管理學(xué)原理作業(yè)

1、第一章 管理與管理學(xué) 1. 會計(jì)、律師、教師等是管理者嗎？為什么？ 2. 管理者的工作如何隨著管理層級的變化而變化？ 3. 有效的管理者也是成功的管理者嗎？ 4. 小企業(yè)的老板兼管理者與大公司總裁的工作有哪些相同點(diǎn) 和不同點(diǎn)？ 案例題 升任公司總裁后的思考 郭寧最近被所在的生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。 在準(zhǔn)備接任這職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶 起他在該公司工作 20 多年的情況。 他在大學(xué)時學(xué)的是工業(yè)管理， 大學(xué)畢業(yè)后就到該公 司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時 感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑σ簤貉b配所知甚少， 在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手 忙腳亂?？墒撬?/p>

2、常認(rèn)真好學(xué)，一方面仔細(xì)參閱該單 位所訂的工作手冊，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識；另一 方面監(jiān)督長也對他主動指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境， 勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨(dú) 擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時公司沒有提升 他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包 括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。 在他當(dāng)助理監(jiān)督時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管 理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn) 精選資料 自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此 后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許 多會議，他沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)工 作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的

3、裝配工作 手冊已基本過時，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備， 引入了一些新的技術(shù)。這令他花了整整一年時間去修 訂工作手冊，使之切合實(shí)際。在修訂手冊過程中，他 發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是 需要有很多講究的。他還主動到幾個工廠去訪問，學(xué) 到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工 作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化， 工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出 色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作，而 且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾?做好，這樣，他可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫 助他的下屬工作得更好，可以花更多的時間去參加會 議、批閱報告和

4、完成自己向上級的工作匯報。 在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理 6 年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī) 劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動申 請擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外 5 名競爭者較量之后，郭 寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此 一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性， 仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。例如，他感到很 難預(yù)測 1 年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€新工廠的 開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù) 年前做出準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理 精選資料 市場營銷、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這 些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是 職位上升，越難于僅僅按標(biāo)

5、準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。 但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提 升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該 公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn) 在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當(dāng)上公司 最高主管職位之時，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn) 的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的 水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后 數(shù)月的情況會是怎么樣 ?他不免為此而擔(dān)憂 ! 問題 1. 郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總 裁和總裁這四個職務(wù)，其管理職責(zé)各有何不同？能概 括其變化的趨勢嗎？請結(jié)合基層、中層、高層管理者 的職能進(jìn)行分析。 2. 你認(rèn)為郭寧要成功

6、地勝任公司總裁的工作， 哪些 管理技能是最重要的 ?你覺得他具有這些技能嗎 ?試加 以分析。 3. 如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該 補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效 ? 第二章 管理學(xué)的形成和發(fā)展過程 1 世人常批評泰勒的科學(xué)管理不符合人性，你是否同意？ 為什么？ 精選資料 2. “泰羅、法約爾給我們一些明確的管理原則，而權(quán)變理論 卻說一切取決于當(dāng)時的環(huán)境，我們倒退了 70 年，從明確變 成了模糊?！蹦闶欠裢猓繛槭裁?？ 3. 你被要求為一家新建的豪華大酒店的經(jīng)營者提供建議。為 了成功經(jīng)營，酒店員工必須全心全意為客人提供最優(yōu)質(zhì)的 顧客服務(wù)。問題的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)一種對員工的組織的控

7、制 方式，這種方式必須能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，鼓勵員工對酒店 的忠誠，并能夠降低員工的流動率，減少礦工現(xiàn)象。 問：你準(zhǔn)備用哪種管理理論為經(jīng)營者提供建議？說明原因。 第三章 組織文化與環(huán)境 一、思考題 1 、當(dāng)一家大公司連續(xù)幾年虧損，董事會幾乎總是要撤換公司的首 席執(zhí)行官。為什么？ 2、“好的管理者能變草為金?！蹦闶欠裢猓?第四章 管理倫理 1 、對你來說，社會責(zé)任意味著什么？ 2、 BIll 已經(jīng)正常工作一年了，他獲得這項(xiàng)工作時的資格應(yīng) 該是大學(xué)畢業(yè)。然而， Bill 的老板已得知，他根本沒有大學(xué) 畢業(yè)。他的老板是否應(yīng)該開除他，重新征聘人才？還是應(yīng) 該寬恕他，因?yàn)樗谄渌矫姹憩F(xiàn)得非常正直、誠實(shí)，

