XXXX公司人力資源管理體系內(nèi)部版

1、XX公司人力資源治理體系第一章公司人力資源治理的組織體系與運作方式一、公司人力資源治理的組織體系圖XX公司人力資源治理體系二、人力資源治理委員會的責任、成員與運作1、人力資源治理委員會HRMC的責任：HRMC負責治理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動,為業(yè)務開展提供 支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向 EMT提供建議,以支撐公司的 增長和公司的戰(zhàn)略.2、人力資源治理委員會的成員：主任：人力資源總裁成員：人力資源部主管、各大部門主管、XX大學主管、各大部門干部 部主管；根據(jù)具體議題需要,邀請有關(guān)業(yè)務部門代表參加.秘書機構(gòu)：人力資源部3、人力資源治理委員會的運作：會議頻度：每季度一次,可根據(jù)需要召開

2、特別會議三、人力資源治理部工作責任1 .根據(jù)公司總體業(yè)務開展戰(zhàn)略的需要,提出相應的人力資源戰(zhàn)略,組 織制定全球人力資源政策,并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務的治理.通過 對人力資源體系與機制的完善與推行,為公司業(yè)務正常運作及開展提供人 力資源支持,促進公司商業(yè)目標的達成.2 .根據(jù)公司政策導向,建立和完善公司人力資源治理機制,通過人力 資源治理體系的高效和有效運作,促進公司業(yè)務順利開展.3 .根據(jù)公司業(yè)務開展戰(zhàn)略,組織制定中長期人力資源開展規(guī)劃及政策 并實施,保證公司中長期業(yè)務開展得到人力資源的有效支持.4 .根據(jù)公司業(yè)務開展狀況,通過制定有效的績效治理和鼓勵政策并組 織實施,提升公司整體競爭力,

3、促進公司可持續(xù)開展.5 .建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)開展機制,通過培訓、培 養(yǎng)和任職資格治理,促進員工水平的提升和人崗匹配.6 .根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性,營造積極向上的 工作氣氛,建設(shè)良好的企業(yè)文化,促進員工與公司關(guān)系的和諧和開展.7 .根據(jù)公司價值導向,制訂薪酬福利政策并實施,提出合理的薪酬結(jié) 構(gòu)和新酬標準,對員工進行及時、有效的鼓勵,持續(xù)吸引、保存優(yōu)秀人才 和關(guān)鍵員工.8 .基于公司全球化戰(zhàn)略,參考國際慣例,結(jié)合業(yè)務需求,建立并優(yōu)化 海外人力資源治理體系,制訂相應政策,以促進國際業(yè)務的拓展.9 .根據(jù)公司對人力資源體系的要求,建立公司人力資源組織架構(gòu)、人 員體

4、系和干部后備隊伍及運作機制,促進人力資源體系的成長滿足業(yè)務的 需要.四、人力資源治理部與干部部處的工作界面人力資源部是干部部處的業(yè)務主管部門,公司人力資源政策和制度由 人力資源部制訂后,各干部部處負責制度的細化,在公司的統(tǒng)一框架 內(nèi),把各項政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務特點緊密結(jié)合的,具有可操作 性的政策和制度.如：人力資源部制訂公司的?中基層員工績效考核方法?后,各干部 部處在此方法的范圍內(nèi),結(jié)合研發(fā)、市場、生產(chǎn)、技術(shù)支援、財經(jīng)等 不同業(yè)務的特點,將其細化為可操作性的各部門績效考核標準.各干部部 處細化后的政策、制度須報人力資源部審批和備案,在人力資源部的 監(jiān)控和指導下實施.第二章治理者的人力

5、資源治理責任各級治理者是公司人、財、物、信息等各項資源的具體掌管者.在這 些生產(chǎn)力要素中,人是最積極、最活潑、也最具有創(chuàng)造性的要素.財、物、 信息等資源也只有通過人對其的合理使用與組合,才能使它們發(fā)揮更大的 價值.各級治理者作為公司各項資源的掌管者,負有使這些資源為公司創(chuàng) 造更大價值的直接使命.故各級治理者要使用好這些資源,首先要使用好 人.正如公司在干部治理中所強調(diào)的各級治理者首先是一個人力資源治理 者. 人力資源治理不只是人力資源治理部門的工作,而是全體治理者的 責任. 各部門治理者有責任記錄、指導、支持、鼓勵與合理評價下屬人員 的工作,負有幫助下屬人員成長的責任. 下屬人員才干的發(fā)揮與對

6、優(yōu)秀人才的推薦,是決定治理者的晉升與 人事待遇的重要因素.圖：治理者的人力資源治理責任第三章職位與任職資格一、職位治理1、什么是職位每個組織都有其目的,為了到達這一目的,組織采用了某種戰(zhàn)略,戰(zhàn) 略決定了它的組織架構(gòu).組織架構(gòu)確定了組織必須進行的所有工作.職位 之所以存在,是由于它們都在一定程度上幫助組織架構(gòu)到達其目的.職位 是組織架構(gòu)的根本單位.所有職位的組合應該完成組織機構(gòu)的目的.職位 是連接員工與需要完成的工作的橋梁.職位屬于組織；以結(jié)果為導向；職位是動態(tài)的.2、職位分析職位分析就是收集、分析、整理與職位相關(guān)的信息,對職位進行準確 描述的過程.(1)職位分析的原那么-分析而非羅列職位分析將

