xx企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報(bào)材料4

1、全國(guó)企業(yè)治理現(xiàn)代化4W寫“為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式xx集團(tuán)二000年八月目 錄內(nèi)容提要一.xx集團(tuán)根本概況二.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提由的背景三.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式內(nèi)含與特征四.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺(tái)五.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式步驟與程序六.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)行效果內(nèi)容提要在人類即將進(jìn)入二十一世紀(jì)之際,以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全 速把企業(yè)帶入一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為一種主流趨 勢(shì).在這種形勢(shì)下,企業(yè)只有滿足用戶的個(gè)性化需求,到達(dá)與顧客零距離、資金零占

2、用、質(zhì)量零缺陷的境界,才能從根本上贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì).這就要求企業(yè)員工的素 質(zhì)、生產(chǎn)水平、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個(gè)性化的市場(chǎng)要求.個(gè)性化不是一句空話, 沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造,沒有與個(gè)性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責(zé)任心的提升,市 場(chǎng)反映的要求企業(yè)最終無法快速地反響到終端,企業(yè)就談不上競(jìng)爭(zhēng)力,更談不上與國(guó) 際化大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),特別是對(duì)于中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更需要獲得倍速開展才能在強(qiáng) 手如林的國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地,而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對(duì)原 有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造,提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場(chǎng)的速度,在流程上與國(guó)際 接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新水平,建立起員工的責(zé)任心和個(gè)性化需

3、求有機(jī) 聯(lián)系的治理創(chuàng)新機(jī)制,把原來治理限制下建立起來的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作 責(zé)任心,從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制,xxSST治理集成模式就是在這種背景下 提出的.回憶xx15年的開展,在治理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從 TQM19841991到OECt理、“吃 休克魚方式的企業(yè)重組19921998到現(xiàn)在以市場(chǎng)鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造 1999 年開始等三個(gè)階段,其中第三階段的治理創(chuàng)新,實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與 國(guó)際化企業(yè)全面接軌,突破“大企業(yè)病的瓶頸,解決企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中的倍速 開展問題.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 是指以索酬S、索賠S和跳閘T為手段,以流程再造為核心,以訂單

4、為紐帶,重新整合治理資源與市場(chǎng)資源,在 OEC 治理平臺(tái)上形成每一個(gè)人流程都有自已的顧客、每一個(gè)人流程都與市場(chǎng)零距 離、每一個(gè)人流程的收入都由市場(chǎng)來支付的治理運(yùn)營(yíng)模式.它的主要思想以市場(chǎng)鏈為切入點(diǎn),對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì),它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、 完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管 理的破碎性流程,使企業(yè)質(zhì)量、本錢和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善.索酬是通過 市場(chǎng)鏈為效勞對(duì)象效勞好,從效勞對(duì)象處索取報(bào)酬,如果不能履約,那么要被索賠,如 果既不索酬也不索賠,那么第三方就會(huì)跳閘,閘出問題來.員工行為從過去只對(duì)長(zhǎng)官 負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé),

5、最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新水平,最大限度地共 享了企業(yè)的公共資源.xxSST治理集成模式實(shí)施一年來,大大提升了響應(yīng)市場(chǎng)的速度,降低了治理費(fèi)用,克服了 “大企業(yè)病給企業(yè)帶來的消極影響,xx的實(shí)踐證實(shí)SST管理集成模式是成功的,同時(shí)也總結(jié)出適合中國(guó)特色的業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗(yàn)和模式,這 對(duì)于中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)從整體上提升治理水平和走出困境、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)具有非常好的 示范效應(yīng)和推廣價(jià)值011關(guān)鍵詞：市場(chǎng)鏈 大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造 SST一.xx集團(tuán)根本概況xx集團(tuán)是從一個(gè)虧損147萬元的企業(yè),經(jīng)過15年的開展迅速成長(zhǎng)為1999年銷售 收入達(dá)268億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國(guó)際化企業(yè),從創(chuàng)業(yè)之

6、初的84年到現(xiàn)在平均每年增長(zhǎng)81.6%,銷售U攵入仄348萬元開展到1999年268億元, 品牌價(jià)值265億元,居中國(guó)家電品牌第一位.特別是1999年xx開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來,在全集團(tuán)范圍對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn) 行了重新設(shè)計(jì)和再造,并以市場(chǎng)鏈機(jī)制對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合,在業(yè)務(wù)流程上與 國(guó)際化大公司全面接軌,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的效率和效益,大大提升了 xx國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,取得了 前所未有的經(jīng)營(yíng)效果.1999年集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入比1998年提升40.31%;工業(yè)銷售收入215 億元,比98年提升23.14%;利稅比98年提升35.81%;出口創(chuàng)匯1.38億美元,比98 年提升123%目前xx擁有58個(gè)系列,9200

7、個(gè)品種的產(chǎn)品,1999年xx家電產(chǎn)品已達(dá) 980萬臺(tái).在開拓國(guó)際市場(chǎng)方面,打xx品牌的各類xx家電產(chǎn)品在全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū) 銷售,海外營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)到達(dá)36000個(gè),售后網(wǎng)點(diǎn)1900個(gè),建立的工廠6個(gè),在建的有8 個(gè),目前xx冰箱在美國(guó)的180升以下的冰箱市場(chǎng)份額已經(jīng)超過了 25%在2000年1 6月份,xx出口創(chuàng)匯1.65億美元,是去年同期的2.39倍,另?yè)?jù)中國(guó)海關(guān)統(tǒng)計(jì)占全 國(guó)出口份額：中國(guó)白色家電出口美國(guó),xx占53%;出口歐洲,xx占33.42%.在開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)方面,xx已形成國(guó)內(nèi)最大的由自己限制的國(guó)內(nèi)售前、售中、售后 網(wǎng)絡(luò).全國(guó)有 效勞中央29個(gè),營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)1.5萬個(gè),售后網(wǎng)點(diǎn)1萬多個(gè),

8、1999年xx 集團(tuán)共開發(fā)新產(chǎn)品287個(gè),獲得582項(xiàng)專利,其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導(dǎo)消 費(fèi)者健康消費(fèi),設(shè)計(jì)降低本錢 5500萬元；99年勞動(dòng)生產(chǎn)率到達(dá)72萬元/人.年,比98 年提升30%另?yè)?jù)全國(guó)1000家大型商場(chǎng)銷售統(tǒng)計(jì)中,xx冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜四 大主導(dǎo)產(chǎn)品始終保持市場(chǎng)占有率第一的位置.國(guó)家統(tǒng)計(jì)局中怡康公司2000年2月份 統(tǒng)計(jì)數(shù)字0鑒于xx在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中取得的成就,1999年12月,英國(guó)?金融時(shí)報(bào)?公布“全 球30位最受尊重的企業(yè)家排名,xx首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s居第26位,這是中國(guó)企業(yè)SST是指索酬、索賠、跳閘的第一拼音字母的縮寫.其中跳閘是指家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)