8、而 且如果開除他，將毀了他的職業(yè)生涯。 3、王楓江是江蘇某實(shí)業(yè)股份有限公司的總經(jīng)理。他管理的 公司主要生產(chǎn)西服、襯衫、 T 恤等五大產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量好、 樣式比較潮流，而且公司形象也很好， 再加上王楓江管理 得當(dāng)， 因此公司發(fā)展蒸蒸日上。 王楓江某天正在辦公，電話響了。是外貿(mào)部門的工作人 員小吳打來的電話。小吳告訴王楓江，說有一意大利廠商 精選資料 準(zhǔn)備在國內(nèi)尋找一加工企業(yè)，加工一批襯衫，這批襯衫準(zhǔn) 備全部銷往歐洲，利潤可觀，但要求交貨及時，質(zhì)量上乘。 王楓江考慮到公司目前正想在國外開拓市場， 就一口答 應(yīng)下來了。 幾天后，意大利廠商來到王楓江的公司考察。王楓江向 他詳細(xì)的介紹了公司的生產(chǎn)能力和

9、管理手段以及質(zhì)量控制 措施。并陪同他到車間去考察。意大利廠商覺得這個公司 正是自己要尋找的合作伙伴，就告訴王楓江，說他們要加 工 10 萬件襯衫，襯衫的樣式巳經(jīng)設(shè)計(jì)好了，要求 3 個月內(nèi) 交貨，需要保證質(zhì)量，不能出現(xiàn)差錯。王楓江聽后，覺得 時間比較緊，而且量也大，但考慮到公司的長遠(yuǎn)利益以及 目前公司還能承受的起，于是就簽訂了合同。 意大利廠商還說，如果合作成功的話，準(zhǔn)備進(jìn)行長期合 作。王楓江覺得長期合作符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 為了趕時間，公司在簽訂合同后，立即開工，嚴(yán)格按照 訂單上的要求進(jìn)行加工，全廠職工加班加點(diǎn)的工作。王楓 江也經(jīng)常到車間去查看進(jìn)度。進(jìn)展到 20 天的時候，王楓江 看到襯衫巳經(jīng)

10、加工了 3 萬件。王楓江很高興，覺得按合同 完成應(yīng)該沒有什么問題，不由得哼起了小曲。 第 21 天，王楓江一到辦公室，總工程師就慌忙進(jìn)來， 連說：“大事不好了，大事不好了！”“怎么了？”王楓 江一臉疑惑?？偣こ處煾嬖V他：他無意中發(fā)現(xiàn)來樣中錯了 一個字母，樣品給印顛倒了，是一個比較小的字母，如果 不仔細(xì)看的話，根本就發(fā)現(xiàn)不了，這個錯誤不是很明顯。 但對于這個意大利廠商而言，錯誤就很大，因?yàn)檫@個廠商 是意大利比較著名的襯衫廠商，這樣的錯誤一旦被顧客發(fā) 現(xiàn)，名譽(yù)、產(chǎn)品銷路將會受到很大損失。王楓江聽后，覺 得事情比較嚴(yán)重，自己一個人做不了決定，想聽聽大家的 精選資料 意見。于是立刻召開會議，會議的參加

11、者主要是高層領(lǐng)導(dǎo)， 主題是討論如何看待這個問題。 會上，大家踴躍發(fā)言，都提出了自己的看法。最后形成 了兩種意見。一種是繼續(xù)加工完，履行完合同。主要理由 是這個錯誤不是公司造成的，而是意大利廠商方面的大意 造成的，合同中并沒有規(guī)定發(fā)現(xiàn)錯誤要向他們告知。如果 要告訴意大利廠商方面的話，整個生產(chǎn)肯定要停下來，等 待對方重新設(shè)計(jì)制作樣品，而且巳經(jīng)加工過的襯衫如何處 理？公司為這些損失的各方面費(fèi)用如何計(jì)算？總之，非常 麻煩。 另外一種意見就是應(yīng)該告訴意大利廠商。持有這種觀點(diǎn) 的人認(rèn)為：這個錯誤雖然是意大利廠商造成的，從法律角 度上講，完全有理由不告訴他們，對公司當(dāng)然也不會有任 何損失。但如果考慮意大利廠