7、職位分解成假設(shè)干組成要素,檢驗這些要素,再將這些要素 根據(jù)容易理解的方式重新組合起來.沒有分析,職位描述就成了一堆毫無 關(guān)聯(lián)的、瑣碎的工作的羅列.-分析的是職位而不是任職者職位分析不在意任職者的績效、風格、個性、職業(yè)經(jīng)歷或其他有關(guān)人的因 素,關(guān)注的是職位本身.涉及到職位的現(xiàn)有任職者,只是由于他 /她最了解 該職位.-基于事實而不是判斷職位分析的目的不在于評判職位,而是盡可能清楚地了解事實.職位 分析者只提供事實證據(jù),職位分析的結(jié)果一一職位說明書可以為他人提供 評判的依據(jù).職位分析者的觀點,如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗和技能,可能是 比擬深刻而有意義的,但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍.-描述的是職位現(xiàn)狀而

8、非假設(shè)職位分析者的責任是了解職位在某一特定時間的狀況.職位描述不應 成為對以往職位責任或未來設(shè)想的描述.(2)職位分析流程職位分析是一個了解職位,并將其信息以便于他人理解的方式描述出 來的過程.職位分析一般包括以下步驟：收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān) 系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出 來.主要采用職位說明書的格式.(3)職位分析的內(nèi)容職位分析的內(nèi)容包括：根底信息、職位目的、工作匯報關(guān)系、職位范 圍、應負責任與衡量指標、任職要求、工作依據(jù).3、職位類別XX為便于各項人力資源工作的開展,根據(jù)職位的工作性質(zhì)進行歸類.公司職位類別分為三個層次,第一層次稱為族,第二層次稱為

9、類,第三層 次稱為子類.職類劃分會根據(jù)業(yè)務開展的需要,定期進行修訂.治理族：對團隊目標的達成負直接責任.掌握一定的治理知識,治理 一定范圍的預算和資源,運用方案、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段,帶著團隊 到達組織目的的職位.營銷族：直接面對客戶承當銷售目標,或負責市場開展戰(zhàn)略及籌劃、 市場開拓等工作的職位.技術(shù)族：直接面對產(chǎn)品含效勞,要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識,從 事解決產(chǎn)品含效勞在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題 的職位.專業(yè)族：要求具備較多專業(yè)知識,從事解決相關(guān)業(yè)務領(lǐng)域具體問題, 為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位.操作族：依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程,從事任務明確、結(jié)果確定 且工作內(nèi)容重

10、復性高的職位.4、職位評估職位評估是通過對各職位進行比擬或按預定的尺度加以衡量,以確定 職位對組織的相對價值的過程.HAYGROUP多年的實踐經(jīng)驗說明,有三種根本的職位內(nèi)容要素知 識技能、解決問題、應負責任是所有職位共有的,可以通過它們進行可 接受的職位大小的評估.HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一 種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小.知識技能、解決問題水平和應負責任這三種要素每種都有其自己的指引表 并進一步分為各種分要素.知識技能分為：專業(yè)技術(shù)知識、治理范圍、人 際關(guān)系技能；解決問題水平分為：思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；應負責任分 為：行動的自由度、影響的范圍、影響的性質(zhì).每種分要

11、素均有一種連續(xù)性的尺度,分解成一階梯.階梯上的每一級 均有說明,評估員通過判斷,選擇最符合被評估職位的相關(guān)說明來把各種職位定位于適當?shù)募墑e.二、任職資格根底知識1、什么是任職資格任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi),根據(jù)任職標準,對工作人員工作 活動水平的證實.任職資格表達個人屬性,一指在現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的水平,二 指能按企業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的水平.任職資格表達了組織需要,也體 現(xiàn)了任職者的職位勝任水平,是決定個人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在.任職資格是動態(tài)的,隨著企業(yè)和業(yè)界的開展而開展.2、任職資格治理的目的(1)通過資格制度標準人才的培養(yǎng)和選拔,推動做實的人不斷提升 水平,引導有水平的人做實,按做

12、實給予評價.(2)通過資格認證,鼓勵員工不斷提升其職位勝任水平,促進組織 績效和員工個人績效的持續(xù)改良,以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭.(3)樹立有效培訓和自我學習的標桿,以資格標準牽引員工不斷學 習、不斷改良,保持公司的持續(xù)性開展.3、任職資格治理的原那么(1)以職位治理為根底.任職資格以支撐公司的業(yè)務為根本出發(fā)點, 其治理、評價、提升均以職位需要為依據(jù).(2)以任職水平為核心.任職資格治理的核心是員工任職水平的提 升.(3)關(guān)注績效優(yōu)秀的員工.任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的開展時機4、任職資格與職業(yè)開展通道任職資格與職位相結(jié)合,為員工提供了任職通道.公司任職通道為雙 向晉升通道,如下圖