9、,2000年5月19日,世界著名的治理參謀公司一 科爾尼治理參謀(A.T.Kearney)在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運(yùn)營(yíng)最高效率的GEO獎(jiǎng)(全球最正確營(yíng)運(yùn)企業(yè)獎(jiǎng)),xx集團(tuán)入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎(jiǎng),是獲獎(jiǎng)企業(yè)當(dāng)中唯一一家亞洲的企業(yè).2000年5月26日,聯(lián)合國(guó)方案開發(fā)署、美國(guó)環(huán)保局聯(lián)合授予xx集團(tuán)世界環(huán)保、節(jié)能最高獎(jiǎng)一一全球氣候獎(jiǎng),以表彰xx集團(tuán)多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的奉獻(xiàn).二.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出背景1 .從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新水平和工作責(zé)任心的鼓勵(lì)機(jī)制,追求每個(gè)員工為企業(yè)實(shí)現(xiàn)用戶最大滿意度是提升xx國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求xx 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是xx成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè),

10、進(jìn)入世界500強(qiáng),而目前與 世界500強(qiáng)企業(yè)的差距是比擬大的,表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價(jià)值、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)份 額、全球化程度等多個(gè)方面,如果要追上,必須保持高增長(zhǎng)速度,而保持高增長(zhǎng)速度 最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不斷提升.由于隨著企業(yè)規(guī)模的迅速提升,員工隊(duì) 伍將不斷擴(kuò)大,經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U(kuò)展,使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)開展的同步增長(zhǎng), 就成為xx創(chuàng)世界名牌的一個(gè)最大難題,所以 xx集團(tuán)認(rèn)為：xx的國(guó)際化實(shí)際上就是每 位xx員工的國(guó)際化,企業(yè)對(duì)內(nèi)外有兩方面,企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn) 及潛能的最大發(fā)揮,對(duì)外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求.結(jié)合國(guó)際化企業(yè)的特征,人的國(guó)際化首先最重要的是員工素

11、質(zhì)和工作責(zé)任心,把顧客滿意、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的責(zé)任心 和積極性無差異的在每一個(gè)員工身上建立并持續(xù)表達(dá)出來,這就需要從機(jī)制上尋找動(dòng) 力源,從源頭上找活力.過去在方案經(jīng)濟(jì)下有一種觀念叫“大河有水小河湖.這種 觀念在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下卻助長(zhǎng)了員工吃大鍋飯的思想,員工會(huì)認(rèn)為企業(yè)就是一條大河,取之不盡,用之不竭,所以產(chǎn)生一種依賴,反而壓抑了員工的積極性.xx集團(tuán)結(jié)合xx的實(shí)際情況將這種觀念進(jìn)行了創(chuàng)新,xx認(rèn)為企業(yè)還是大河,員工不是小河了,而是大 河的源頭,源頭噴涌大河就有水,小河應(yīng)該是用戶.如果員工對(duì)企業(yè)有忠誠(chéng)度和責(zé)任 心,就會(huì)不斷噴涌,這條大河的水和別的企業(yè)相比就會(huì)特別多,就有競(jìng)爭(zhēng)力；小河是 用戶,哪條大河里的水好

12、喝,它就到哪條大河,同時(shí)它也給大河源頭以回報(bào),這種回 報(bào)是對(duì)市場(chǎng)份額的一種肯定和擴(kuò)大,這種肯定反過來又給予員工,使員工噴涌有新的 動(dòng)力.因此最關(guān)鍵的是源頭,也就是員工的責(zé)任心和積極性,要把他們的積極性充分調(diào)動(dòng)起來,這條河才能保證永不枯竭.這就是 xx集團(tuán)提出的“源頭論.既然源頭的 關(guān)鍵是員工的責(zé)任心和積極性,因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機(jī)制,才能 使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán),所以“源頭論的提出為市場(chǎng)鏈 機(jī)制的產(chǎn)生奠定了思想根底.另一方面,在今天以個(gè)性化需求為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,從源頭上建立起發(fā)揮 每個(gè)員工創(chuàng)新水平和責(zé)任心機(jī)制,追求顧客滿意度最大化,是當(dāng)今企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)

13、力的 的內(nèi)在要求.家電行業(yè)市場(chǎng)是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最劇烈的行業(yè)市場(chǎng)之一,價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏,競(jìng)爭(zhēng)的壓力 一方面推動(dòng)了企業(yè)不斷加快技術(shù)創(chuàng)新和治理創(chuàng)新的步伐,另一方面又不可防止地把大 多數(shù)家電企業(yè)卷入價(jià)格戰(zhàn)的怪圈中,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)幾乎成了大多數(shù)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)手段, 在這種情況下,xx如何躲避低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)開展帶來的殺傷力,又要及時(shí)滿 足顧客的個(gè)性化要求,謀求多品種的規(guī)模經(jīng)濟(jì),提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,一個(gè)必然的選擇 就是把這種外部市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)員工, 使每一個(gè)員工把這種壓力變成工作動(dòng)力, 最大限度地把每一個(gè)員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來,追求顧客滿意度最大化,同時(shí)把企業(yè)發(fā) 展的重任和市場(chǎng)生存的壓力由過去的僅僅由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

14、來承當(dāng)轉(zhuǎn)變成全員分擔(dān),使每 一個(gè)人都動(dòng)起來,聚集出企業(yè)的整體活力,市場(chǎng)鏈模式是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最好方式, 這是xx集團(tuán)以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)治理流程再造模式 產(chǎn)生的背景之一.2 .以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)躲避和醫(yī)治“大企業(yè)病的良方,另 一方面也是國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必然選擇.國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的個(gè)性化需求,其組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程必須能快速整合市場(chǎng)資源和治理資源才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地. 許多跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)說明,基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模開展到一定程 度后,由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可防止地使企業(yè)步入衰退的境地,“大企業(yè)病就是一個(gè)很好的證實(shí).中國(guó)

