畢業(yè)設(shè)計-平衡計分卡在績效評價中的應(yīng)用

1、摘 要隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中勝出，就需要一套有效的業(yè)績評價體系，平衡記分卡就是這樣一個業(yè)績評價系統(tǒng)，它通過確認(rèn)和展示一系列財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，幫助實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助員工理解和支持企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。平衡記分卡對傳統(tǒng)的評價方法進(jìn)行了改進(jìn)，企業(yè)在運用時要注意結(jié)合自己的實際情況，為提高經(jīng)濟效益服務(wù)。首先在探討了企業(yè)績效評價的基礎(chǔ)理論和平衡計分卡的思想與內(nèi)容后，客觀地研究了平衡記分卡的特點及其在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用現(xiàn)狀，利用平衡記分卡進(jìn)行企業(yè)績效評價的優(yōu)越性分析，并在此基礎(chǔ)上完善了平衡記分卡在企業(yè)績效評價中應(yīng)用的思路與方法，并列舉了平衡記分卡在企業(yè)績效評價中

2、的應(yīng)用案例，通過對具體公司應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行績效評價的情況，提出在應(yīng)用中遇到的問題，以及解決的方法，來完善平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：平衡計分卡；企業(yè)績效評價；經(jīng)濟增加值A(chǔ)bstractAlong with the economical development, the competition between enterprises is intense day by day, the enterprise that wants to win in the intense market competition, needs a set of effective achieveme

3、nt appraisal system, the balanced scorecard is this kind of achievement evaluation system, it through confirms and demonstrated that a series of financial norm and the non-financial norm, help to realize the enterprise strategy, and helps the staff understanding and the support enterprises developme

4、nt targets. The balanced scorecard the assessment method has made the improvement to the tradition, the enterprise when the utilization must pay attention unifies own actual situation, to raise the economic efficiency to serve. First after having discussed the enterprise achievements appraisal basic

5、 theory and the balanced idea branch customs station thought and the content, has studied the balanced scorecard characteristic and in the enterprise achievements appraisal application present situation objectively, the use balanced scorecard carries on the enterprise achievements appraisal the supe

6、rior analysis, based on this and has consummated the balanced scorecard in the enterprise achievements appraisal the application mentality and the method, and has enumerated the balanced scorecard in enterprise achievements appraisal application case, through applies the balanced idea branch customs

7、 station to the concrete company to carry on the achievements appraisal the situation, asks question which meets in the application, as well as the solution method, consummates the balanced idea branch customs station in enterprise achievements appraisal application. Key words：Balanced Scorecard; En

8、terprise Performance evaluation; Economic Value Added目 錄第1章 緒 論11.1研究背景11.2 研究目的與意義11.3 研究內(nèi)容與方法2第2章 平衡計分卡及企業(yè)績效評價概述32.1 企業(yè)績效評價及其目標(biāo)32.2 平衡計分卡的思想與內(nèi)容42.3 平衡計分卡與經(jīng)濟增加值的比較62.4 利用平衡計分卡進(jìn)行企業(yè)績效評價的優(yōu)越性9第3章 BSC在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用現(xiàn)狀及應(yīng)用推進(jìn)對策113.1 BSC在西方企業(yè)中應(yīng)用的經(jīng)驗借鑒113.2 BSC在我國企業(yè)中應(yīng)用的現(xiàn)狀分析113.3 推進(jìn)BSC在企業(yè)績效評價中應(yīng)用的對策13第4章 BSC在企業(yè)績效評價

9、中的應(yīng)用案例174.1 BSC在國外企業(yè)績效評價中的應(yīng)用案例174.2 BSC在國內(nèi)企業(yè)績效評價中的應(yīng)用案例18結(jié) 論22參考文獻(xiàn)23致 謝24III第1章 緒 論1.1研究背景平衡計分卡是1992年哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓提出的一種業(yè)績評價方法。它通過確認(rèn)和展示一系列財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，幫助眾多企業(yè)記錄和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助員工理解和支持企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)1。平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）被認(rèn)為是過去幾十年中最具影響力的管理思想之一, 與眾多曾經(jīng)流行一時的管理理念相比, BSC 的可貴之處在于: 在經(jīng)歷了十余年的競爭環(huán)境和管理實踐的巨大變革

10、之后, 仍然保持著創(chuàng)新的活力, 并在更為廣泛的領(lǐng)域內(nèi)得到應(yīng)用。據(jù)統(tǒng)計, 至2004 年, 財富1000強的企業(yè)組織中超過55%開發(fā)了平衡記分卡系統(tǒng)。2005 年3 月下旬, BSC 的創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭來到中國“布道”平衡記分卡, 掀起一股平衡記分卡旋風(fēng), 許多組織對BSC 產(chǎn)生了濃厚的興趣。目前, 大多數(shù)管理咨詢公司在指導(dǎo)各類組織的戰(zhàn)略實施及績效提升的過程中普遍使用平衡計分卡的理論及分析框架, MBA 課程、人力資源管理培訓(xùn)如果不提BSC 簡直是落伍的表現(xiàn)。由此, 了解BSC 的發(fā)展進(jìn)程將有助于理解BSC 理論的精髓, 更好地指導(dǎo)人力資源管理實踐2。1.2 研究目的與意義平衡記分卡能夠有效解

11、決傳統(tǒng)績效考核的缺陷，通過對平衡計分卡在企業(yè)績效管理中應(yīng)用研究，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。利用平衡計分卡還能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使企業(yè)業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。運用平衡計分卡的概念建立企業(yè)績效管理體系，有助于企業(yè)建立戰(zhàn)略方向，確定組織目標(biāo)，通過一級績效管理體系和二級績效管理的建立，確保企業(yè)、部門績效的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)通過績效管理引導(dǎo)企業(yè)各層面推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的目的。1.3 研究內(nèi)容與方法本文系統(tǒng)探討了平衡計分卡的主要內(nèi)容以及其在企業(yè)績效評價的中的應(yīng)用。首