13、.5、任職資格類別與等級任職資格類別與職位類別保持一致,但不包括操作族.任職資格等級的設(shè)置根據(jù)職位的需要確定.目前技術(shù)族、營銷族任職資格分為6級：1級6級；專業(yè)族任職資格分為5級：1級5級；治理 族任職資格分為3級：3級5級.為了更加準確地表示參加認證的人員達標程度,在任職資格認證結(jié)果中,每級分為四等：職業(yè)等、普通等、根底等、預備等.三、任職資格標準1、任職資格標準框架任職資格標準結(jié)構(gòu)包括根本條件、核心標準、參考項.根本條件：到達任職資格標準的根本條件, 包括現(xiàn)從事職位、專業(yè)經(jīng)驗、 績效.核心標準：任職資格的核心要求,包括必備知識、行為、技能、勝任力.參考項：包括品德、個性特征.2、任職資格標

14、準開發(fā)任職資格標準開發(fā)一般要經(jīng)過以下步驟：標準開發(fā)需求分析、標準撰寫與評審、試認證與定稿、簽發(fā)與發(fā)布.所有任職資格標準由人力資源治理部統(tǒng)一簽發(fā)和發(fā)布.3、任職資格標準修訂任職資格標準應定期進行審視與修訂.四、任職資格認證任職資格治理不只是認證,應包括以下幾個步驟：熟悉工作內(nèi)容、主 管輔導和培訓、工作經(jīng)驗積累、資格認證/復核、獲得資格、持續(xù)改良.資格認證要經(jīng)過個人申請或主管推薦、根本條件審核、測試評議、評 審、結(jié)果反應等環(huán)節(jié).資格認證工作由部門干部部處或相關(guān)部門統(tǒng)一 組織實施.認證依據(jù)任職資格標準要求進行, 采取分類分層方式進行. 二級認證可委托主管直接評議,三級以上須由資格認證小組集體評議,評

15、 委應具有更高資格或相當于更高資格.任職資格評審內(nèi)容：認證、復核過程是否標準,認證復核認證結(jié)果是 否合理、公正,不同部門、不同類別任職資格關(guān)于標準的把握是否一致； 任職資格結(jié)果是否與認證方案一致.結(jié)果反應：評價意見優(yōu)點與改良點由考評人員現(xiàn)場向員工反應； 資格等級那么要經(jīng)過評審、報公司批準后,才能向員工反應.經(jīng)公司批準后,員工即獲得任職資格,有效期兩年.員工可以通過網(wǎng) 上平臺查詢查詢 w3.huawei .五、任職資格應用1、提升員工任職水平任職資格標準可以為培訓提供需求,牽引員工學習；認證復核過程中 提出的改良點,用于指導員工制訂改良方案、有針對地參加培訓及相關(guān)鍛 煉；用于幫助主管合理地分配工

16、作任務、有針對性地對員工進行輔導；為培訓機構(gòu)有針對地組織培訓提供參考2、在職位治理中(1)人員選拔與調(diào)配：出現(xiàn)職位空缺或根據(jù)組織需要進行崗位調(diào)配 時,優(yōu)先從已獲得職位要求的任職資格的員工中選拔、 聘用；對外招聘時, 可以參照相關(guān)職位的任職資格標準確定聘用標準.(2)任命治理：任命前,需對擬任命職位的擬任職者進行任職資格 審核,任職資格審核未通過者不得上報審批.(3)員工職級治理：任職資格達標作為員工職級調(diào)整的必要條件, 原那么上未獲得相應任職資格等級的員工,職級不得上調(diào).3、在人力資源規(guī)劃中：員工任職資格分布,是制訂人力資源規(guī)劃重 要依據(jù).4、在年終評議中：任職資格結(jié)果作為年終評議的重要參考依

17、據(jù).5、在其他方面：如會議參與權(quán)、決策權(quán)或決策參與權(quán)、資源調(diào)配權(quán)、 審批權(quán)等.第四章人員選拔與流動渠道一、招聘所有招聘崗位需經(jīng)過招聘調(diào)配部的復核及人力資源部總裁的審批.用 人部門需增強人員招聘的方案性和前瞻性,招聘崗位必須包含在部門的用 人方案中.對于方案外的崗位,部門必須單獨進行申請,申請內(nèi)容包括人 員招聘的原因、該職位的職位說明書.招聘調(diào)配部根據(jù)年度用人方案和各部門用人標準(職位說明書)審查 招聘崗位信息,假設(shè)不符合方案和標準,人力資源部將退回各部門干部部 審核用人需求的依據(jù)：1、年度用人方案；2、各部門用人標準職位說明 書.各部門干部部根據(jù)?崗位需求申請表?的要求,向招聘調(diào)配部提供招 聘