15、大企業(yè)廣泛存在著“ 200億現(xiàn)象,就是“大企業(yè)病的典形體 現(xiàn).其根本原因在于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)的變化和 個(gè)性化的消費(fèi)需求,專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢(shì)已開始被過多過細(xì)的分工而造成的分 工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代,不可能鏟除的“小集團(tuán)利益使這種協(xié)調(diào)更為困難,因此 這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢和交流緩慢成為各大 型企業(yè)的通病,大大降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性和響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度,而在新經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的速度是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵 .其次,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流 程中,員工的行為是向上級(jí)負(fù)責(zé),而不是向市場(chǎng)負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé),因此也很難表達(dá)出 發(fā)自內(nèi)心的以

16、人為本的治理.企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐證實(shí),尋求局部的改進(jìn)和優(yōu)化難以從根本 上解決和醫(yī)治大企業(yè)病,唯一的選擇就是改造流程,xx集團(tuán)1998年銷售收入到達(dá)168億元,為了預(yù)防和躲避“大企業(yè)病對(duì) xx開展帶來的制約,整合新經(jīng)濟(jì)帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì),在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造,xx把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒,對(duì)所有流程進(jìn)行了全面的、突破性的重新設(shè)計(jì),使之不支離破碎,再造后的組織主要不 是依靠“分工和“職權(quán)來運(yùn)作,不是“誰大聽誰的,而是根據(jù)工作流程間的“配 合和“銜接關(guān)系來運(yùn)作,并主要遵循“誰重要聽誰的原那么.并在基層設(shè)立了對(duì) 流程工作全面負(fù)責(zé)的流程員和流程團(tuán)隊(duì),不同的業(yè)務(wù)流程之間通過市場(chǎng)鏈咬合起來, 不管是

17、核心流程,還是支持流程,都有自己直接的“顧客,流程的工作方式是針對(duì)顧 客的要求“直接做而不是“等待向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后再做",即每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng), 每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離,每一個(gè)流程的效益都由市場(chǎng)支付,這樣可大大提升流程的積極性和響應(yīng)市場(chǎng)要求的速度.這是xx以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)治理流程再造模式 產(chǎn)生的背景之二.3 . xx國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和15年的治理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)治理 流程再造模式的產(chǎn)生水到渠成.xx 集團(tuán)在1999年3月達(dá)沃斯會(huì)議上就提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn),即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 的營(yíng)銷戰(zhàn)略.圍

18、繞這三條標(biāo)準(zhǔn),xx在1999年3月份就提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變, 一 是從職能型結(jié)構(gòu)向以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市 場(chǎng)轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向效勞業(yè)轉(zhuǎn)變.從 xx15年的開展歷史來看,這15年也是治理創(chuàng)新 的15年,從第一階段的名牌戰(zhàn)略(19841991)到第二階段的多元化戰(zhàn)略(19921998), 再到國(guó)際化戰(zhàn)略(1999年開始),在每個(gè)戰(zhàn)略階段,xx都有和其戰(zhàn)略相適應(yīng)的治理創(chuàng) 新,從名牌戰(zhàn)略階段的全面質(zhì)量治理(TQM、獨(dú)特的xx文化、多元化戰(zhàn)略階段的吃“休 克魚方式的多元擴(kuò)張和 OEC!理、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化的用人治理、到國(guó)際化戰(zhàn) 略階段的以市場(chǎng)鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再

19、造治理.第一個(gè)階段圍繞xx名牌戰(zhàn)略的TQM利用七年的時(shí)間把xx品牌做成全國(guó)的名牌,培育和形成 xx做家電的核心水平；第二 階段圍繞多元化戰(zhàn)略的 OEC治理和“吃休克魚方式的企業(yè)重組,主要解決相關(guān)產(chǎn)業(yè) 多元化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)擴(kuò)張,共享技術(shù)、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),實(shí)質(zhì)是尋求實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的 規(guī)模經(jīng)濟(jì),同時(shí)也為企業(yè)開展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn),第三階段的治理創(chuàng)新,實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企 業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌,突破“大企業(yè)病的瓶頸,全面提升xx的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過程中的倍速開展問題.沒有前二個(gè)階段的治理創(chuàng) 新積累,第三階段的治理創(chuàng)新失去了根底和運(yùn)作平臺(tái),同樣如果沒有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 作為推動(dòng)劑,也不可能產(chǎn)

20、生市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造模式,回憶xx的開展歷史,可以看出xx的治理創(chuàng)新始終沿著市場(chǎng)的脈搏進(jìn)行,同時(shí)持續(xù)創(chuàng)新也為治理集成奠定了根底.三.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)治理流程再造模式內(nèi)含與特征“以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)治理流程再造模式內(nèi)含主要是指以索酬 S、索賠 S和跳閘T為手段,以流程再造為核心,以訂單為紐帶,重新整合治理資源與 市場(chǎng)資源,在OEC治理平臺(tái)上形成每一個(gè)人流程都有自已的顧客、每一個(gè)人流 程都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人流程的收入都由市場(chǎng)來支付的治理運(yùn)營(yíng)模式.具 體主要包括以下幾個(gè)方面：一建立起以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績(jī)效考核鼓勵(lì)機(jī)制.以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績(jī)效考核機(jī)制實(shí)質(zhì)是解

21、決員工創(chuàng)新活力 問題.流程再造前,xx員工工作行為是圍繞著 OECT理標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任 務(wù),工作的動(dòng)力就是上級(jí)下達(dá)的目標(biāo),目標(biāo)完成了,動(dòng)力也隨之結(jié)束了.如何進(jìn)一 步提升效率和工作目標(biāo)是治理者的事情,員工只需要執(zhí)行就可以了.就其機(jī)制本身 沒有產(chǎn)生進(jìn)一步創(chuàng)新的動(dòng)力和活力.這樣就不能及時(shí)響應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求.流 程再造后,不管是治理者還是普通員工,都直接面對(duì)用戶,員工工作行為不僅僅只 是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé),更重要是對(duì)用戶負(fù)責(zé),并且只有顧客滿意了,最終上級(jí)才能滿意, 而顧客滿意是動(dòng)態(tài)的,是個(gè)性化的,反過來要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新,這種激 勵(lì)約束機(jī)制就是崗位市場(chǎng)鏈機(jī)制.它的主要思想是根據(jù)國(guó)際化的運(yùn)做