12、先探討了平衡計分卡的基本理論，分析評價了平衡計分卡在國內(nèi)外中進(jìn)行企業(yè)績效評價的應(yīng)用現(xiàn)狀及其優(yōu)越性，同時闡述了平衡計分卡在企業(yè)績效評價中應(yīng)用的實施步驟，提出了其應(yīng)用的思路。本文側(cè)重于平衡計分卡的應(yīng)用研究。本文的研究理論與實際結(jié)合，方法與應(yīng)用結(jié)合。以理論分析為輔，以具體應(yīng)用為主。本文采用案例分析方法，系統(tǒng)探討了平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用。在探討了企業(yè)績效評價的基礎(chǔ)理論和平衡計分卡的思想與內(nèi)容后，客觀地研究了BSC的特點及其在企業(yè)績效評價中的現(xiàn)狀，利用BSC進(jìn)行企業(yè)績效的優(yōu)越性分析。在此基礎(chǔ)上完善了BSC在企業(yè)績效評價中應(yīng)用的思路與方法，并列舉了BSC在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用案例，通過對具體公司

13、應(yīng)用平衡計分卡進(jìn)行績效評價的情況，提出在應(yīng)用中遇到的問題，以及對問題的解決方法，最后得出結(jié)論。第2章 平衡計分卡及企業(yè)績效評價概述2.1企業(yè)績效評價及其目標(biāo)2.1.1企業(yè)業(yè)績評價的涵義關(guān)于企業(yè)績效評價的闡述，國內(nèi)學(xué)術(shù)界有多種解釋，其中最主要的有下述幾種代表性的觀點：財政部統(tǒng)計司認(rèn)為，績效評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定程序，通過定量、定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者績效，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。張蕊認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營績效評價就是為了實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目的，為了特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程做出的一種價

14、值判斷，其核心是比較所費與所得，力求用盡可能小的所費去獲得盡可能大的所得。王化成等認(rèn)為，企業(yè)績效評價就是按企業(yè)目標(biāo)設(shè)計相應(yīng)的評價指標(biāo)體系，根據(jù)特定的標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營時期的經(jīng)營績效做出客觀、公正和準(zhǔn)確的科學(xué)判斷3。 歸根到底企業(yè)績效評價就是以企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)為導(dǎo)向，采用特有的方法，選擇特有的指標(biāo)體系，對企業(yè)一定時期的經(jīng)營績效和管理者的管理績效進(jìn)行價值評判的過程。2.1.2企業(yè)業(yè)績評價的目標(biāo)企業(yè)業(yè)績評價不是一項孤立的管理活動，它與其他管理活動有機結(jié)合，形成企業(yè)的管理流程。所謂管理流程是指管理活動間的排列順序或聯(lián)系路徑。無論企業(yè)采用何種業(yè)績評價模式，最終都是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)

15、。因此，我們分析的起點定位于企業(yè)目標(biāo)的制定。企業(yè)整體目標(biāo)可以被分解為部門目標(biāo)和個人目標(biāo)。長期目標(biāo)可以被分解為中期目標(biāo)和年度目標(biāo)。實現(xiàn)年度目標(biāo)的最有利工具就是全面預(yù)算管理。年度目標(biāo)要轉(zhuǎn)化為不同部門的具體行動，也就是說，各個部門要編制出業(yè)務(wù)預(yù)算，然后通過匯總形成財務(wù)預(yù)算。在預(yù)算的編制過程中，各個部門和員工將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，這自然為業(yè)績評價打下了良好的基礎(chǔ)，當(dāng)然對預(yù)算執(zhí)行情況的評價也是全面預(yù)算管理的題中之意。評價結(jié)果不但為管理者提供了改進(jìn)管理的信息，而且也成為激勵的依據(jù)。綜上所述，我們可以構(gòu)建出這樣一個管理流程：目標(biāo)制定與分解全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)業(yè)績評價激勵機制4。業(yè)績評價必須與企

16、業(yè)管理流程中的其他管理環(huán)節(jié)、手段、方法密切結(jié)合，也就是要與業(yè)績評價環(huán)境相適應(yīng)。2.2 平衡計分卡的思想與內(nèi)容2.2.1平衡計分卡的思想績效評價體系是連接戰(zhàn)略與企業(yè)行為重要工具，我們遇到急需做績效管理咨詢項目的客戶通常是已確立自己的發(fā)展戰(zhàn)略，希望通過績效管理體系的改善來促進(jìn)戰(zhàn)略實施。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，其工作原理是通過在四個常常沖突的衡量標(biāo)準(zhǔn)中實現(xiàn)平衡而發(fā)揮作用，將管理層制

17、定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。我們在設(shè)計方案時，需要以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之具有密切因果聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)以及關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)體系的定期調(diào)整機制以確保戰(zhàn)略的持續(xù)成功，取得較好的效果5。2.2.2平衡計分卡的主要內(nèi)容平衡計分卡包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程以及企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長四方面的內(nèi)容。2.2.2.1. 財務(wù)方面在財務(wù)層面，財務(wù)指標(biāo)不但可以衡量企業(yè)是否為股東持續(xù)地創(chuàng)造價值，而且也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行的標(biāo)志。在平衡計分卡中常用的財務(wù)指標(biāo)有投資報酬率、銷售收入增長率、現(xiàn)金流量等指標(biāo)。2.2.2.2. 顧客方面在客戶層面，關(guān)鍵的

18、問題是明晰企業(yè)的目標(biāo)客戶以及不同目標(biāo)客戶的需求。針對不同目標(biāo)客戶的需求，企業(yè)有針對性地提出差異化的客戶價值主張，也就是企業(yè)以何種方式來滿足目標(biāo)客戶的需求。這里需要強調(diào)的是，企業(yè)并非要滿足所有客戶的需要，而是通過調(diào)查分析后，滿足目標(biāo)客戶的需要。在客戶層面，通用的指標(biāo)有客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等指標(biāo)，而目標(biāo)細(xì)分客戶價值主張則包括了產(chǎn)品或服務(wù)的特征、客戶關(guān)系以及品牌形象等個性化指標(biāo)。2.2.2.3. 企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，主要是根據(jù)目標(biāo)客戶的需求來選擇關(guān)鍵的內(nèi)部流程。這里需要強調(diào)的是，選擇內(nèi)部流程要體現(xiàn)“有所為，有所不為”的思想，因為企業(yè)在客戶層面已明晰了目標(biāo)客戶的需求（客