18、崗位信息,并保證信息的完整性、準確性和標準性,招聘調(diào)配部對部門提出的崗位需求進行復核,并與干部部共同籌劃招 聘活動實施方案,聯(lián)系廣告部實施廣告投放.干部部負責向招聘調(diào)配部提出招聘崗位需求,協(xié)同招聘調(diào)配部完成招 聘活動實施方案的籌劃.公司緊缺的高級人才、特殊專業(yè)人才在其他招聘渠道難以滿足崗位補 充需求到位時間、任職要求的情況下可以選用獵頭公司來招聘.各干部部可提供獵頭公司的信息,人力資源部招聘調(diào)配部作為唯一與 獵頭公司聯(lián)系評估的部門,統(tǒng)一由招聘調(diào)配部和獵頭公司聯(lián)系.在人力資 源部總裁審批通過后的二個工作日內(nèi),招聘調(diào)配部需將招聘信息提供應獵 頭公司.二、內(nèi)部調(diào)配1、定義：內(nèi)部調(diào)配是由于各種原因而發(fā)

19、生的員工所在崗位的變動包 括部門、職類、職位的變動.2、目的：為有效地治理公司內(nèi)部人力資源配置,充分挖掘內(nèi)部人力 資源潛力,促進內(nèi)部人才的科學、合理、標準地流動.3、形式：1組織調(diào)配包括公司任命、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2轉(zhuǎn)崗：特指在崗位變動過程中,部門不變,職類發(fā)生變動的調(diào)配行為.部門發(fā)生變動時納入組織調(diào)配統(tǒng)一進行治理.3特殊調(diào)配包括臨時性的跨部門的崗位變動、充裕人員調(diào)配4、內(nèi)部調(diào)配原那么1以業(yè)務為導向的組織調(diào)配原那么人才的流動必須符合公司的業(yè)務開展需求,且員工的內(nèi)部流動需實現(xiàn) 組織和個人價值的雙重增值,原那么上內(nèi)部調(diào)配工作由人力資源部、干部部、 各業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務規(guī)劃和人力規(guī)劃進行有組織性的調(diào)配.2符

20、合崗位需求原那么崗位發(fā)生長期變動時原那么上三個月以上,調(diào)入崗位須有經(jīng)過評審的 用人方案,以使人力資源得到合理的配置和使用,保證組織效益和人均效 益的提升.同時擬調(diào)配的員工任職條件須到達擬調(diào)入崗位的任職資格要求, 勞動態(tài)度或品質(zhì)不好的員工不得流入內(nèi)部勞動力市場,調(diào)出部門須對輸出 員工的質(zhì)量負責.5、轉(zhuǎn)崗的治理員工的轉(zhuǎn)崗應該遵循每一次流動都是以前工作經(jīng)驗的再利用、再開展 的規(guī)律,實現(xiàn)員工與公司的共同增值,將無效流動帶來的損耗降至最低. 原那么上,除公司鼓勵的職類間的流動外,應盡量防止在無關(guān)聯(lián)性職類間進 行內(nèi)部調(diào)配.1受控職類變化職類族之間的變化如,技術(shù)族變?yōu)闋I銷族專業(yè)族中二級職類的變化如,財經(jīng)類變

21、為人力資源類2非受控職類變化：除以上提到的受控職類變化以外的其它職類變化.受控職類變化的調(diào)動需經(jīng)過人力資源部審核,其他職類的變化由各干 部部制定治理實施細那么.三、崗位適應性培訓1、定義：崗位適應性培訓是指公司對崗位適應性差的員工,以及由于工作作風 后進而導致本部門員工士氣低下的中基層干部進行的教育和培訓活動.2、目的：增強員工的責任心和危機感,調(diào)發(fā)動工的積極性和進取心,幫助員工 正確熟悉自我和調(diào)整心態(tài),及時發(fā)現(xiàn)公司治理中存在的問題,將崗位適應 性培訓工作逐步標準化和制度化,增強對崗位適應性培訓工作的治理和監(jiān) 督.3、培訓對象確實定程序：各部門每月5日前將當月需接受崗位適應性培訓的員工申報至本

22、部門 干部部處.申報前直接主管和上一級主管應分別與準備接受崗位適應性 培訓的員工進行溝通交流,直接主管和上一級主管意見一致后,雙方須在 審批表上分別簽字,同意某員工接受崗位適應性培訓,并且須在審批表上 注明該員工表現(xiàn)的具體事例.各部門干部部處接到員工崗位適應性培訓審批表后,負責調(diào)查核 實該員工脫崗參加培訓的真實原因.各部門干部部處經(jīng)核實脫崗真實原因后,將審批表報送一級部門 主管審批簽字,同意后于每月15日前報送人力資源部總監(jiān)審批.培訓是公司人力資本增值的重要手段,對員工最正確的培訓方式就是在 工作實踐中不斷指導,使其不斷進步.企業(yè)培訓的最大特點就是與工作相 結(jié)合,學以致用.一、公司員工培訓體系