22、和xx員工的實(shí)際情況,要全面提升員工的素質(zhì),最大限度地發(fā)揮每一個(gè)人的工作潛力和責(zé)任心, 必須使每個(gè)人都成為一個(gè)市場(chǎng)主體,以O(shè)ECt理為平臺(tái),通過市場(chǎng)鏈把每個(gè)員工自己 的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來.每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng),每個(gè)人根據(jù)市場(chǎng)的需求與市場(chǎng)簽定SST同/契約確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo),并且量化指標(biāo)及酬 勞,通過三E卡OECt理進(jìn)行限制,每天都有差異,每天都有索酬,如果效勞不 到位,每天都有索賠,每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量,只要每個(gè)人的工作都達(dá) 到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果,那么他就能獲得較高的收入.員工市場(chǎng)鏈鼓勵(lì)機(jī)制經(jīng)歷了二個(gè)開展段,第一階段如下列圖1所示：SST主工程標(biāo)圖1.崗位市場(chǎng)鏈整合機(jī)

23、制示意圖上圖所示的整合集成機(jī)制的特征可以用一句話來表達(dá)：即每一個(gè)人都有一個(gè)市 場(chǎng),每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離,每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付.第二階段：從負(fù)債經(jīng)營(yíng)到經(jīng)營(yíng)自我在市場(chǎng)鏈運(yùn)行過程中,如何進(jìn)一步把市場(chǎng)鏈對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和鼓勵(lì)作用與 企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來,始終瞄準(zhǔn)顧客的個(gè)性化需求來提升競(jìng)爭(zhēng)力和美 譽(yù)度,xx集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舴浅Ｍ瞥绲卖斂颂岢鲆粋€(gè)觀點(diǎn)：治理工作越來越象“推 銷工作,推銷的時(shí)候我們不能說“我們要什么而是問對(duì)方要什么？?jī)r(jià)值在哪里？ 目標(biāo)在哪里？所認(rèn)定的績(jī)效為何？因此無論理論上或務(wù)實(shí)上出發(fā)點(diǎn)都要是“治理成 效,而不是“治理人,出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“治理人

24、而是“領(lǐng)導(dǎo) 人,目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮.那么如何更進(jìn)一步地使每個(gè)人的長(zhǎng)處和 知識(shí)都得到發(fā)揮呢？ xx提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的理論：每一個(gè)人的工作都要或多或少地占用 企業(yè)的資源,因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給你作為你的負(fù)債,你 必須通過經(jīng)營(yíng)使資源增值.所以作為治理者首先就必須明確自己的負(fù)債是多少,外部 提供了多少資源你就有多少負(fù)債,通過競(jìng)標(biāo)的形式讓更有水平的人上崗；其次利用資 源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間,讓負(fù)債人通過創(chuàng)新進(jìn)行資源再增值,他的收入是 增值的一局部；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的根底,自己為自己不斷 的提供新的資源,激發(fā)自我創(chuàng)新的動(dòng)力.負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思路可

25、以用下列圖表示如圖 2所二職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的根底和保證,也是治理系統(tǒng)的載體,是企業(yè)獲取利潤(rùn)的工具.因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能否追隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需求對(duì)于企業(yè)的生存開展具有重大的戰(zhàn)略意義.而當(dāng)今的“市場(chǎng)唯一不變的法那么就是永遠(yuǎn)在變xx觀念的情況下,要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新.xx的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的.從實(shí)現(xiàn) xx名牌戰(zhàn)略的海爾隼團(tuán)職能式結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)xx多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn) xx國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),表達(dá)了 xx組織創(chuàng)新之路.其中流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 是一種對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新,到達(dá)世界大企業(yè)

26、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的尖端水平.為國(guó)際化企業(yè)提供了業(yè)務(wù)流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和模式,實(shí) 現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變.如圖3、圖4所示：海爾集團(tuán)耳只能中央推進(jìn)本部產(chǎn)品本部臺(tái)E中央冰箱事業(yè)空調(diào)事業(yè)物流唯進(jìn)本 ,尸> VI 一 一/ 商流推進(jìn)本產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)一技術(shù)中央規(guī)劃開展中人力資源開展中,法律中央銷售公司i支持.流.表二：流程再造后的組織機(jī)表一：流程再造以前的組織5所示進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)1999年8月12日,xx集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化開展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整,對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部圖把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的

27、業(yè)務(wù)流程.整個(gè)集團(tuán)在整合的根底上,形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)流程體系如圖 6所示,其中從采購(gòu)、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng),形成xx集團(tuán)的核心流程體系,企業(yè)根底設(shè)施、研發(fā)R&D、全面預(yù)防維修TPM、人力資源、資金流經(jīng)過整合形成集團(tuán)的支持流程體系.市場(chǎng)化的業(yè) 務(wù)流程再造使我們的治理組織機(jī)構(gòu)由原來金字塔式的直線職能性結(jié)構(gòu)改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹醒氲氖袌?chǎng)鏈流程,新的流程表達(dá)出兩大特點(diǎn)：一是扁平化,以顧客至上為中央,流程間互為市場(chǎng),成為扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化,以顧客至上為中央,各流程成為過程連 續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈.圖5:分供企業(yè)根底設(shè)施研發(fā)R&D論面質(zhì)量治理TQC論面預(yù)防

28、維修TPM人力資源開發(fā) 企業(yè)文化資金流 信息流介物流國(guó)集視監(jiān)看11胃常I月出口開拓一三位一體外鄉(xiāng)化一國(guó)際名牌米購(gòu)一即時(shí)系統(tǒng)一IT服國(guó)外商流海外推進(jìn)本部 事業(yè)郃圖6 基干市場(chǎng)群的流程型網(wǎng)一支持流程與核心流程之間的關(guān)系：支持流程必須要向核心流程提供信息、效勞和有效的指導(dǎo),核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得 更好的銷售成績(jī),才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程,兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、 互為市場(chǎng)的關(guān)系.流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng),每 一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離,每一個(gè)流程的收益都從市場(chǎng)中獲得.流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程再造的結(jié)果,90年初在世界范圍掀起一場(chǎng)流程再造的革命,

29、雖然理論界和企業(yè)界對(duì)其的研究?jī)A注了大量的人力和財(cái)力,但再造更多的還是停留在理論的 研究上,還缺少有說服力的成功經(jīng)驗(yàn)和模式,xx集團(tuán)成功地提出并實(shí)施了 SST治理集成模式, 實(shí)現(xiàn)了 “企業(yè)再造由理論走向現(xiàn)實(shí)的飛躍,成為一場(chǎng)真正的治理革命.突出地表現(xiàn)在：依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中,每個(gè)人都習(xí)慣“對(duì)內(nèi)向各自所承當(dāng) 的專業(yè)化工作負(fù)責(zé),“對(duì)上遵照上級(jí)的指示執(zhí)行,沒有人也沒有資格對(duì)整個(gè)工作過程的開展 負(fù)責(zé),沒有人“對(duì)外向顧客負(fù)責(zé),結(jié)果往往使流程處于“無人治理的狀態(tài),并導(dǎo)致整個(gè) 工作過程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加, 加重了企業(yè)運(yùn)作的本錢負(fù)擔(dān),降低了應(yīng)變市場(chǎng)的水平, 而流程型結(jié)構(gòu)它強(qiáng)調(diào)以首尾相接