19、戶價值主張），這就使企業(yè)明確了自身應(yīng)該擅長哪些流程。內(nèi)部流程是創(chuàng)造價值的關(guān)鍵，主要包括運營流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程。因為不同企業(yè)所處行業(yè)不同，因此這一層面的指標(biāo)是最為個性化的指標(biāo)，可以清晰地反映出企業(yè)的行業(yè)特征。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，常用的指標(biāo)包括：交付及時率、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、成本、戰(zhàn)略客戶數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)周期、環(huán)境事件指數(shù)等指標(biāo)。2.2.2.4. 企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長在學(xué)習(xí)與成長層面，卡普蘭和諾頓明確地將無形資產(chǎn)劃分為人力資本、信息資本和組織資本三大類。并且特別強調(diào)，無形資產(chǎn)本身不會創(chuàng)造價值，它們必須與已經(jīng)選定的關(guān)鍵內(nèi)部流程相配合，才能為股東和客戶創(chuàng)造價值。在學(xué)習(xí)與成長層面，常用

20、的指標(biāo)包括：戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度、信息組合準(zhǔn)備度、核心價值觀實現(xiàn)情況、領(lǐng)導(dǎo)力差距、戰(zhàn)略認(rèn)知度、最佳實踐共享數(shù)量等指標(biāo)。上述四個層面形成了一條因果關(guān)系鏈，通過協(xié)調(diào)一致的無形資產(chǎn)確保高效的內(nèi)部流程，進(jìn)而驅(qū)動客戶和股東目標(biāo)的實現(xiàn)，也就是戰(zhàn)略得以成功執(zhí)行。戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算”這一系列關(guān)鍵要素，使企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。2.3 平衡計分卡與經(jīng)濟增加值的比較2.3.1平衡計分卡與經(jīng)濟增加值的產(chǎn)生背景為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要，20世紀(jì)90年代產(chǎn)生了兩種業(yè)績評價方法，即平衡計分卡和經(jīng)濟增加值，這是目前最具影響力的兩種業(yè)績評價方法.業(yè)績評價就是按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計評價指標(biāo)體系，比照特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價方法

21、，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行判斷的活動。20世紀(jì)初杜邦公司首次使用投資報酬率（ROI）對公司及其分部進(jìn)行業(yè)績評價，并創(chuàng)建了杜邦分析系統(tǒng)。由于會計數(shù)據(jù)易于獲取，可比性強，加之資本市場對財務(wù)信息的需求，從而奠定了財務(wù)指標(biāo)作為評價指標(biāo)的統(tǒng)治地位。這種局面一直持續(xù)到20世紀(jì)80年代中期。此后，基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價方法成為理論和實踐關(guān)注的焦點，如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體評價指標(biāo)，進(jìn)而層層分解至部門和個人，成為戰(zhàn)略性業(yè)績評價的重點。20世紀(jì)70年代，西方世界各國紛紛掀起了企業(yè)戰(zhàn)略管理的熱潮。產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初的平衡計分卡和經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是目前最具影響

22、力的兩種業(yè)績評價方法6。 自財務(wù)指標(biāo)成為主要的業(yè)績評價指標(biāo)以來，對它的批評也從未間斷過。這些批評大致可分為兩個方面。一方面的批評來自外部，資本市場和股東認(rèn)為財務(wù)指標(biāo)無法真實反映企業(yè)的現(xiàn)實狀況和未來價值創(chuàng)造。另一方面的批評來自內(nèi)部，管理者認(rèn)為財務(wù)指標(biāo)無法全面地評價企業(yè)業(yè)績。盡管對財務(wù)指標(biāo)的批評很多，但瑕不掩瑜，以后提出的業(yè)績評價模式都只是針對財務(wù)指標(biāo)的缺陷從不同角度進(jìn)行了修正。這些修正大致可分為兩種思路。第一種思路是“調(diào)整”，即通過對財務(wù)指標(biāo)的調(diào)整，設(shè)計出更接近于企業(yè)經(jīng)濟現(xiàn)實并反映企業(yè)未來價值創(chuàng)造的指標(biāo)。在前人研究的基礎(chǔ)上，1991年，斯特恩 斯圖爾特（Stern Stewart）公司提出了經(jīng)濟

23、增加值，得到實務(wù)界和理論界的推崇。 進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，市場競爭日益激烈，企業(yè)競爭優(yōu)勢已無法從某一方面進(jìn)行解釋。建立在財務(wù)指標(biāo)之上的管理控制系統(tǒng)和激勵機制使員工的日常行動與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)之間出現(xiàn)了脫節(jié)，單純地以財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價指標(biāo)受到越來越多的批評。1992年，卡普蘭和諾頓通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行了為期一年的研究之后，提出了平衡計分卡，成為理論界和實務(wù)界所矚目的焦點。2.3.2 BSC與EVA的評價思想比較經(jīng)濟增加值以股東財富最大化作為企業(yè)追求的單一目標(biāo)，其理論基礎(chǔ)包括資本成本理論、代理理論、價值管理理論等等。從股東角度來看，他們最為關(guān)注自身財富是否得到了

24、增長。 通過對傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的調(diào)整，斯特恩 斯圖爾特公司建立了EVA評價指標(biāo)，雖然EVA指標(biāo)仍不是最優(yōu)的評價指標(biāo)，但相對于財務(wù)指標(biāo)來講，已有了顯著改善。 EVA是公司經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤(NOPAT)減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，其公式為： EVA=NOPAT-WACCNA 其中，WACC是企業(yè)的加權(quán)平均資本成本。NA是公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值，是對公司會計賬面價值進(jìn)行調(diào)整的結(jié)果。NOPAT是根據(jù)報告期損益表中的凈利潤經(jīng)過一系列調(diào)整得到的。在計算EVA的過程中，斯特恩 斯圖爾特公司站在經(jīng)濟學(xué)的角度對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了一系列調(diào)整，這種調(diào)整使EVA比會計利潤更加接近企業(yè)的經(jīng)濟現(xiàn)實（關(guān)于EV