23、簡圖二、新員工培訓1、企業(yè)文化培訓(1)培訓對象：所有由XX技術(shù)及子公司招聘的新員工(2)培訓目的：通過對新員工進行文化培訓、工作根本常識培訓、企業(yè) 制度培訓,使新員工了解和認可公司所倡導的文化導向、價值觀,掌握必 備的根本工作技能.新員工參加完培訓之后,需通過心得總結(jié)、行為標準、 知識測試三方面的考核,合格之后才有資格進入業(yè)務部門.(3)培訓時長：2周(4)培訓內(nèi)容：文化培訓：?服從組織規(guī)那么?、?團結(jié)奮斗與集體合作?、?責任心與敬業(yè) 精神?、?老實守信?、?自我批判與不斷進步?、?以客戶為中央?,這一局部 培訓還結(jié)合課外活動、游戲與晚上錄像學習,逐漸使公司文化深入新員工 內(nèi)心.根本工作常識

24、培訓：?企業(yè)禮儀?、?公司產(chǎn)品與電信網(wǎng)絡知識?本錢 意識與費用報銷?、?IPD根本常識?、?辦公軟件常識?、?時間治理?、?質(zhì) 量治理根底知識?、?EHS、?有效溝通?、?積極心態(tài)?企業(yè)制度培訓：?人力資源治理制度?、?信息平安與保密意識?、?知識 產(chǎn)權(quán)與專利?(5)責任部門：XX大學2、一營培訓(1)培訓對象：主要針對全球技術(shù)效勞部安裝維護新員工、市場部從事 營銷工作的應屆畢業(yè)生和研發(fā)應屆畢業(yè)生.(2)培訓目的：經(jīng)過崗前理論培訓和辦事處實習,掌握工程與維護技能, 熟悉通信網(wǎng)絡狀況,熟悉效勞流程和標準、掌握與用戶交往的技能,具備 成為未來技術(shù)支援專家、國內(nèi)國際營銷專家和優(yōu)秀產(chǎn)品研發(fā)人員的根底.

25、(3)培訓時長：3個月(4)培訓內(nèi)容：固網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)培訓I、光網(wǎng)絡產(chǎn)品技術(shù)培訓I、無線產(chǎn)品技 術(shù)培訓、業(yè)務與軟件產(chǎn)品技術(shù)培訓、效勞標準培訓、工程安裝實習、設(shè)備 維護實習(5)責任部門：全球技術(shù)效勞部3、二營培訓(1)培訓對象：所有一營培訓合格的營銷人員及社招營銷人員(2)培訓目的：培養(yǎng)適應市場需要、具有根本營銷知識和必備專業(yè)技能 的市場營銷一線人員.(3)培訓時長：1,5個月(4)培訓內(nèi)容：營銷根底理論培訓、展廳宣講及客戶接待培訓、訂單實 習培訓、投標實習培訓.(5)責任部門：國內(nèi)營銷培訓二營4、三營培訓(1)培訓對象：所有的研發(fā)新員工(2)培訓目的：通過對研發(fā)新員工行為標準、信息平安、軟硬件開

26、發(fā)流 程三個環(huán)節(jié)的嚴格培訓與鍛煉,減少、消除研發(fā)人員做人和做事的幼稚, 熟悉研發(fā)流程和標準,培養(yǎng)合格的研發(fā)工程師.(3)培訓時長：3天(4)培訓內(nèi)容：研發(fā)人員行為標準、信息平安、軟件開發(fā)流程、硬件開 發(fā)流程、研發(fā)IT技能、配置治理技能和PDM技能、研發(fā)業(yè)務培訓.(5)責任部門：產(chǎn)品與解決方案培訓部三、在職員工培訓在職員工培訓分為部門內(nèi)部學習與指導和公司統(tǒng)一培訓.1、部門內(nèi)部學習與指導：a)導師制：導師制是培養(yǎng)新員工特別有效的方式,通過一帶一,能直 接快速地幫助新員工成長.b)部門內(nèi)的業(yè)務研討：是一種非正式的培訓方式,可根據(jù)需要隨時進 行一些專題交流研討.c)部門專有技能培訓I:是部門內(nèi)部的正式

27、培訓I,請部門內(nèi)的專家、或 是其他部門的相關(guān)人員對本部門內(nèi)的成員進行專有技能的集中培訓.2、公司統(tǒng)一培訓：為了保證員工的培訓質(zhì)量,公司專門成立了 XX大學,其中員工培訓 是XX大學最主要的業(yè)務.隨著公司組織變革開展及國際化水平不斷提升, 公司對每個員工職業(yè)化、標準化的要求越來越高.為了滿足公司內(nèi)不同層 次的培訓需求,XX大學開設(shè)了一系列的治理、通用技能方面的培訓,這些 課程與公司各部門業(yè)務培訓課程、專業(yè)和技術(shù)培訓課程形成了有效的互補,根本搭建了為公司各部門員工提供公共課程培訓的平臺.XX大學還開設(shè)了網(wǎng)上的培訓課程,供員工自學.可以通過如下途徑了解為在職員工提供的培訓課程：咨詢XX大學；咨詢本部