30、的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職 能部門分割的、不易看見也難于治理的破碎性流程,每一個(gè)流程都有直接的“顧客是指內(nèi)部顧客和外部顧客,為顧客提供最直接的效勞,流程的行為是“直接做,而不是等待向上 級(jí)請(qǐng)示后再做.xx在流程化的根底上,通過SST為手段,用市場(chǎng)鏈把各流程有效的咬合起來, 結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新,xx的實(shí)踐證實(shí),流程后企業(yè)到達(dá)三個(gè)效果,即顧 客零距離、資金零占用,質(zhì)量零缺陷,使xx的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入更高的層次上,到達(dá)前所未有的好的 效果.三xx內(nèi)部治理流程與外部市場(chǎng)資源縱向整合的市場(chǎng)鏈機(jī)制縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供給商、 銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工.例如

31、, 企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制,或者將效勞承包出去而不是擁有一個(gè)效勞組織.同樣,營(yíng) 銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、效勞和市場(chǎng)功能.xx集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源,大幅度降低運(yùn)營(yíng)本錢,取得整合的集成效益.其中最主要的一是物流與分供方的市場(chǎng)鏈整合,納入國(guó)際化供給商,實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu), 借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的市場(chǎng)鏈整合,xx集團(tuán)提出了 “商家設(shè)計(jì),xx制造的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷模式.如下列圖 7所示SST分供方價(jià)侑合市場(chǎng)鏈?zhǔn)疽鈭D,1渠道價(jià)侑鏈£方價(jià)值鏈物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉,物流水平對(duì)

32、企業(yè)開展至關(guān)重要.分供方作 為供給鏈的起點(diǎn),直接影響著物料供給的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行.物流整合開始后, 第一步就是整合采購(gòu),將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu),通過規(guī)模優(yōu)勢(shì),納入國(guó)際化的 供給商,在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件,既降低產(chǎn)品本錢提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,又保 持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性.上半年通過納入國(guó)際化供給商減少不合格的分供方約500家,使供應(yīng)商的總量由1880家減少到1306家,有的分供方還直接參與xx的產(chǎn)品設(shè)計(jì),通過與國(guó)際化 分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系,實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)JIT.同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了 ERP治理系統(tǒng),通過以ERP%后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付,實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部

33、生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、 財(cái)務(wù)、人力資源與外部供給商和分銷商信息的共享與共同方案,最大限度地縮短了采購(gòu)周期,經(jīng)過機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合,停機(jī)時(shí)間降低了65%在儲(chǔ)運(yùn)方面,統(tǒng)一運(yùn)輸,優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),到貨及時(shí)率由整合前的 95%4到目前的98%運(yùn)輸不良率由整合前 的3%降低到目前的1.5 %,成品倉(cāng)庫(kù)由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米,近期 通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò),為零距離銷售提供了保證.在生產(chǎn)物資配送方面,實(shí)施 JIT送料,加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度,減少了呆滯物資.整合前,各配送處以滿足生產(chǎn)不 停線為目標(biāo),生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到 2天以上,遇到方案變動(dòng),有些物料又未及

34、時(shí)辦理退庫(kù), 時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi),整合后,物流人員首先整合觀念,物流的目標(biāo)是零庫(kù)存資 金占用,在這個(gè)思想的指導(dǎo)下,推行了 4HJIT送料,即限制物資在線時(shí)間不得超過 4個(gè)小時(shí), 超過4小時(shí)立即退庫(kù)查明原因,根據(jù) SST契約進(jìn)行處理,1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料,使現(xiàn)場(chǎng)明 亮整潔,呆滯物資減少了 50% 1999年9月15日國(guó)際化的xx物流中央啟用,物流中央擁有 9160個(gè)庫(kù)位,采用世界最為先進(jìn)的SAPP/3磔源治理集成系統(tǒng),實(shí)行“ JIT生產(chǎn)模式治理. 目前儲(chǔ)藏水平提升了 13倍,取貨效率提升16倍,精確率到達(dá)100%為xx產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)力打下堅(jiān)實(shí)的根底.商流與銷售渠道的市場(chǎng)鏈整合xx

35、成立商流的目的在于整合資源,提升商品流通速度,擴(kuò)大市場(chǎng)份額,在降低商品流 通過程中運(yùn)行費(fèi)用,提升人均效益.從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流,包括售前、售中、 售后三局部,商流由海外推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部二大局部構(gòu)成.海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合 程序和機(jī)制根本相同,只是海外商流面對(duì)的國(guó)際市場(chǎng),國(guó)內(nèi)商流而對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng).下面首 先主要介紹海外商流的整合機(jī)制.海外商流的整合主要分三個(gè)層次,一是業(yè)務(wù)流程的整合.整合前 ,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品 事業(yè)部是一家,訂單執(zhí)行沒有標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土方法.整合初,新成立的海 外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造,從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到平安收匯共分成26步,

36、清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的標(biāo)準(zhǔn).因此整合后,沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部 的關(guān)系改變而影響了訂單的執(zhí)行,反而由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確,大大提升了訂 單的執(zhí)行效率.二是搭建商務(wù)操作平臺(tái).整合前,各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外,由于各公司同國(guó) 際接軌的程度不一致,而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久,沒有經(jīng)驗(yàn),為了標(biāo)準(zhǔn) 統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn),提升一次準(zhǔn)確率,提升洽談成功率,整合商務(wù)平臺(tái),即統(tǒng)一對(duì)外洽談的貿(mào) 易平臺(tái),指導(dǎo)海外投資的建廠平臺(tái),整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺(tái)、企業(yè)介紹平臺(tái)等,上述平臺(tái) 的推行和使用不但提升了內(nèi)部效率,而且提升了 xx集團(tuán)的國(guó)際形象,提升了市場(chǎng)效果.通過 業(yè)務(wù)流程再造和平臺(tái)的搭建,