25、A的調(diào)整原理，本文不做贅述）。企業(yè)EVA持續(xù)增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的增長，從而實現(xiàn)股東財富最大化的財務(wù)目標(biāo)。在進(jìn)行調(diào)整時，特別需要考慮公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合和會計政策，以便在簡單和精確之間實現(xiàn)最佳的平衡。平衡計分卡以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，追求各利益相關(guān)者多元目標(biāo)的平衡。對其產(chǎn)生直接影響的理論有利益相關(guān)者理論、戰(zhàn)略管理理論等等。平衡計分卡的評價指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，它通過客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長方面的業(yè)績評價指標(biāo)來補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。而且，平衡計分卡要求管理者從四種角度選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。平衡計分卡建

26、立了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的業(yè)績評價指標(biāo)體系，它強調(diào)企業(yè)從整體上來考慮營銷、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等部門之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而不再將他們割裂開來；它以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)為導(dǎo)向，強調(diào)整體最優(yōu)而非局部最優(yōu)；它全面地考慮了各利益相關(guān)者；它強調(diào)企業(yè)從長期和短期、結(jié)果和過程等多個視野來思考問題。平衡計分卡認(rèn)為使用財務(wù)指標(biāo)設(shè)計激勵機制將導(dǎo)致企業(yè)行為短期化，追求局部利益最優(yōu)而忽視企業(yè)整體利益最優(yōu)。因而，平衡計分卡在激勵機制設(shè)計中，一方面強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)對短期行為的糾正，另一方面強調(diào)評價標(biāo)準(zhǔn)對于資源分配、企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的作用。但是，平衡計分卡沒有給出業(yè)績評價與激勵機制之間的明確聯(lián)系。從實質(zhì)上來講，經(jīng)濟增加值是

27、一種廣義上的財務(wù)指標(biāo)，只不過是對嚴(yán)格意義上的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。它的調(diào)整依據(jù)是公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，這就保證了評價數(shù)據(jù)的易獲得性。此外，由于經(jīng)濟增加值采用了單一評價標(biāo)準(zhǔn)，從而回避了業(yè)績評價系統(tǒng)中最為困難的一個問題權(quán)重。作為一種基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績評價方法，經(jīng)濟增加值也強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)在溝通和聯(lián)系中的作用，它將非財務(wù)指標(biāo)作為部門和員工易于理解的價值創(chuàng)造動因，只不過是沒有將其作為評價指標(biāo)而已。 平衡計分卡引入了非財務(wù)指標(biāo)，這就不僅超出了會計信息系統(tǒng)的“勢力”范圍，尤其是市場占有率、客戶滿意度等外部數(shù)據(jù)的獲得更對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。但這只是一種理論的推斷，并不能成為許多企業(yè)采用平衡計分卡的障礙

28、。平衡計分卡一般要使用十幾個或更多的評價指標(biāo)，對于指標(biāo)的權(quán)重確定問題無法回避。從理論上來講，確定權(quán)重的方法有多種，并且似乎還很復(fù)雜。但是，從本質(zhì)上來講，權(quán)重反映了對目標(biāo)的重視程度，因而，在實務(wù)中許多企業(yè)采用了簡便易行的定性方法來確定指標(biāo)權(quán)重，如德爾菲法。因為平衡計分卡沒有給出確切的計分方法，從而不能產(chǎn)生一個業(yè)績評價的結(jié)果，這似乎有點兒名不副實（平衡計分卡作為一種管理理論，其創(chuàng)新之處在于使管理者有了一種正確認(rèn)識企業(yè)業(yè)績的視角，幫助管理者做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效地執(zhí)行。至于單個指標(biāo)的計分方法、權(quán)重的確定并不是它所討論的重點）。經(jīng)濟增加值本身就代表了股東財富的創(chuàng)造與毀滅，其結(jié)果直接反映了企業(yè)目標(biāo)的實

29、現(xiàn)程度。經(jīng)濟增加值在激勵機制方面的做法是：以經(jīng)濟增加值作為評價指標(biāo)。按照計劃目標(biāo)設(shè)定獎金，只對每年EVA的增量部分提供獎勵，每年度的EVA改進(jìn)目標(biāo)一般5年左右確定一次，而不是一年談判一次。隨著實際業(yè)績的變化，計算EVA計劃改進(jìn)目標(biāo)的基數(shù)每年自動調(diào)整一次。由于獎金上不封頂，下不保底，所以，通過設(shè)立獎金庫來緩沖獎金的大幅度變動，推遲這種變動帶來的影響，直到可以確定這種獎金變動與股東財富的持久變化相關(guān)聯(lián)。 由于經(jīng)濟增加值以追求股東財富最大化作為單一目標(biāo)，因而其應(yīng)用范圍基本限定為營利性企業(yè)，尤其適合于上市公司。平衡計分卡以相關(guān)者利益最大化為目標(biāo)，因而設(shè)計了多種類別的評價指標(biāo)?；谶@種設(shè)計思路，在實際應(yīng)

30、用時可根據(jù)組織類型不同，靈活調(diào)整指標(biāo)類別。平衡計分卡的應(yīng)用范圍已超越了營利組織，它的創(chuàng)建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機構(gòu)、醫(yī)療機構(gòu)、教育機構(gòu)等非營利組織推廣該方法。2.4 利用平衡計分卡進(jìn)行企業(yè)績效評價的優(yōu)越性許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具，據(jù)權(quán)威機構(gòu)調(diào)查：美國60%，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡80%的組織使用了平衡計分卡，在現(xiàn)代管理中、在企業(yè)的績效評價中顯示了多方面的優(yōu)越性。2.4.1實現(xiàn)了業(yè)績評價與財務(wù)目標(biāo)的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略體系是多層次的，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要將其轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略屬于部門性戰(zhàn)略，財務(wù)指標(biāo)自然是描述企業(yè)戰(zhàn)略的主要目標(biāo)，同時也是企業(yè)其