12、商，他們肯定會受到重大損 失，并使其形象受到損害，甚至影響到他們的市場戰(zhàn)略部 署。通知意大利廠商，在時間和經(jīng)濟(jì)上，本公司雖然會受 到一定的損失，但對意大利廠商，他們的損失就會減低到 最低。 這兩種意見爭論很大。面臨這樣一種局面，王楓江覺得 兩方面說的都有道理，究竟該如何辦呢？究竟是為公司考 慮呢，還是應(yīng)該為意大利廠商考慮呢？王楓江陷入思考中。 問題： 1 如果你是該公司總經(jīng)理，你將如何進(jìn)行決策？為 什么？ 2企業(yè)道德觀念對現(xiàn)代企業(yè)有什么重要性？ 第五章 決策 1、某公司為了開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)品出口，設(shè)計(jì)了兩個方案。一是新建一較大工廠，需 投資 450 萬元；另一是新建一小工廠，需投資 210

13、萬元。兩個方案的使用期均為十年。 兩方案的收益值及自然狀態(tài)的概率如表 5-7 所示。試在這兩個方案中做出選擇。 兩個方案的年收益和概率 精選資料 自然狀態(tài) 概率 建大工廠年收益（萬 元） 建小工廠年收益（萬 元） 仍沿上例， 銷路好 0.7 150 60 如果還考慮 另一種設(shè)想， 銷路差 0.3 -30 15 假定前三年 銷路好的概 率是 0.7，銷路差的概率是 0.3，如前三年銷路好，后七年銷路好的概率為 0.9 ;銷路差的 概率為 0.1。如前三年的銷路不好，后七年銷路肯定差。有人提出可以先建小廠，如前三 年銷路好，再進(jìn)行擴(kuò)建，擴(kuò)建需投資 240 萬元，可使用七年，每年收益與建大廠相同。這

14、 樣，是一次新建大廠好，還是先建小廠，銷路好再擴(kuò)建好？ 2、 國外某石油公司，為了能從能源危機(jī)中獲取巨額利潤，試圖從油 母頁巖中提取石油制品這一事件進(jìn)行決策。從目前國際形勢看， 石油價格可能有 4種變動狀態(tài)：價格下降，低于現(xiàn)價（低價）； 價格上漲，高于現(xiàn)價；（高價）；現(xiàn)價不變；出現(xiàn)“禁 運(yùn)”，價格猛漲（禁運(yùn)）。根據(jù)上述情況分析，公司做出在未來 10 年時間內(nèi)開發(fā)油母頁巖的 3 種策略：研究：集中力量研究該 油的煉油過程，以降低成本；邊研究、邊開發(fā)：兩者結(jié)合，但 開發(fā)仍按現(xiàn)有工藝進(jìn)行、會有虧損；應(yīng)急開發(fā)計(jì)劃：按現(xiàn)有工 藝盡快開發(fā)，風(fēng)險更大。各方案的損益值見表。 狀 態(tài) 方案 低價 現(xiàn)價 高價 禁

15、運(yùn) 研究 -50 0 50 55 邊研究邊 -150 -50 100 150 精選資料 開發(fā) 應(yīng)急開發(fā) 禁運(yùn) -500 -200 0 500 問題：請分別用不確定性決策的三種準(zhǔn)則進(jìn)行決策。 第六章計(jì)劃工作 1、 先有長期計(jì)劃還是先有短期計(jì)劃？ 2、 “我連明天干什么都不知道，怎么能知道明年干什么？ ”你如何回答她？ 3、 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi) 容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常 深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要 為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決 定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定

16、較高目標(biāo)。 確定了目標(biāo)之后， 他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負(fù)責(zé)人，要求他 們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考 核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天, 就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)， 致使目標(biāo)管理方案無法順利 實(shí)施。 劉總感到很困惑。 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程，分析劉總的 做法存在哪些問題？他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理 ？ 4、計(jì)算題 按照下表內(nèi)容，畫出時間網(wǎng)絡(luò)圖，并按照兩種方法求出關(guān)鍵路線。 作業(yè)名稱 作業(yè)時間 緊前作業(yè) A 2 B 1 A C 2 B D 1 C E 2 A F 3 E 精選資料 G 5 F H 3 C、G I 1

17、A J 1 I K 1 J 第七章組織工作 1、 事業(yè)部制、矩陣制、職能制組織結(jié)構(gòu)哪一種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)你最愿意在其中工作？ 2、 “一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他所處的組織層次?！?請對此進(jìn)行討論。 3、 某廣告公司是擁有 300余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè) 務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧 客； 對承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)制作； 對廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作 及其它制作； 調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定 整段購買、整版購買還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系； 幫助顧客調(diào)查市場、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。

18、試就上述業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)出兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織結(jié)構(gòu)圖表 示。試分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。 4、 王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu) 中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一 個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有 效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副 廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指 令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原 來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行 精選資料 就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一 支筆就走了，散