37、整合后海外推進(jìn)本部的商務(wù)人員由原來的54名減至現(xiàn)在的40名,但市場(chǎng)效果卻提升了 2.39倍.三是推出市場(chǎng)鏈整合機(jī)制.為了實(shí)現(xiàn)倍速開展目標(biāo),必須 激活員工的能動(dòng)性.因此整合初期,海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采用了市場(chǎng)鏈的鼓勵(lì)方法,對(duì)外同 各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任,同時(shí)用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn),每天根據(jù)方案和實(shí)際情況的差距,通知工廠的 SS結(jié)果,同時(shí)跳閘,不但使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn),而且 大大提升了工廠備貨的積極性.對(duì)內(nèi),同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場(chǎng)鏈,明確 各人的指標(biāo)和鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),通過市場(chǎng)鏈的內(nèi)外整合,使每個(gè)人都成了一個(gè)“老板,經(jīng)營(yíng)好壞,兌現(xiàn)結(jié)果在各人帳戶余額一清二楚,不但激活了每

38、個(gè)人的自我開展斗志,而且形成了一個(gè)競(jìng) 爭(zhēng)氣氛和群體,在人員沒有增加反而下降的情況下,實(shí)現(xiàn)了倍速開展,取得了非常好的效果, 1999年在海外87個(gè)國(guó)家建立了 3萬個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn),1999年1至12月份出口比去年同期增長(zhǎng) 123% 2000年16月份出口創(chuàng)匯1.69億美元,是去年同期的 2.39倍.xx商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的根底上,形成了xx能滿足用戶個(gè)性化需求的開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務(wù)平臺(tái),提出了基于電子商務(wù)平臺(tái)的“商家設(shè) 計(jì),xx制造的與市場(chǎng)零距離的營(yíng)銷模式,最大限度地整合了企業(yè)外部市場(chǎng)資源.2000年7月12日在青島召開的“ 2000年xx集團(tuán)B2B商務(wù)合作暨產(chǎn)品定制

39、開發(fā)研討會(huì)上,來自全國(guó) 各地商業(yè)系統(tǒng)10大連鎖店、80家大商場(chǎng)、10大專買店的近300名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)所在市場(chǎng)消費(fèi)者習(xí)慣和地域特點(diǎn)的需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品,包括冰箱采用什么方式制冷、儲(chǔ)物抽屜是 否透明,門把手的形狀甚至價(jià)格等都可提出設(shè)計(jì)與要求,xx根據(jù)商家的設(shè)計(jì)與要求來組織制造生產(chǎn).這種全新的營(yíng)銷模式引起了與會(huì)商家的極大興趣,這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上變成 了家電產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者,它們根據(jù)本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣與特點(diǎn)提出了許多個(gè)性化的設(shè)計(jì)方案, 對(duì)這些個(gè)性化的設(shè)計(jì)要求,xx均以簽約的方式進(jìn)行確認(rèn),僅半天時(shí)間,xx集團(tuán)就與商家簽定 了 218萬臺(tái)套各類xx家電產(chǎn)品的定制協(xié)議.北京西單商場(chǎng)的代表非常興奮地說：

40、“xx推出的這種商家設(shè)計(jì)、廠家制造的營(yíng)銷新模式反映了 xx對(duì)自己開發(fā)設(shè)計(jì)水平和柔性制造水平的 信心,同時(shí)由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費(fèi)者的消費(fèi)水平和區(qū)域特點(diǎn)定制的,所以我們 對(duì)自己定制的xx產(chǎn)品的銷售更是充滿信心.xx 的這種“商家設(shè)計(jì)、xx制造的營(yíng)銷模式實(shí)質(zhì)上就是xx商流充分整合營(yíng)銷渠道的市 場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和了解顧客的優(yōu)勢(shì),把渠道的這種優(yōu)勢(shì)通過市場(chǎng)鏈的整合無差異的傳遞到xx,實(shí)現(xiàn)xx與市場(chǎng)的零距離銷售.2000年3月10日xx在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺(tái), 2000年4月18日,B2B采購(gòu)、B2c系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行,并于2000年6月正式運(yùn)行.xx利用“一 名兩網(wǎng)名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)

41、的優(yōu)勢(shì)開展的 B2c業(yè)務(wù),一期推出13個(gè)門類456種 產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售,除此之外,在 xx的網(wǎng)站上最大特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化 定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu)、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議,這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息 效勞,并使網(wǎng)站真正成為xx與用戶保持零距離的平臺(tái).案例：xx商流東北事業(yè)部與營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)鏈整合“屋漏偏遇連陰雨：正值銷售淡季的彩電市場(chǎng),又面臨著新一輪的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),國(guó)內(nèi)、外 家電廠家紛紛打出“降價(jià)的招牌,大打價(jià)格戰(zhàn),爭(zhēng)奪為數(shù)不多的消費(fèi)者.這時(shí),東北事業(yè) 部的xx彩電80'系列占事業(yè)部總庫(kù)存的46%成為十分突出的負(fù)債產(chǎn)品,面對(duì)這種情況, 那么東北事業(yè)部是如何采取舉措整合

42、銷售渠道,使得五月份彩銷售額完成方案的111%勺呢？ 面對(duì)彩電市場(chǎng)嚴(yán)峻的形勢(shì),東北事業(yè)部強(qiáng)化市場(chǎng)鏈索賠咬合機(jī)制,并將抓現(xiàn)場(chǎng)的治理作 為實(shí)施咬合機(jī)制的突破口,使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程中明確各自的工作責(zé)任 和目標(biāo),從而到達(dá)提升現(xiàn)場(chǎng)零售的效果.東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場(chǎng)鏈咬合 機(jī)制的試點(diǎn)工作.4月27日,雖說是月初,哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對(duì)商場(chǎng)的走動(dòng), 由于5.1節(jié)的銷售旺季就要到了,為了貫徹昨天晚上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬 合索賠的決議,他抱著試著看的想法想從對(duì)產(chǎn)品的索賠中抓出市場(chǎng)效果.打好這個(gè)主意時(shí), 他已經(jīng)到了秋林商廈.根據(jù)事先準(zhǔn)備,他在彩電展

43、柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識(shí)方面的情 況,發(fā)現(xiàn)直銷員對(duì)新品了解的很少,詳細(xì)查問之后,才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn),產(chǎn) 品經(jīng)理雖然有對(duì)直銷員的培訓(xùn),但卻流于形式,簡(jiǎn)單的敷衍了事,針對(duì)性不強(qiáng),直銷員并沒 有真正掌握產(chǎn)品的知識(shí).于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中,這一天彩電經(jīng)理因直銷 員培訓(xùn)一事被索賠20元.按規(guī)定,被索賠一方假設(shè)不在 12小時(shí)之內(nèi)整改到位,區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠,為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當(dāng)天便組織彩電直銷員進(jìn)行整改培訓(xùn).而 同樣為了提升秋林的直銷量,產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場(chǎng)后,認(rèn)為xx彩電的賣場(chǎng)較差,并根據(jù)索賠標(biāo)準(zhǔn)向區(qū)域經(jīng)理提出索賠,要求 xx彩電展臺(tái)必須是全商場(chǎng)最