31、它三個方面非財務(wù)指標(biāo)的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)在運用財務(wù)指標(biāo)保持對短期經(jīng)營業(yè)績關(guān)注的同時，又通過非財務(wù)指標(biāo)揭示了企業(yè)在保持長期財務(wù)業(yè)績和競爭優(yōu)勢方面取得的成果。所以說，平衡計分卡是使來源于企業(yè)戰(zhàn)略的各種評價方法一體化的一個新框架，通過對財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等方面的評價將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)和評價方法。2.4.2建立了以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)平衡計分卡所包括的四個方面并不是相互獨立的，它展示了財務(wù)業(yè)績和業(yè)績動因之間的一系列因果關(guān)系。比如說，為了改善財務(wù)業(yè)績，企業(yè)就需要對顧客群體的定位進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的顧客群體將有新的需求變化，企業(yè)為了獲得調(diào)整后顧客群體的滿意，就必須對企業(yè)的內(nèi)部

32、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，而這個過程又需要企業(yè)對員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)。平衡計分卡就是根據(jù)這一系列因果關(guān)系建立綜合的評價系統(tǒng)。2.4.3跨越了制定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的鴻溝實施戰(zhàn)略的第一個障礙是無法讓員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及如何使經(jīng)營戰(zhàn)略與各部門、各小組和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來。平衡計分卡所展示的財務(wù)業(yè)績與業(yè)績動因之間的因果關(guān)系，有助于員工對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和信任。同時，平衡計分卡從開始制定起就注重各部門之間的協(xié)調(diào)和溝通，它通過對學(xué)習(xí)與成長方面評價增加了企業(yè)上下交流的機會，使各部門在如何實施戰(zhàn)略上達(dá)成共識。另外，平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及實施戰(zhàn)略的措施具體化為各部門、小組和個人的業(yè)績評價指標(biāo)，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與

33、各部門、小組、個人目標(biāo)的結(jié)合。實施戰(zhàn)略的第二大障礙是是戰(zhàn)略實施中的反饋是戰(zhàn)術(shù)性的，而非戰(zhàn)略性的。平衡計分卡要求所有評價手段最終必須與財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來，如果平衡計分卡所運用的各項非財務(wù)評價指標(biāo)都達(dá)到了目標(biāo)值，而財務(wù)業(yè)績并沒有明顯改善，這就提醒經(jīng)理們需要對制定戰(zhàn)略依據(jù)的一系列因果假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑并進(jìn)行調(diào)整，或根據(jù)當(dāng)前的跡象對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。平衡計分卡通過對業(yè)績監(jiān)督為企業(yè)提供了戰(zhàn)略性反饋信息，經(jīng)理們可據(jù)此更新戰(zhàn)略7。第3章 BSC在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用現(xiàn)狀及應(yīng)用推進(jìn)對策3.1 BSC在西方企業(yè)中應(yīng)用的經(jīng)驗借鑒平衡計分卡是一套由西方引進(jìn)的績效評價系統(tǒng)，在西方已經(jīng)發(fā)展了很長一段時間。到2000年為止，在財

34、富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。已實行該系統(tǒng)的公司, 大都收到了良好的效果, 給予了較高的評價。美孚公司美國營銷與煉油分公司, 自 1994 年起, 從公司高層到公司內(nèi)部各部門, 再到員工個人, 都全面地實行平衡計分卡, 有效地推動了全公司及其各單位經(jīng)營業(yè)務(wù)的順利開展?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎疽舱谄洳粩喟l(fā)展的過程中推廣平衡計分卡。它正是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部，以及學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動的。雖然平衡計分卡在西方企業(yè)得到了一定程度的應(yīng)用，但就總體來說，推行平衡計分卡評價系統(tǒng)的公司還不是十分普遍, 并且實行的時間也不算長, 這套系統(tǒng)還需要在實踐中加以補充和

35、完善。 3.2 BSC在我國企業(yè)中應(yīng)用的現(xiàn)狀分析在中國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限。但我們也可喜地看到，許多企業(yè)已經(jīng)嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內(nèi)試行，如光明乳業(yè)。有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計分卡的思想溶入電力系統(tǒng)績效管理軟件，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。目前國內(nèi)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)界也高度關(guān)注平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理、戰(zhàn)略管理等領(lǐng)域。平衡計分卡在中國的應(yīng)用前景還是十分廣闊的。3.2.1平衡計分卡在我國企業(yè)績效評價中應(yīng)用的優(yōu)勢平衡計分卡在我國企業(yè)

36、績效評價中應(yīng)用也表現(xiàn)出了一定的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在如下方面：第一，能夠克服財務(wù)評估方法的短期行為。原有的財務(wù)指標(biāo)有個致命的弱點就是只能看到銷售業(yè)績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務(wù)指標(biāo)，很好的避免了短期行為。第二，有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個部門，甚至是部門里的每一個員工，這實際上就是一個溝通的過程。第三，量化的指標(biāo)易于考核。以往的績效評估中指標(biāo)的設(shè)定往往是定性描述的，這種指標(biāo)首先是考核起來不易于把握。其次，這往往會引發(fā)員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標(biāo)，直觀明了，便于操作和后期的統(tǒng)計分析。第四，有利于實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。平衡計分卡能夠幫助企業(yè)管理層

37、發(fā)現(xiàn)各個部門、崗位的設(shè)置合理性，工作量飽滿度，梳理企業(yè)流程，改善企業(yè)的管理水平。3.2.2平衡計分卡在我國企業(yè)績效評價中應(yīng)用的障礙首先是員工的不理解，員工長期處在缺乏競爭、缺乏變化的環(huán)境之中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再可能以原有的工作節(jié)奏和方式來工作，員工方面必然會存在較多的抵觸情緒。其次是考核指標(biāo)繁多，企業(yè)在考核員工的時候往往喜歡從很多方面進(jìn)行考核，但如果每個指標(biāo)都考慮，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度和工作量，從而使效率低下。再次是考核指標(biāo)量化不夠，企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時一般是分為幾個等級，但這些標(biāo)準(zhǔn)很難量化，而且評定時，究竟如何界定等級，才能讓員工心服口服，大部分企業(yè)還