28、門的培訓接口人；咨詢本部門的培訓部；上公司的 :/Learningweb網(wǎng)站查詢.第六章績效治理一、治理者在績效治理中的責任治理者要通過治理下屬來達成所管轄組織的績效.通過關(guān)注員工的發(fā) 展,幫助他們提升自身水平,建設(shè)高績效的團隊,來最終達成組織的績效 目標.所謂“績效治理是治理者與員工就績效目標及如何到達績效目標達 成共識,協(xié)助員工成功地到達績效目標的治理方法.績效治理應該是治理 者日常治理工作的一局部.作為治理者,在績效治理中要做哪些事情？(1)幫助員工深入理解他們所承當?shù)穆毼回熑?了解哪些工作任務更為重要,并明確你期望他們到達的目標結(jié)果；(2)持續(xù)地與員工進行雙向溝通,收集并觀察員工的關(guān)鍵

29、行為和結(jié)果, 幫助員工了解自身的優(yōu)點與缺乏,輔導員工提升水平并和他們共同探討如 何才能改良個人績效；充分認可高績效員工并給予相應(3)區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工 較好的回報；鼓勵績效中等偏上和績效正常的員工,使他們快速成長；識 別需要改良的員工,讓他們了解到自己的績效所處的位置,并輔導和催促 他們不斷改良；4聚焦在持續(xù)的績效改良上,在部門/團隊中營造高績效的文化氣氛.二、XX公司對績效治理的要求績效考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核,強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作 要求相一致,而不只是基于其在本部門的工作時間進行評價.績效考核必須自然地融入部門日常治理工作中,才有其存在價值.雙 向溝通的制度化、標準化

30、,是考核融入日常治理的根底.幫助下屬提升水平,與完成治理任務同樣都是治理者義不容辭的責任.治理者要以日常治理中的觀察、 記錄為根底,注意定量與定性相結(jié)合, 強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話,強調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致.對于跨部門的員工,工作分為本部門工作和跨部門團隊的工作,沒有 派出的概念.考核期初功能部門應界定績效評價者,考核前,須充分征求 績效評價者如,PDT經(jīng)理、工程經(jīng)理的意見與評價,并依此作為考核 依據(jù)；作為績效評價者也應及時提供客觀的反應.三、PBC績效治理循環(huán)我們運用PBC來進行績效治理,是一個循環(huán)往復、不斷改良的過程. 這個過程分成四個步驟如圖示：績效目標、績效輔導、績效評價、績效

31、反應.一、PBC是Persona舊usinessComm讓ment的英文縮寫,中文解釋為個人績效承諾.PBC是XX公司績效治理的重要工具,是績效治理的載體,PBC的使用貫穿整個績效治理過程的始終.在PBC績效目標階段,治理者與員工應就績效考核目標達成共識, 共 同制定“個人績效承諾,制訂的個人績效承諾應符合SMART原那么.PBC模板：結(jié)果目標承諾Win 目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù)執(zhí)行舉措承諾Execute 目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù)團隊合作承諾Team目標承諾權(quán)重衡量標準分數(shù)設(shè)定PBC目標的來源：1、來源于“部門目標或公司戰(zhàn)略目標,表達出對部門績效的支撐.2、來源于職位應負責任.3、來源于業(yè)務流

32、程最終目標,表達出該職位對流程終點的支持.4、來源于跨部門團隊,表達出該職位對跨部門團隊目標的支持.二、PBC績效輔導PBC績效輔導階段是治理者輔導員工共同達成目標/方案的過程,也 是治理者收集及記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)的過程.治理者應注 重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通制度包括周 /月例會制度、周/月總結(jié) 制度、匯報/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、周工作記錄制度等,實施績效跟 蹤、根據(jù)實際工作情況對目標進行必要的調(diào)整、輔導員工、共同解決問題.三、PBC績效評價在PBC績效評價階段,治理者綜合記錄和收集到的考核信息, 對照員 工的PBC個人績效承諾,依據(jù)公司的“績效等級標準定義和比例要求, 給

33、出考核結(jié)果并做出客觀的評價.績效等級標準定義定義摘要杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預期方案/目標或崗位責任/分工要求,在 方案/目標或崗位責任/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成 績.良好實際績效到達或局部超過預期方案/目標或崗位責任/分工要求, 在方案/目標或崗位責任/分工要求所涉及的主要方面取得特別出色的成 績.正常實際績效根本到達預期方案/目標或崗位責任/分工要求,無明顯 的失誤.需改良實際績效未到達預期方案/目標或崗位責任/分工要求,在很多 方面或主要方面存在著明顯的缺乏或失誤.對于主要精力投入到跨部門工程工作中的人員,功能部門在進行季/年度考核時,原那么上采用工程組的評價結(jié)果；假設(shè)

34、有不同意見,須與工程組 充分溝通,達成一致.在XX公司,治理者、績效評價者和員工共同承當考核責任.原那么上,1、員工所在部門的直接主管為考核責任者,綜合各績效評價者提供的意見和依據(jù),對照被考核者的個人績效承諾,做出客觀的評價.考核責 任者對員工考核結(jié)果的公正、合理性負責.2、工程組是員工的績效評價者,根據(jù)員工個人績效承諾的達成情況, 做出客觀的評價并提供客觀事實依據(jù).績效評價者對績效評價的公正、公 平性和事實依據(jù)的真實性負責.3、直接主管的上級主管為考核復核者,對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導 的責任.考核復核者不得擅自更改員工的考核結(jié)果.假設(shè)對考核責任者的評 價有疑義,應同考核責任者溝通協(xié)調(diào)解決.四

