經(jīng)濟(jì)利益而生存的。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密最早提出了這一假設(shè)

27、，指出人主要追求的是經(jīng)濟(jì)上的目標(biāo)，因而可通過經(jīng)濟(jì)刺激促使人們努力工作。企業(yè)家是追求最大利潤(rùn)的“經(jīng)濟(jì)人”，工人是追求高工資的“經(jīng)濟(jì)人”。古典管理學(xué)者也是從“經(jīng)濟(jì)人”這個(gè)基本假設(shè)出發(fā)的。他們認(rèn)為，追求高利潤(rùn)的企業(yè)家和追求高工資的工人經(jīng)常發(fā)生矛盾。為了解決這一矛盾，就應(yīng)用科學(xué)的管理、科學(xué)的組積等手段來鼓勵(lì)工人同雇主合作，共同為提高生產(chǎn)率而努力。生產(chǎn)率的提高可把“蛋糕做大”，過樣雇主可以得到高利潤(rùn)，工人可以得到高工資。所以，他們強(qiáng)調(diào)工作條件、工資報(bào)酬等物質(zhì)和技術(shù)方面的條件。 （二）“社會(huì)人”的假設(shè) 這一觀點(diǎn)認(rèn)為，人不只是為經(jīng)濟(jì)利益而生存，而且有社會(huì)方面的需求。一些行為科學(xué)家認(rèn)為，古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和古典管理學(xué)

28、派把人只看成“經(jīng)濟(jì)人”并不正確。工作條件和工資報(bào)酬等并不是影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一位原因。人不單純?yōu)榱俗非蠼?jīng)濟(jì)利益，而且還有社會(huì)方面、心理方面的需求，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。人是獨(dú)特的社會(huì)動(dòng)物，只有把自己完全投入集體之中才能實(shí)現(xiàn)徹底的“自由”。他們還指出，工業(yè)化造成了“社會(huì)解體”和“不愉快的個(gè)人”。為了解決這一矛盾，就要考慮人的杜會(huì)和心理方面的需求，以便合理地組織與管理，保持社會(huì)的“穩(wěn)定”并提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 （三）“自動(dòng)人”的假設(shè) 這種觀點(diǎn)認(rèn)為，人除了社會(huì)需求外，還有一種想充分運(yùn)用自己的能力、發(fā)揮自己才智的欲望。所以，人是自動(dòng)、自發(fā)而且能自我克制的，外在的命令、控制有時(shí)

29、反而會(huì)引起反感，使人感到是一種“威脅”而難以適應(yīng)。人力資源學(xué)派的人性觀認(rèn)為，人不僅希望為組織作出貢獻(xiàn)，而且也能夠作出真正的貢獻(xiàn)。如何使工作變得有意義、富有吸引力，足以引起自豪感，就不需要其他外來的激勵(lì)，人可以自我激勵(lì)，所以.“自動(dòng)人”也就是“自我實(shí)現(xiàn)的人”。管理者的任務(wù)是鼓勵(lì)職工參與決策并創(chuàng)造一個(gè)工作環(huán)境，使組織中的人力資源得到充分的利用。 （四）“復(fù)合人”的假設(shè) 薛恩又提出了“復(fù)雜人”的概念，該假設(shè)認(rèn)為人是復(fù)雜的而且是高度可變的；人的動(dòng)機(jī)模式很復(fù)雜，不僅人與人之間有差異，而且同一個(gè)人在不同的組織或同一組織的不同部門中，其動(dòng)機(jī)也可能是不同的；人們通過他們的組織經(jīng)驗(yàn)還可能學(xué)到新的動(dòng)機(jī)，以及人能對(duì)

30、各種不同的管理策略作出反應(yīng)。因此，一個(gè)成功的管理者必須是一個(gè)好的診斷師，他必須對(duì)不同的人具有敏感的洞察力，針對(duì)各人不同的特點(diǎn)，對(duì)癥下藥。三、管理方格理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格5種基本典型：（1）貧乏型管理：管理者對(duì)生產(chǎn)和對(duì)人都很少關(guān)心。（2）血汗工廠型管理：管理者對(duì)生產(chǎn)高度關(guān)心，但對(duì)人則很少關(guān)心。（3）鄉(xiāng)村俱樂部型管理：和（2）型正好相反，管理者友好待人、態(tài)度輕松，但對(duì)生產(chǎn)則很少關(guān)心。（4）組織人管理：管理者折中地在關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)兩者間取得平衡。（5）協(xié)作型管理：管理者對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心都有高標(biāo)準(zhǔn)的要求。通過與職工的互敬互信，依靠群體的協(xié)作來取得成果。一、胡蘿卜加大棒激勵(lì)法（理解） “大棒”與“胡蘿卜”可以