44、亮、最高、位置最好的 展位.經(jīng)過近半個(gè)月的整改,秋林商廈的現(xiàn)場(chǎng)整改取得十分顯著的效果.產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)直銷員, 每周至少培訓(xùn)兩次,并研究對(duì)手,針對(duì)“降價(jià)制定人員的鼓勵(lì)舉措,大大提升了直銷員的 積極性,并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù),開展即買即送即安裝活動(dòng),秋林商場(chǎng)的零售 量提升了 80%隨后,整個(gè)東北事業(yè)部全面推廣.取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成方案的111%與去年同期相比增長(zhǎng)31%庫(kù)存最大的80系列,截止至6月10日已到達(dá)了降低庫(kù)存的目的,銷售額在四月份排名 第二位的根底上,進(jìn)一步增長(zhǎng),排名上升為全國(guó)第一.四.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺(tái)1 . xx企業(yè)文化：形成

45、以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化.2 .日清日高治理平臺(tái)五.以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作步驟1 .創(chuàng)新觀念確實(shí)立xx認(rèn)為 企業(yè)治理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新, 沒有經(jīng)營(yíng)觀念和思想的創(chuàng)新,就談不 上有其它的創(chuàng)新.從1998年8月開始通過不斷地培訓(xùn)、溝通,使全體治理者和員工接受和認(rèn) 同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo),戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向,組織創(chuàng)新是保證,技術(shù)創(chuàng)新是手段,市場(chǎng)創(chuàng)新是目的 的創(chuàng)新體系.市場(chǎng)鏈治理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng) 的觀念在全體員工思想中確實(shí)立.通常人們都這樣認(rèn)為,只要正常出工,不管工作的質(zhì)量如 何,企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資,而在xx的市場(chǎng)鏈模式下,員工的報(bào)酬完全來源于市場(chǎng)

46、,只有你的工 作被市場(chǎng)認(rèn)可和接受,才能獲得報(bào)酬,如果用戶不滿意,不旦拿不到報(bào)酬,而且還要被用戶 索賠,進(jìn)一步的講,每一個(gè)員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源,給你占用多少資源相當(dāng)于 你有多少負(fù)債,那么在外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后,每一個(gè)員工都應(yīng)該追求到達(dá)最好的效益,如 果達(dá)不到,就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源,當(dāng)然就應(yīng)該自己掏錢索賠,這就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀 念,無論是崗位也好,流程也好,如果即沒有到達(dá)索酬,也沒有被用戶索賠,那么第三方就 出來閘出問題來,這就是跳閘,即 形成這樣一種觀念,每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng),都一個(gè)人都 與市場(chǎng)零距離,每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付 .在這種經(jīng)營(yíng)觀念下,市場(chǎng)鏈模式能使每一 位員工成

47、為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的主體,形象的講,就是“人人都是老板.同時(shí),索賠的觀念、跳閘的 觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念,使 xx成為一個(gè)“賽馬場(chǎng),每個(gè)員工都要通過“賽跑來看是否有 水平,來表達(dá)和追求自己的價(jià)值,從而到達(dá) 經(jīng)營(yíng)自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷地超越自我 的境界,催生著xx永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上.2 .業(yè)務(wù)流程整合,建立流程市場(chǎng)鏈第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全局部離出來,整合成獨(dú)立經(jīng) 營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部,實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、 統(tǒng)一結(jié)算.第二步把集團(tuán)原來的職能治理資源進(jìn)行整合,如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量治理、 信息治理、設(shè)備治理等職能治理部

48、門全部從各個(gè)事業(yè)本局部離出來,成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的效勞公 司.整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基 礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)R&D、人力資源等支持流程體系.第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過市場(chǎng) 鏈連接起來,設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn),建立每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)流程都與 市場(chǎng)零距離、每一個(gè)流程的收入都由市場(chǎng)來支付的流程市場(chǎng)鏈機(jī)制.支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過SST契約,形成一個(gè)始終充滿活力的滿足個(gè)性化需求的“永動(dòng)機(jī),如下列圖8所示：資"力信息法律安保鏈條物流推進(jìn)本部資金流物流鏈條產(chǎn)品事業(yè)部備注:海爾文設(shè)備商流、海 外推進(jìn) 本

49、部然后傳遞給物顧客至上OECS 理動(dòng)力輪來自市場(chǎng)的需求、信息等圖8.海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈“鏈動(dòng)示意圖流¥輸司主要"訂單是為核心流程提供效勞,這叫翁蒯服聘必邀舞勒咖整給成為財(cái)端腦嬲售搠趣聃撕W化的發(fā)瞬胡間的日常開支.如果這些公司的效勞達(dá)不到被效勞部門的要求就將被被效勞部門索賠.核心流程和支持流程之間的SST機(jī)制通過一個(gè)系統(tǒng)“訂單契約體系咬合起來,如下列圖 15所示:技術(shù)中央設(shè)備公18 19各分供20資金流 1:¥2122人力中央12 13,物流推進(jìn)本部IP9, xx *法律中安保中信息中同咬.而演!商流推進(jìn)本部4 4464714 15商業(yè)單表1合同類型說明序號(hào)合同雙方說明

50、序號(hào)合同雙方說明1商流與4484個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)簽定合同1113法律與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合同、與 2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定法律事務(wù)代理 合同2商流與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同1416安保與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務(wù)代理合同、與 2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定安保事務(wù)代理 合同321個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同1719信息與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與 2個(gè)推進(jìn) 本部和其他6個(gè)職能部門簽定信息合同4物流與1306個(gè)分供方簽定根本供貨合同2021技術(shù)與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推進(jìn) 本部合同5 7資金流與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定財(cái)務(wù)代理合同,與2個(gè)推進(jìn)本部和其