35、績效反應評價結(jié)果經(jīng)考核復核者同意后,經(jīng)過充分準備,直接主管作為考核責 任者必須就考核結(jié)果向員工進行正式的面對面的反應溝通,內(nèi)容包括肯定 成績、指出缺乏及改良舉措,共同確定下一階段的個人績效目標.對于考 核結(jié)果為“需改良 D者,還需特別制定限期改良方案.版權(quán)所有 ？200XX技術(shù)四、中基層員工季度考核操作程序操作流程圖：第七章人員鼓勵渠道企業(yè)中人員的鼓勵方法有很多,人力資源治理中的很多方法的目標都 是為鼓勵員工更有效地工作,使員工的價值最大化,從而達成企業(yè)增值目 標.在人力資源治理中績效治理與任職資格治理均是企業(yè)對員工鼓勵的方 法,我們前面已做專門講解.在此,公司有文件可依據(jù)的員工鼓勵方法主 要

36、是榮譽獎方法.我們將通過問答的方式把有關(guān)問題解釋給大家, 看我們的問題是否就是 您的問題,我們的解釋是否解開了您的疑問：問：我們公司的榮譽獎有哪些？答：包括個人榮譽獎、個人金牌獎、集體榮譽獎、集體金牌獎問：個人獎如何進行獎勵？答：一般情況下,個人獎不采用發(fā)放獎金的獎勵形式.主要采取頒發(fā) 證書及具有紀念意義的獎品的方式給予獎勵.對于員工在日常工作中的好 人好事,采用發(fā)放榮譽獎券的方式進行獎勵.具體參見?榮譽獎券治理辦 法?.金牌獎評選一年一次,每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作. 金牌獎頒放榮譽證書及金質(zhì)獎牌一枚,分為一、二、三等獎.金牌獎勵屬 公司個人獎勵中最高級別的獎勵.問：集體獎是如何

37、進行獎勵的？答：集體獎發(fā)放集體獎證書及獎金,獎金分為一、二、三等獎,一等 獎獎金為1000元人民幣；二等獎獎金為800元人民幣；三等獎獎金為5 00元人民幣.金牌團隊評選一年一次,每年四季度初各部開始啟動宣傳及評選工作. 金牌團隊屬集體獎勵中最高級別榮譽獎勵,頒發(fā)證書、獎品及獎金：具體 為金牌團隊獎杯錦旗一個；團隊成員每人一份獎勵證書,具有紀念意 義的金箔畫一幅；每個金牌團隊獎勵獎金 2000元人民幣.問：可不可以為對本部門工作有奉獻的其他部門員工評榮譽獎？答：鼓勵跨部門申報榮譽獎.申報流程采取以下形式,由員工團隊參與協(xié)作部門為其申報榮譽獎勵,審批通過后,協(xié)作部門需將該員工團隊獲獎信息周知其所

38、在一級部門榮譽責任人.由協(xié)作部門為獲獎員工頒發(fā)獎品及證書.問：榮譽獎審批的過程如何？答：各部在本年度內(nèi)設(shè)立的獎項,經(jīng)部門討論確定,榮譽部審核通過后,以部門文件形式發(fā)放.各部門可根據(jù)各自的實際情況制定具體的榮譽獎實施方案,各業(yè)務部門即可據(jù)此實施評定.第八章人員處分渠道一、違紀行為與紀律處分在我們的治理歷程中,可能會碰到有人違紀、有人離職,在面對這些情況時,我們將如何處理？1、XX公司員工如果違紀了,有沒有相應的處分參考文件？有.XX司發(fā)XX243號文件XX公司紀律處分治理試行規(guī)定.2、什么是違紀行為？但凡違犯了公司及部門制定的有效的規(guī)章制度或治理規(guī)定的行為,者B 叫違紀行為.3、XX公司的紀律處

39、分有幾種？XX公司的紀律處分有八種：通報批評、警告、嚴重警告、罰款、降薪、 降級、下崗、辭退.4、XX公司的紀律處分分為幾個級別？XX公司紀律處分按違紀程度相應地分為四個級別：三級處分：是最輕的一種紀律處分,包含通報批評、警告和 300元以下含300元罰款;二級處分：包括300元以上罰款、嚴重警告；一級處分：較重的一種處分,包含降薪、降級、下崗三種處分；特別處分：專指辭退；在對違紀員工依違紀情節(jié)輕重給予某個級別的紀律處分時,可視具體 情況同時給予較稍微的處分,如受降薪處分的一級處分,同時受到警告 處分三級處分.二、治理者在紀律處分操作中的責任5、部門主管可以直接審批對員工的紀律處分嗎？不可以.