31、說是兩種最傳統(tǒng)的激勵(lì)手段和管理工具。前者指的是懲罰的威脅、饑餓的恐懼或其他類似的力量，后者通常是指物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)等。 幾乎在所有的激勵(lì)理論中，都承認(rèn)某種形式的“胡蘿卜”可以激發(fā)一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。在西方一些發(fā)達(dá)國(guó)家中，“賺錢”在人們的常識(shí)中是上“光榮榜”的；我國(guó)自改革開放以來，人們的價(jià)值觀念也開始發(fā)生了一些變化，不少人（尤其是年輕人）已變得越來越急功近利了，有人甚至公然聲稱“每個(gè)人干活都是為了錢”。這是值得管理者注意的一個(gè)動(dòng)向。應(yīng)該看到“胡蘿卜”一直是并將繼續(xù)成為一個(gè)重要的激勵(lì)因素。但它并不是唯一的激勵(lì)因素。 令人望而生畏的“大捧”也一直并將繼續(xù)是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素，但它不是公認(rèn)的一種最好的激

32、勵(lì)因素，因?yàn)樗鼤?huì)引起防衛(wèi)心理和報(bào)復(fù)行為。如進(jìn)行對(duì)抗、消極怠工、生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品、對(duì)工作漠不關(guān)心，使主管人員在決策時(shí)不敢冒任何風(fēng)險(xiǎn)、弄虛作假等。 第二次世界大戰(zhàn)后，隨著人們價(jià)值觀念的變化，管理人員發(fā)現(xiàn)，不僅在管理中用大棒方式，連胡蘿卜方式也不再像過去那樣行得通。對(duì)于利益問題人們有了新的認(rèn)識(shí)，既不像過去那樣害怕“懲罰”，也不像過去那樣羨慕“獎(jiǎng)勵(lì)”。正如德魯克所說，大棒已在喪失其威懾力量。而胡蘿卜方式卻變得越來越器張。 由于整個(gè)胡蘿卜理論植根于增加少量收人能對(duì)人產(chǎn)生巨大的激勵(lì)這一事實(shí)，過去這對(duì)窮苦的人行之有效，如今隨著人們生活水平的提高，要使“胡蘿卜”有實(shí)質(zhì)的影響，太少的獎(jiǎng)勵(lì)完全行不通，而收入必須得越多

33、越好。但是，過量或?yàn)E用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為激勵(lì)力量，其后果將是嚴(yán)重的，由于職工收人的增長(zhǎng)速度過快，會(huì)使人們對(duì)提高物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望更大，最后導(dǎo)致高通貨膨脹的壓力和對(duì)經(jīng)濟(jì)的全面沖擊。在現(xiàn)代杜會(huì)中，物質(zhì)主義仍有很大的市場(chǎng)，但有許多跡象表明，管理者必須慎用物質(zhì)激勵(lì)，否則將會(huì)通遇嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)混亂。因此，在現(xiàn)代管理中出現(xiàn)了一些新的理論，研究對(duì)某些群體、個(gè)別團(tuán)體及新一代工作者的有效激勵(lì)力量有哪些。純粹以一種理論來指導(dǎo)管理經(jīng)營(yíng)已不再現(xiàn)實(shí)。三、雙因素論從不滿到?jīng)]有不滿的這類因素稱為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素。在滿意和沒有滿意這個(gè)連續(xù)體間的那類因素則稱為激勵(lì)因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素。十、強(qiáng)化理論

34、正強(qiáng)化是一種增強(qiáng)行為的方法。在一個(gè)要求的行為出現(xiàn)后，隨即加以獎(jiǎng)酬或提供正面的結(jié)果。第四節(jié) 組織溝通的障礙及其改善方法（理解） 如果聽到主管人員說溝通經(jīng)常出障礙是他們最頭痛的問題之一的話，恐怕是不會(huì)有人驚訝的。根據(jù)一項(xiàng)研究，約有80%的主管人員認(rèn)為溝通中的問題是造成他們工作困難的原因。但是必須指出，表現(xiàn)在溝通上的問題往往是一些隱藏得更深的問題的征兆。譬如說，計(jì)劃不善可能使人搞不清楚組織的活動(dòng)方向。同樣，組織給構(gòu)設(shè)計(jì)不好也可能使各種組織關(guān)系難以暢通。評(píng)價(jià)工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)含糊不清可能使主管者不能確知組織對(duì)他們究竟期望做些什么。所以，一個(gè)敏銳的主管人員在出現(xiàn)溝通的障礙之后，首先是要尋找其原因，而不是首先著手排除具體的故障。 一、溝通的障礙(簡(jiǎn)答) 除了在討論社會(huì)系統(tǒng)內(nèi)信息超負(fù)荷時(shí)提到的問題以外，還必須考慮溝通中的另一些障礙。其中，本章已經(jīng)提到丁一些，還有一些則必須單獨(dú)列出，作進(jìn)一步討論。溝通中的第一類障礙主要是有關(guān)信息發(fā)送者的，第二類主要是有民信息的傳遞的，第三類則主要是有關(guān)信息接收者的。 （一）缺少溝通的計(jì)劃 良好的溝通不是偶然得來的。人們往往在事先對(duì)表達(dá)某個(gè)信息的目的未經(jīng)思考、計(jì)劃或說明的情況下就開始說話或?qū)懽髁恕５侨绻苷f明下達(dá)指示的理由、選擇最恰當(dāng)?shù)那篮瓦m宜的時(shí)機(jī)，就能大大有助于對(duì)信息的理解