舉例說(shuō)明直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)

1、舉例說(shuō)明直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)通信2班田婉君13180813直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線(xiàn)參謀制。它是在直線(xiàn)制和職能 制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員 分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)； 另一類(lèi)是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專(zhuān)業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。 直線(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門(mén)的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線(xiàn)指揮人員的參謀， 不能對(duì)直接部門(mén)發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指

2、導(dǎo)。有些職能機(jī)構(gòu)只有當(dāng)行政負(fù)責(zé)人授予他們直接向下級(jí)發(fā)布指示的權(quán)力時(shí)，才擁有一定程度的指揮權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：1. 簡(jiǎn)單例如，人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部等，每一個(gè) 部門(mén)的功能都很單一，部門(mén)內(nèi)部的技能比較簡(jiǎn)單。也就是說(shuō)職能部門(mén)的人每天基 本只研究某一項(xiàng)工作，內(nèi)容單一，技能簡(jiǎn)單，不用考慮其他太多的事情。如銷(xiāo)售 部門(mén)只想開(kāi)拓客戶(hù)的事情，不用考慮技術(shù)，不用考慮采購(gòu)，也不用考慮生產(chǎn)。每個(gè)部門(mén)志同道合的人在一起，每天能有更多的話(huà)題，大家天天在一起研究 問(wèn)題，能夠讓每一個(gè)人的技巧向更縱深的層次發(fā)展， 專(zhuān)業(yè)能力、專(zhuān)業(yè)技能會(huì)發(fā)展 得更快、更專(zhuān)業(yè)。而且，職能相同的人在一起共事有更多的共同語(yǔ)言，會(huì)導(dǎo)致工

3、 作生活質(zhì)量的提升。2. 高度集權(quán)，制度化程度很高這個(gè)特點(diǎn)非常符合管理者的心理需求。企業(yè)成功時(shí)候的共同特點(diǎn)如下：強(qiáng)有力的掌控；強(qiáng)有力的文化；這兩個(gè)因素是相輔相成的。掌控公司靠什么 ？靠強(qiáng)有力的制度，以及長(zhǎng)期以 來(lái)這些制度所形成的每個(gè)人內(nèi)心深處共同認(rèn)同的文化特征。3. 其他各種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)在中國(guó)直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)的企業(yè)尤其多，這與許多公司生產(chǎn)的過(guò)程有相當(dāng)?shù)穆?lián) 系，發(fā)展到一定階段以后還是慣性使然。有的是有意識(shí)的選擇，有的是不經(jīng)意的、 自然而然形成的。多數(shù)企業(yè)選擇這種組織結(jié)構(gòu)是因?yàn)樗Y(jié)構(gòu)穩(wěn)定，責(zé)任明確，控制嚴(yán)密，并且容易滿(mǎn)足中國(guó)雇主的控制需求和老百姓下意識(shí)的心態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于品種 數(shù)量相對(duì)比較少，但每

4、一個(gè)單一品種數(shù)量很大的企業(yè)?！景咐慷鄶?shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)， 在珠三角、長(zhǎng)三角的制造型 企業(yè)里，基本上全是這種組織形式。應(yīng)該說(shuō)“中國(guó)制造”的稱(chēng)呼是靠這種組織結(jié) 構(gòu)支撐的。缺點(diǎn):1. 職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；【案例】有個(gè)客戶(hù)是一家典型的制造業(yè)，有五間工廠(chǎng)，擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候招了很多新工 人，新工人和老工人一起干，主管們發(fā)現(xiàn)有個(gè)問(wèn)題。這些新工人盡管經(jīng)過(guò)了入職 的培訓(xùn)，但是工作還是令人不太滿(mǎn)意，效率不太高。于是很多主管同時(shí)向上司反 映。五個(gè)工廠(chǎng)有很多主管，主管都提出希望對(duì)一些下屬繼續(xù)做培訓(xùn)， 主管向股長(zhǎng) 反映，股長(zhǎng)又向科長(zhǎng)反映，科長(zhǎng)又向部長(zhǎng)反映。生產(chǎn)部一共有五個(gè)部，生產(chǎn)一

5、部的部長(zhǎng)得到這樣的培訓(xùn)需求的時(shí)候， 層層簽 字后，他把這個(gè)信息傳遞給人力資源行政部部長(zhǎng)， 人力資源行政部部長(zhǎng)又把信息 發(fā)給培訓(xùn)科長(zhǎng)，培訓(xùn)科長(zhǎng)又把相關(guān)的信息放到基層培訓(xùn)的股長(zhǎng)， 這樣基層培訓(xùn)股 長(zhǎng)收到了很多信息。五大工廠(chǎng)，每一個(gè)工廠(chǎng)的科長(zhǎng)、部長(zhǎng)們都簽了字，結(jié)果，反 而使培訓(xùn)股長(zhǎng)不知所以了。點(diǎn)評(píng)：這樣的流程，效率不高。但如果工廠(chǎng)的主管，不是一層層匯報(bào)，而是 直接把信息送到基礎(chǔ)培訓(xùn)科的科長(zhǎng)那里的時(shí)候，就有越級(jí)的嫌疑。2. 各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通；各部門(mén)職能不同，對(duì)其他部門(mén)的事往往關(guān)注度不夠， 所以部門(mén)之間協(xié)調(diào)、溝 通起來(lái)就比較困難。各個(gè)部門(mén)更容易看中自己的目標(biāo)，不關(guān)心整個(gè)公司的目標(biāo)