38、沒有制定出這個標(biāo)準(zhǔn)。而且上下目標(biāo)不統(tǒng)一，企業(yè)在實施平衡計分卡的過程中容易犯上下目標(biāo)不統(tǒng)一的毛病，也就是說各個部門所制定的目標(biāo)和企業(yè)的總的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系不大8。3.3推進(jìn)BSC在企業(yè)績效評價中應(yīng)用的對策3.3.1完善平衡計分卡在企業(yè)績效評價中應(yīng)用的思路由于我國的國情與西方發(fā)達(dá)國家有一定的差異，如何結(jié)合我國國情特殊性，使之本土化，讓平衡記分卡真正地成為我國企業(yè)改善業(yè)績的戰(zhàn)略管理工具，應(yīng)采取以下相應(yīng)的對策：第一， 高級管理層的積極參與與支持。這是成功實施平衡記分卡的必要條件，只有管理者們接受變革，通過團(tuán)隊合作，才能成功實施。第二， 建立明晰的戰(zhàn)略運作流程高級管理層應(yīng)基于企業(yè)生命周期、SW O T 分析

39、和目標(biāo)市場價值定位的分析結(jié)果上，確定企業(yè)的發(fā)展前景、使命和清晰的戰(zhàn)略。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義公司目標(biāo)，包括指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)。并將之分解到企業(yè)的各個層面，在各個層面恰當(dāng)?shù)卦O(shè)立平衡記分卡目標(biāo)，并落實到每個員工。跟蹤目標(biāo)績效，不斷開發(fā)和完善平衡記分卡指標(biāo)體系，根據(jù)市場與內(nèi)部條件的變化，適時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)。第三， 消除“組織壁壘”和“橫向壁壘”平衡記分卡在實施過程中遇到的主要障礙是不同職能部門之間的目標(biāo)不協(xié)調(diào)、各自為政，形成了“組織壁壘”和“橫向壁壘”。為了消除這些壁壘，管理層在設(shè)計各層面的目標(biāo)和指標(biāo)時，應(yīng)立足于統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；為了完成企業(yè)的運作目標(biāo)，各職

40、能部門應(yīng)一起經(jīng)常分析和改進(jìn)跨部門的業(yè)務(wù)流程，打破“組織壁壘”和“橫向壁壘”，建立跨部門的項目團(tuán)隊，完成企業(yè)的一些特定的目標(biāo)。管理層應(yīng)成立平衡記分卡領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，緊密跟蹤、分析的績效并及時做出必要的調(diào)整和溝通，來成功實施企業(yè)的戰(zhàn)略及提高企業(yè)的競爭力。第四，鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬與能力發(fā)展和浮動薪酬鏈接有助于戰(zhàn)略執(zhí)行，它可以激勵全體員工為平衡記分卡的目標(biāo)和目標(biāo)值努力。若二者沒有聯(lián)系,則起不到激勵的作用。如果平衡記分卡僅僅與薪酬結(jié)合，那么很多員工只會注重其績效目標(biāo),而不會顧企業(yè)的價值觀和文化,其行為勢必與企業(yè)的戰(zhàn)略背道而馳。所以平衡記分卡與薪酬結(jié)合的同時,注重能力素質(zhì)的定義、評估和培養(yǎng)也是很重要的。設(shè)定

41、浮動薪酬時， 必須注意部門之間的合作關(guān)系, 全面考慮平衡記分卡的四個角度的目標(biāo)。如果獎勵機制僅限于職能目標(biāo), 則可能會給組織績效的其他方面帶來負(fù)面影響。設(shè)定能力模型時, 必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、價值觀及文化, 進(jìn)行全面設(shè)計, 將關(guān)鍵能力素質(zhì)整合到能力素質(zhì)發(fā)展各項目中, 并把浮動薪酬與各個層面的績效和能力發(fā)展相鏈接, 從而使整個組織在戰(zhàn)略、能力和培訓(xùn)上都達(dá)到協(xié)調(diào)。第五，開發(fā)高效的信息系統(tǒng)溝通工具平衡記分卡的特點之一在于其透明度高,可以讓企業(yè)所有的管理人員和員工完全了解本企業(yè)的戰(zhàn)略、各層次的目標(biāo)與目標(biāo)值以及實施狀況。如果沒有高效的信息系統(tǒng)溝通工具,企業(yè)就無法達(dá)到這樣的透明度。所以設(shè)計和開發(fā)適合本企業(yè)的

42、平衡記分卡軟件（能夠有效溝通戰(zhàn)略、鏈接能力發(fā)展、自動計算浮動薪酬、跟蹤績效并及時做出調(diào)整）是非常重要的9。3.3.2規(guī)范平衡計分卡在企業(yè)績效評價中應(yīng)用的步驟與方法平衡計分卡的實施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進(jìn)行獎懲等步驟，具體如下:3.2.2.1. 制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應(yīng)用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應(yīng)在

43、符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。 企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來贏得市場和客戶，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護(hù)期企業(yè)的戰(zhàn)略

44、主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個階段中投資所產(chǎn)生的利潤。 平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用平衡計分卡評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗和調(diào)整。3.3.2.2 把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使

45、企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的衡量指標(biāo)。 首先要為重要的財務(wù)績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。企業(yè)財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計劃與設(shè)想是否實現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻(xiàn)。常用的財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要有：經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流量、收入增長、項目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值等。 其次要為重要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標(biāo)市場。目標(biāo)市場包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，管理者設(shè)計一些衡量指標(biāo)來追蹤企業(yè)在目標(biāo)市場上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠度的能力，包括客戶滿意度