40、各級紀律處分除辭退外的審批權(quán)限如下：二、三級處分的審批權(quán)限屬于一級部門干部部處.一級處分的審批權(quán)限屬于一級部門首長辦公會議.6、部門主管在紀律處分操作中可以做些什么？過失人的違紀行為由過失人的主管提出或其他人員以投訴方式提出.由主管提出的,主管要填寫?員工違紀處分建議及評審報告單?以下簡稱 ?報告單?；由投訴人提出的,干部部或干部處要依據(jù)投訴書填寫?報告單?.干部部或干部處在接到?報告單?后,進行必要的調(diào)查,了解所 反映情況的真實性及真實程度,如果確認違紀行為不能成立,那么與提出建 議的主管或投訴人員進行溝通,流程結(jié)束.如果確認過失人的違紀行為成 立,視違紀情節(jié)的輕重提出處理意見.對于違紀的定

41、級及審批,就交給干部部處處理吧.處分生效后,干部部處及時通知過失人的主管,過失人的主管及 時將處分情況通知過失人.被處分人對紀律處分不服的,可向榮譽部提出申訴.榮譽部接到申訴 后,應立即進行調(diào)查了解,如果確認處分是公正合理的,流程結(jié)束；如果 確認處分不當,那么與相關(guān)部門協(xié)商解決.7、紀律處分的操作有沒有時間限制？1、紀律處分從提出到生效或被否決不超過十個工作日.2、有關(guān)人員將紀律處分通知過失人,過失人對處分不服的,可在自 接到處分通知的兩天內(nèi)向人力資源部榮譽部提出申訴.申訴的處理應不超 過三個工作日.第九章考勤與人事治理一、考勤治理1、考勤治理工作的重要性有較多部門主管會認為考勤治理工作是一個

42、簡單的事務性工作,由部 門考勤員處理就行了,自己不太關(guān)注.實際不然,考勤工作在部門的治理 中有一定的重要性,應該引起部門主管的關(guān)注和重視.由于：嚴格與標準的考勤治理可以增強員工的組織紀律性, 有利于部門的治理 工作開展和營建良好的工作環(huán)境；考勤工作是一項重要的人力資源根底治理工作,考勤數(shù)據(jù)的準確性為 薪酬計算與發(fā)放、年休假計算等工作提供了重要依據(jù),同時也作為員工勞 動態(tài)度考評的依據(jù)；考勤工作與員工利益緊密相關(guān),會引起員工的高度關(guān)注,處理不好,會影響員工的情緒和滿意度,需要認真對待.2、治理者考勤單據(jù)審批標準考勤系統(tǒng)操作權(quán)限分散治理后,各級治理者成為考勤單據(jù)審批程序的 最終監(jiān)控點.經(jīng)相應級別主管

43、審批通過的考勤單據(jù)將直接作為系統(tǒng)考勤數(shù) 據(jù)的原始依據(jù).為催促治理者公正嚴明地執(zhí)行公司考勤治理制度,及時有 效地行使審批權(quán)限,特作如下規(guī)定：治理者在行使審批權(quán)限時必須以?XX公司考勤治理制度?為指導,公 正嚴明地執(zhí)行考勤治理制度.如因治理者審批單據(jù)不嚴格而使員工的考勤 記錄失真,將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分.治理者應在既定的權(quán)限范圍內(nèi)行使審批權(quán).如發(fā)現(xiàn)治理者越權(quán)審批的 現(xiàn)象,將視情節(jié)輕重給予責任人三級或二級紀律處分.原那么上,有效考勤單據(jù)書面或電子件到達后,治理者應在2個有效工作日內(nèi)反應處理意見同意或駁回.如因出差、培訓等原因而無法審 批單據(jù),那么應提前授權(quán)相關(guān)人員代為審批.因治理者

44、審批延滯而導致員工 個人的考勤記錄異常及經(jīng)濟損失,將調(diào)整員工的異?？记谟涗?并在下一 發(fā)薪月補發(fā)員工個人的誤扣款,同時對責任人作等額扣款處理,并給予三 級紀律處分.同一責任人紀律處分每發(fā)生3次,記一級紀律處分1次.3、請假審批權(quán)限普通員工休假七天以內(nèi)的含七天,由公司二級部門主管審批；十五 天以內(nèi)由公司一級部門主管審批；十五天含十五天以上三個月以內(nèi)由 公司主管副總裁審批.一級部門主管以上人員請假,無論天數(shù)多少,都須經(jīng)公司主管副總裁或總裁批準.如因主管外出,無法在規(guī)定期限內(nèi)審批簽字,可由主管書面授權(quán)人簽 字,或在得到主管本人 許可后,交由各大部門考勤員代為處理,事后 補齊書面審批簽字件并備案.主管需要認真學習公司的考勤治理規(guī)定,相關(guān)文件在“人力資源文件 夾數(shù)據(jù)庫XZ-HH 、XX人字【XX】15號?考勤操作行為標準?和 XX 人字XX04號?XX公司考勤治理制度.二、勞動合同糾紛?勞動法?中規(guī)定企業(yè)必須和員工簽訂勞動合同,勞動合同中明確規(guī) 定了企業(yè)和員工雙方的權(quán)利和義務,雙方都必須嚴