6、， 不說(shuō)真實(shí)情況，不愿承擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)象既有經(jīng)理們的責(zé)任，也有公司制度的問(wèn) 題，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)組織的目標(biāo)認(rèn)同感低。所以，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和進(jìn)行考核的時(shí)候， 必須把所有部門(mén)通過(guò)公司統(tǒng)一的 戰(zhàn)略目標(biāo)串起來(lái)。不關(guān)心公司的目標(biāo)，個(gè)人利益就受損，地位就受到威脅，前程 就受到阻礙，一定要這樣考慮。高度的專(zhuān)業(yè)化會(huì)導(dǎo)致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體 現(xiàn)呢？某集團(tuán)公司生產(chǎn)部下面有五個(gè)工廠(chǎng)， 信息會(huì)統(tǒng)統(tǒng)匯集到生產(chǎn)部，然后再向上 反映。采用直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)里有一個(gè)特點(diǎn)，公司老總最忙，常常自嘲說(shuō)“起的比 雞還早，干的比驢還累”，因?yàn)樾畔⒍级逊e到老總這里了，他不得不忙。有一家日資企業(yè)，企業(yè)老總每天做家庭作業(yè)

7、，就是每天拿一沓東西到家里去 簽字。信息堆積就是這樣一個(gè)結(jié)果，整個(gè)企業(yè)效率很低。雖然他每天一定能完成， 可是大多數(shù)企業(yè)的老總是完不成的，老總不在沒(méi)有簽字，問(wèn)題就解決不了。3. 若授權(quán)職能部門(mén)過(guò)大，易干擾直線(xiàn)指揮命令系統(tǒng)；4. 會(huì)增加管理費(fèi)用。5. 各部門(mén)缺乏全局觀念，組織存在職能部門(mén)間的職權(quán)分割6. 協(xié)調(diào)工作難度大，削弱了統(tǒng)一指揮，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo) 克服缺點(diǎn)的措施：如何克服直線(xiàn)職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)呢？可以采取以下措施：扁平化，減少層次，擴(kuò)大管理范圍；強(qiáng)化流程驅(qū)動(dòng)，弱化職權(quán)。強(qiáng)化流程的時(shí)候會(huì)遇到障礙，遇到有權(quán)力階層的阻礙，所以要制定新的流程， 流程優(yōu)化的時(shí)候就會(huì)有一些障礙。那么，怎樣突破這個(gè)障礙呢？

8、 一方面要強(qiáng)化執(zhí)行；另一方面可以通過(guò)知會(huì)的方式通報(bào)給不能在現(xiàn)場(chǎng)批準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)委員會(huì)，決定大訂單的評(píng)審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。 對(duì)于 工作枯燥的問(wèn)題，可以通過(guò)輪崗，或者做一些有挑戰(zhàn)的工作，盡量使工作豐富化， 適當(dāng)降低專(zhuān)業(yè)化程度。具體地說(shuō)，直線(xiàn)職能型組織往往擁有兩套系統(tǒng)：一套是按照命令統(tǒng)一原則建 立的組織指揮系統(tǒng)；另.-套是按照專(zhuān)業(yè)化原則建立的組織管理職能系統(tǒng)。主毒草 機(jī)構(gòu)直接從最高層接受命令，完成直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)交給他們的使命。這種組織結(jié)構(gòu)既實(shí) 行職能的分類(lèi)，發(fā)揮了專(zhuān)業(yè)人員的特點(diǎn)，義能夠保證權(quán)力的集中、指揮的統(tǒng)一。直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)形式是以職能結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)的，輔之以直線(xiàn)結(jié)構(gòu)的形式， 是一種較為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)形式。官綜合了兩者的優(yōu)點(diǎn)，既具有直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)統(tǒng)一 指揮、職責(zé)清楚、秩序井然、效率較高、組織穩(wěn)定的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能式組織結(jié) 構(gòu)專(zhuān)業(yè)化分工、適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)。陳大偉講師指出與直線(xiàn)參謀式組織結(jié)構(gòu)相類(lèi)似， 這種形式的組織由于各方面的關(guān)系更加復(fù)雜容易產(chǎn)生機(jī)構(gòu)之間職責(zé)劃分不明確 的情況，從而造成組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的摩擦。因此，在采用這種結(jié)構(gòu)形式時(shí)，組織內(nèi)部如何協(xié)調(diào)各機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系就顯得 尤為重要。直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)形式是以職能結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)的，輔之以直線(xiàn)結(jié) 構(gòu)的形式，是