46、、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標(biāo)市場上的份額等。 再次要為重要的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效變量設(shè)置衡量指標(biāo)。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實施其戰(zhàn)略時所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務(wù)的處理過程：交付能夠吸引和保持目標(biāo)市場上客戶的價值變量；滿足股東財務(wù)回報的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)應(yīng)該關(guān)注對客戶滿意度和完成企業(yè)財務(wù)目標(biāo)有重大影響的流程。每個企業(yè)都有一套獨特的客戶創(chuàng)造價值和產(chǎn)生超額財務(wù)回報的流程。內(nèi)部價值鏈模型提供了一個便利的模型幫助公司制定其目標(biāo)與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的衡量手段。一般的價值鏈包含創(chuàng)新流程、運營流程和售后服務(wù)流程這三個主要的業(yè)務(wù)流程。平衡計分卡的內(nèi)

47、部業(yè)務(wù)流程可以將創(chuàng)新流程和運營流程的目標(biāo)與衡量方法結(jié)合起來。 最后要為重要的學(xué)習(xí)與成長變量設(shè)置衡量指標(biāo)。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長過程包括三部分：人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。該種類型的指標(biāo)可包括：第一方面人員。只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地，使用的指標(biāo)如下：職工的滿意程度。職工滿意是提高生產(chǎn)率，提高市場占有率的前提條件。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過及時準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營提高率的情況。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的

48、，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進(jìn)內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)10。3.3.3消除平衡計分卡應(yīng)用障礙的措施第一，前期宣傳培訓(xùn)。在實施新的考核制度之前，企業(yè)可以通過：海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進(jìn)行宣傳。有條件的話最好能請人力資源部門或相關(guān)方面的專家來對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工了解這個制度。第二，抓住關(guān)鍵指標(biāo)。在設(shè)計指標(biāo)時，企業(yè)只需要抓住關(guān)鍵指標(biāo)來考核，這樣對被考核者來說一目了然，簡單明了，對于考核者來說便于統(tǒng)計分析，對整個考核來

49、說能達(dá)到預(yù)期的效果，可謂是一舉三得。第三，指標(biāo)盡量量化。企業(yè)在設(shè)計考核指標(biāo)時應(yīng)該盡量避免運用一些定性的指標(biāo)，多采取量化的指標(biāo)。定量的指標(biāo)簡單明了，易于操作，也方便后期的統(tǒng)計和分析。對于員工來說容易理解，也更加公平。第四，目標(biāo)層層分解。在貫徹給員工時，我們可以將年度經(jīng)營指標(biāo)分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標(biāo)，進(jìn)而到部門的季度、月度指標(biāo)，最后到員工的季度、月度指標(biāo)。 第4章 BSC在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用案例4.1 BSC在國外企業(yè)績效評價中的應(yīng)用案例自從 1993 年與雷諾汽車公司的兼并計劃被取消，整個沃爾沃集團(tuán)經(jīng)歷了重大的變革。首先，公司把大量的時間與資源花在了闡明沃爾沃集團(tuán)各個子公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上。

50、 1995 年年初，沃爾沃汽車公司提出了新遠(yuǎn)景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”?；谠撨h(yuǎn)景，為公司的每個部門都闡明了詳細(xì)的戰(zhàn)略。通過以行動為基礎(chǔ)的商業(yè)計劃，這些戰(zhàn)略在整個公司得以實施。在闡明戰(zhàn)略的過程中，公司的管理層意識到沃爾沃集團(tuán)的預(yù)算和計劃體系無法提供可靠的預(yù)測。管理控制體系沒有正確的估計技術(shù)、產(chǎn)品以及成為市場上的有力的競爭者所需要的進(jìn)程。公司需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠模擬現(xiàn)實情況并且能夠?qū)ι虡I(yè)環(huán)境中的變化做出快速的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了“新計劃過程”。新計劃過程是一種報告和控制，在該過程中公司一年中至少準(zhǔn)備 4 次長期和短期預(yù)測，同時還要把關(guān)注的焦點放在

51、目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營計劃上。新計劃過程不強調(diào)預(yù)算安排，甚至?xí)鬟f這樣一種信息：“不需要預(yù)算”。利用新計劃過程，沃爾沃汽車公司想把關(guān)注的焦點從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)向目標(biāo)。沃爾沃汽車公司認(rèn)為決策的制定應(yīng)該盡可能的靠近客戶。這要求有一個能夠提供早期預(yù)警信號的管理控制體系；一旦現(xiàn)實情況開始偏離預(yù)期，應(yīng)該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。沃爾沃汽車公司的管理控制是通過測量各個部門的業(yè)績指標(biāo)來進(jìn)行的，業(yè)績指標(biāo)以圖形顯示在計分卡上。業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該是相關(guān)的和易于測量的，并且它們應(yīng)該包含有貨幣或者非貨幣的參數(shù)。而且，它們在短期和長期中應(yīng)該與財務(wù)業(yè)績或者資本使用之間有直接或者間接的聯(lián)系。每一個業(yè)績指標(biāo)都對應(yīng)相應(yīng)的目標(biāo)。

52、目標(biāo)設(shè)定過程應(yīng)該開始于對部門理想狀況的清晰定義；通常情況下，在業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略闡明過程中這個步驟已經(jīng)完成了。下一步是定義將引導(dǎo)部門朝著理想情況發(fā)展。關(guān)鍵的成功要素指標(biāo)變成可測量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)該是有可能實現(xiàn)的、便于理解的、能夠分解為次要目標(biāo)并能夠應(yīng)用于公司不同部門的。應(yīng)該設(shè)定完成每個目標(biāo)的最后期限，對目標(biāo)實現(xiàn)的過程能夠進(jìn)行短期或長期的預(yù)測。用這種方法，可以警告沃爾沃公司的管理層注意將要發(fā)生的變化，并采取相應(yīng)的行動策略。在一年當(dāng)中，績效的評估是連續(xù)不斷地對每一個績效指標(biāo)都進(jìn)行經(jīng)常的預(yù)測和控制。沃爾沃公司業(yè)績報告包括沃爾沃公司各部門提交的報告。在業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)上通過計分卡對每一個部門進(jìn)行監(jiān)督。除了計分