51、他6個(gè)職能部門簽定財(cái)務(wù)代理合同22.設(shè)備公司與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同合計(jì)整個(gè)集團(tuán)共簽定22類合同,總共6020個(gè)合同通過上述SST標(biāo)準(zhǔn)契約關(guān)系,在OECt理平臺(tái)根底上,把集團(tuán)所有流程咬合起來,下面把主要的幾個(gè)流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)列表如下:表2主要流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)咬合表類別工作目標(biāo)毛S索賠S跳閘T物流與產(chǎn) 品事業(yè)部1 .產(chǎn)品事業(yè)部每年10月20日 下午卜達(dá)年度方案,每月15日 下達(dá)月方案,每周四12點(diǎn)下達(dá) 周方案2 .物流根據(jù)方案進(jìn)行物資采購(gòu) 并配送貨物到位,保證生產(chǎn),供 貨保證率100%物流根據(jù)方案的目標(biāo)送 貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè) 部根據(jù)約定的價(jià)格向物 流工彳牙貨款1 .產(chǎn)品事業(yè)部

52、下達(dá)方案拖期,按 照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部 耒賠2 .物流送貨不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品事 業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計(jì)算停產(chǎn) 的損失,根據(jù)合同約定向物流索 賠生產(chǎn)水平平衡與實(shí) 施對(duì)策不能按時(shí)完 成、供貨水平缺乏、 分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混 舌1、庫(kù)存儲(chǔ)藏超標(biāo) 等情況出現(xiàn),跳閘.資金流與 物流1 .應(yīng)付閘口:執(zhí)行三個(gè)月付款 原那么,帳目清楚,執(zhí)行日付 款規(guī)定,降低材料價(jià)格.2 .應(yīng)收閘口:執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)1 .對(duì)整合前的財(cái)務(wù)進(jìn)行 核對(duì),每對(duì)清一戶向物 流索酬.2 .對(duì)整合前的應(yīng)收帳款1.預(yù)算內(nèi)有款不付,資金流原因 影響付款、超期入帳的,物流按標(biāo) 準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、 預(yù)算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流日收款失控、虧

53、損 材料定價(jià)、督外付 款、超合理儲(chǔ)藏付 款、不標(biāo)準(zhǔn)發(fā)票、月到期款的日收款,加速資 叁循環(huán).3 .觥收閘口：降低企業(yè)整體稅 負(fù)率,爭(zhēng)取政策,減少資金 流出,依法納稅4 .資金閘口：保證合理的生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)資金需要,降低資金使 用本錢5 .其它：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核 算、財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)監(jiān)督等 代理每對(duì)清一尸,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn) 向物流索酬1.3 .減免稅額的50%乍為 資金流的索酬.4 .根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)收取局部籌資費(fèi)5 .根據(jù)銷售收入進(jìn)行一 定額度的工程效益分成索賠2 .日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日 收款不能按時(shí)交納而物流不反映, 資金流向物流索賠.3 .項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時(shí)、資 金、可題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí),物流 按標(biāo)

54、準(zhǔn)向資金流索賠.4 .資金流籌款不利,導(dǎo)致無款支 付,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠.5 .代理不根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,物流向 資金流索賠/、符合集團(tuán)和國(guó)家 規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)隨意調(diào)整 等出現(xiàn),跳閘.心事以業(yè) 中品1事如 力產(chǎn)部調(diào)知 人與業(yè)空部根據(jù)年度方針目標(biāo)提身廣品事 業(yè)部人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：1999年 實(shí)際171萬元/人年,2000 年目標(biāo)：206萬元/人年根據(jù)提局效率廣生的效 益進(jìn)行效益分成人力中央人事代理沒有到達(dá)約定 的標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)代理效勞 標(biāo)準(zhǔn)向人力中央索賠；產(chǎn)品事業(yè)部 違背人事代理政策,人力中央按代 理索賠標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠.合同未簽人數(shù)、未 投保人數(shù)超過 10%,勞動(dòng)爭(zhēng)議敗 訴、

55、檔案喪失、員 工滿意度下降5% 投訴超過2人等, 跳閘.產(chǎn)部調(diào)為 與業(yè)空部 流事以業(yè)> 商品1事例1 . 2000年采購(gòu)額方案653353 萬元,力爭(zhēng)702154萬元；2 .新產(chǎn)品上市一年銷量大于 5 力套；3 .商流根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部的用 戶提供全方位的技術(shù)效勞, 并給乙方提供可靠的市場(chǎng) 信息及分析；空調(diào)產(chǎn)品社會(huì) 故障率小于8%年內(nèi)社會(huì)返 修率小于3.6%商流根據(jù)約定價(jià)格支付 產(chǎn)品事業(yè)部貨款.產(chǎn)品事業(yè)部在新品開發(fā)、方案、質(zhì)量、交貨期、 信息等方面不能根據(jù)約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,商流根據(jù) 標(biāo)準(zhǔn)向產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在結(jié)算、新品訂單、 訂單方案、信息等方面不能根據(jù)約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí) 行,產(chǎn)品事業(yè)部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)向

56、商流索賠.產(chǎn)品事業(yè)部在產(chǎn)品不良率、 退換機(jī)率、質(zhì)量事故、 信息等方面達(dá)不到約定的標(biāo)準(zhǔn),商流根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)向 產(chǎn)品事業(yè)部索賠；商流在維修質(zhì)量、年內(nèi)故障件 返廠、信息反響等方面不能約定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,產(chǎn) 品事業(yè)部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)向商流索賠.新產(chǎn)品市場(chǎng)開興旺 /、到上市一年 5萬 套的要求、月市場(chǎng) 需求低于去年同期 的105%調(diào)整訂單 不能提升、15天提 報(bào)調(diào)整訂單等情況 出現(xiàn),跳閘.資金流與 商流1 .應(yīng)付閘口：執(zhí)行1.5月付款 原那么2 .應(yīng)收閘口 ：設(shè)置無款不升票 閘口,保證工貿(mào)帳帳相符3 .稅收閘口 ：降低企業(yè)整體稅 賦率,爭(zhēng)取政策,減少資金流 出4 .資金閘口 :.保證合理的生1 .根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)收取局部籌 資費(fèi)2 .對(duì)整合前的應(yīng)收帳款 每對(duì)清一戶,根據(jù)標(biāo)準(zhǔn) 3商流索酬3 .減免稅額的50%乍為 資金流的索酬4 .根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)收取局部籌1 .預(yù)算內(nèi)有款不付、對(duì)帳實(shí)不符不能按時(shí)落實(shí), 商流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠2 .無法對(duì)清帳、開票閘口失控等,商流按標(biāo)準(zhǔn)向 資金流索賠3 .資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí),商流根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠4 .資金流籌款不利,導(dǎo)致無款可付,商流按標(biāo) 準(zhǔn)向資金流索賠帳上無款發(fā)、售價(jià) 低于進(jìn)價(jià)、預(yù)算外 付款