19、會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說 有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付 另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī) 定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠 長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會議制度。廠長一周兩次 會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會 議很緊湊，每人發(fā)言不許超過 15 分鐘，超過 15 分鐘就停止。 上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他 們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我 要向黨委打報告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。 所以我跟黨委書記有時一周一

20、面也不見，跟副廠長一周只見一次 面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正 常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。 王廠長認(rèn)為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的 直接下級只有56個人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有 9個人（4個副 廠長，兩個顧問， 3 個科長）。這 9 個人我可以直接布置工作， 有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接 待。 請同學(xué)們思考： 1. 王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。 在理論上的依據(jù)是什 么？在實(shí)踐上是否可行？ 2. 你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？ 3. 王廠長認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律 不接

21、待。”請說出贊成或反對的理由。 第八章 領(lǐng)導(dǎo)工作 1、“低效的溝通是由于發(fā)送者的錯誤導(dǎo)致的。”你是否贊同？ 2、 有人認(rèn)為：良好的溝通是雙方達(dá)成協(xié)議。你是否同意？ 3、 “我告訴他了，所以我已經(jīng)和她溝通了?！睂?？ 精選資料 4、甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研 成果。該所負(fù)責(zé)人王所長采用“重金懸賞”的方法。他堅(jiān)信“重 賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他 制定了嚴(yán)格的考勤制度；遲到 3 分鐘要罰款 100 元。為此，員 工有時為準(zhǔn)時到達(dá)，不惜打出租車上班。 該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會上，規(guī) 模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成

22、果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他 們認(rèn)為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以 及研究人員自和組合，自主管理的方法。盡管乙研究所取得這樣 的成績，但王所長仍然認(rèn)為采用這種方法會失去控制，這種方法 不宜推廣。 問題： （ 1 ）請結(jié)合人性假設(shè)理論，判斷這兩家研究所對人性的假設(shè)分 別是什么？ （ 2 ）簡述以上兩種假設(shè)的基本觀點(diǎn)以及二者相應(yīng)的管理方式。 （3 ）試對王所長對人性的看法和管理方法進(jìn)行評價。 5、請運(yùn)用赫賽布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)情景理論，對下列情形選擇一種 最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。 你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。 你請了一位你部門中經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她在你部門的 每個領(lǐng)域都工作過，并

23、一直渴望著能提供幫助。你感到她有能力 履行這一使命，可她卻似乎對這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時 你是否應(yīng)當(dāng)： 自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極聽取她的建議？ 將這項(xiàng)任務(wù)授予給她，讓她自己決定如何完成任務(wù)？ 同她討論部門的情形，鼓勵她以她的能力和經(jīng)驗(yàn)大膽地接受這 項(xiàng)任務(wù)？ 自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，并明確指示她要做什么和嚴(yán)密地監(jiān)督她 的工作？ 第九章 控制工作 1、 計(jì)劃與控制是如何產(chǎn)生聯(lián)系的？ 2、 你的老板說：“我們企業(yè)只需完善反饋控制手段就足夠了！”你該如何回答他？ 精選資料 3、政策、程序、規(guī)則屬于哪一種類的控制？ 4 、麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐邇。 1955 年克洛克在美國創(chuàng)立 了第一家麥當(dāng)勞餐

24、廳，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高，價 格廉，供應(yīng)迅速，環(huán)境優(yōu)美。連鎖店迅速發(fā)展到每一州，到 1983 年，國內(nèi)分店已超過 6000 家。 1967 年，麥當(dāng)勞在加 拿大開辦了首家國外分店，以后國外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到 1985 年， 國外銷售額約占他的銷售總額的 1/5 ，在 40 多個國家里，每天 都有 800 多萬人光顧麥當(dāng)勞。 麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質(zhì) 量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實(shí)”。他的產(chǎn)品、加工、 烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的、嚴(yán)格控制的。他撤銷了 在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá) 到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。 麥

25、當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。鑒于快餐飲食業(yè) 中維持食品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此麥當(dāng)勞公 司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時， 就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當(dāng)，使顧客 吃到不對味兒的漢堡包或受到不友善的接待，其后果不僅是這家 分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其 他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制 定了一套全面、周密的控制方法。 麥當(dāng)勞公司主要是通過授予經(jīng)營權(quán)的方式來開辟連鎖分店。 其 考慮之一，就是購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時 也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機(jī)制中把分 店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在其獨(dú)特的激勵機(jī)制中 形成了對其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特 許經(jīng)營權(quán)時非常慎重，總是通過各方面的調(diào)查了解后挑選那些具 有卓越經(jīng)