53、卡，還要對趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件發(fā)表評論；對任何差異都要提出一個行動計劃。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同 CEO 或者 CFO 進(jìn)行口頭陳述。根據(jù)沃爾沃業(yè)績報告，沃爾沃集團(tuán)的管理層了解到許多業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運資本等11。通過不斷比較真實業(yè)績與預(yù)期業(yè)績，公司總是可以保證有一套行動計劃來完成確定的目標(biāo)。按照沃爾沃汽車公司的規(guī)定，這些特點構(gòu)成了業(yè)績報告和年度預(yù)算之間的主要區(qū)別。但是，存在一個擴展的目標(biāo)設(shè)定過程，在此過程中值得注意的是短期和長期目標(biāo)總是保持不變，而預(yù)期目標(biāo)卻經(jīng)常隨著實際情況的改變而進(jìn)行修正。因此，也可以

54、看到補救行動計劃是如何較好地完成的。4.2 BSC在國內(nèi)企業(yè)績效評價中的應(yīng)用案例青島啤酒公司運用平衡計分卡幫助公司實現(xiàn)整合與轉(zhuǎn)型，將企業(yè)做強做大的獨特實踐以及所取得的顯著成果征服了來自國內(nèi)外的評審，使青島啤酒公司登上“2007中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎”的領(lǐng)獎臺，成為中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織的第一批獲獎企業(yè)，也是中國啤酒行業(yè)唯一一家獲獎企業(yè)。管理學(xué)博士、分管戰(zhàn)略與發(fā)展的青啤公司常務(wù)副總裁孫明波說：“從擴張到整合再到整合與擴張并舉，青島啤酒公司的戰(zhàn)略隨著市場的需要不斷調(diào)整，而公司也成功實現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向市場型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在這個重大的轉(zhuǎn)型過程中，平衡計分卡作為管理工具起到了根本性的作用，保障了青島啤酒公

55、司戰(zhàn)略的落實和整合的效果”。孫明波所說的“擴張”，是指1996年到2001年青島啤酒公司依托名牌和資金優(yōu)勢，率先在行業(yè)內(nèi)發(fā)起的收購兼并浪潮，通過“擴張”戰(zhàn)略的實施，青啤公司解決了品牌大規(guī)模小的矛盾。2001年下半年開始，青島啤酒公司審勢度勢，及時調(diào)整，進(jìn)入戰(zhàn)略“整合期”，整合的目標(biāo)就是要把分散的資源整合起來，轉(zhuǎn)變成為整個公司一體化的經(jīng)營，把青啤公司變成一個啤酒公司，而不是由數(shù)十家啤酒公司組合起來的松散公司，同時實現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到市場型企業(yè)的戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)型”。可以說通過這5年的整合，從淺層次到深層次，從模塊到系統(tǒng)，都取得了歷史性的突破，對于青島啤酒公司這樣一個國際化大公司，內(nèi)部的管控力度和運營能力得

56、到顯著提高，為下一輪更高層次的競爭以及企業(yè)更快的擴張奠定了堅實的基礎(chǔ)，而在這個過程中，平衡計分卡作為國際化的先進(jìn)管理工具，起到了保駕護(hù)航的作用。2001年下半年，順利實施第一輪擴張之后，青島啤酒公司在全國擁有40多個工廠，300多個品類，產(chǎn)能達(dá)到了450萬噸。品牌眾多，各自為戰(zhàn)，各有各的戰(zhàn)略目標(biāo)，各有各的發(fā)展方向，難以統(tǒng)一?？偛繉S的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)管理都顯得力不從心，公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)和工廠層面的具體行動之間存在脫節(jié)，難以落實執(zhí)行。企業(yè)規(guī)模的擴張一定要和企業(yè)的能力匹配，否則就可能出現(xiàn)管理失控。正是基于對經(jīng)濟規(guī)律的把握和對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的清醒認(rèn)識，金志國上任后確定了深度整合的戰(zhàn)略目標(biāo)?！按竽X轉(zhuǎn)了

57、，肢體能否執(zhí)行下去，這是個問題，要解決這個問題，需要一個工具，于是我們引入了平衡計分卡”，孫明波說。青島啤酒公司從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，然后按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個維度來分解，做到每一個人，每一個組織，每一個部門都有一個平衡計分卡。在青啤公司內(nèi)部有一個專門的小組，其職責(zé)就是根據(jù)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，對各個部門進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。同時定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理活動。任何事情的推廣都不會一帆風(fēng)順，實施平衡計分卡的過程當(dāng)然也會有阻力，同樣是平衡計分卡，很多企業(yè)在根本無法推行，還有一些企業(yè)虎頭蛇尾、不了了之。問題在哪里？推行平衡計分卡前部門領(lǐng)導(dǎo)或者個人，習(xí)慣于自己認(rèn)

58、為什么重要就做什么、自己擅長做什么就做什么，完全根據(jù)自己的意愿做事，所以部門的工作總是和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有出入，就像寓言故事中幾種動物按自己意愿拉車的一樣。而平衡計分卡的推行，在明確了要干什么的同時，也明確了卡上沒有的事項就不能做，這當(dāng)然會使一些部分和個人感覺不“舒服”，“受約束”，阻力自然產(chǎn)生。青啤公司開始推行平衡計分卡時，也遇到過阻力。孫明波認(rèn)為：“推行平衡計分卡需要思想統(tǒng)一、聚焦，現(xiàn)在有很多的誘惑，不同的管理工具太多了，有的說這個好，有的說那個好，其實都好，關(guān)鍵是你能不能夠做透，才是有效的?！鼻嗥」疽蕴赜械膶Ｗ⒑蛨?zhí)著，堅持了平衡計分卡的推進(jìn)，從宏觀上確保了公司能夠做強做大，微觀層面保證了公司的每一個人都能夠統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下。實施以來，在公司內(nèi)部運作上發(fā)生了良好的變化：第一，統(tǒng)一了大家溝通的語言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了。第三，方便了資源調(diào)配，促進(jìn)了職能部門的專業(yè)化?；趹?zhàn)略的指導(dǎo)，青啤公司實現(xiàn)了產(chǎn)銷分離，人力資源、工藝技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、財務(wù)等專業(yè)部