龍湖地產(chǎn)人力資源建設(shè)

1、速擴大,人才全國化的現(xiàn)象也會越來越明顯,也就是說,更多的人,在個人有意愿的前提下,將有機會到其它城市開疆拓土、攻城拔寨?！笨战当c仕官生“成活率”極高的空降兵業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展和多業(yè)態(tài)的發(fā)展策略需要大量經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。自2005年上半年開始,龍湖引入了大批行業(yè)內(nèi)外的頂尖人才。人力資源部門對各地獵頭機構(gòu)進行了摸底式考察,詳細了解了各獵頭機構(gòu)的服務(wù)特點和流程,篩選并確定了合作伙伴。對于某些成功合作的獵頭機構(gòu),人力資源高層管理者及公司領(lǐng)導(dǎo)還會專門給他們那里介紹公司策略及公司的人力資源管理理念和體系,以便他們更好地了解龍湖從而推薦更加適合的人才。如今,全國各地與龍湖合作的獵頭機構(gòu)有二三十家,其中

2、包括國際頂尖機構(gòu)、本土的中高端獵頭以及地方性的小獵頭。這些長期合作伙伴已經(jīng)成為公司競爭力的得力助手。龍湖認(rèn)為,任何城市都是人才濟濟,關(guān)鍵是公司是否具備精準(zhǔn)的眼光和利于外部人員成活的環(huán)境。為此,龍湖花費了大量精力來創(chuàng)造一個優(yōu)秀經(jīng)理人容易融入的內(nèi)部環(huán)境。龍湖的企業(yè)文化中明確要求“為各個層級的新員工創(chuàng)造易于融入組織的文化環(huán)境,以開放的心態(tài)對待新員工”。在這里,績效和能力是唯一的語言,那些有真才實學(xué)的新加盟的職業(yè)經(jīng)理人,不會感到辦公室政治或等級觀念的壓力,更不會遭到老員工的排斥。同時,龍湖非常注重通過吸納多方人才來提高內(nèi)部環(huán)境的包容性。在龍湖,那些來自很知名的、相對程序化的大公司的人可以生存;從不出名

3、的、相對靈活的小公司來的人也可以生存;來自房地產(chǎn)同行業(yè)的人可以生存,跨行業(yè)的人也為數(shù)不少;來自國企的人可以,來自外企的人也可以;當(dāng)?shù)氐娜擞?外地的人也一樣用。這樣多元化和開放性的特點使龍湖的人才來源相對更充足。至今為止,在龍湖地產(chǎn)650多人的員工隊伍中,已有60多名空降的中高層管理人員順利落地,總體“成活率”在75%以上,高層管理人員的“成活率”更高?！耙贿咃w行,一邊成長”的仕官生2007年9月,國貿(mào)附近的星巴克咖啡廳里,一位身著西裝但明顯還有幾分書生氣的年輕人向鄰桌的陌生人輕輕地問道:“您想買北京最好的別墅嗎?”這位年輕人就是龍湖的一名“仕官生”。正是憑借這種“初生牛犢不怕虎”的精神、業(yè)內(nèi)罕

4、見的陌生拜訪方式及其他不拘一格的銷售手段,龍湖北京的銷售團隊創(chuàng)造了若干個京城別墅銷售的紀(jì)錄。從長期角度講,龍湖深知從外部吸納有經(jīng)驗的優(yōu)秀人才雖然有效,但提高內(nèi)部造血能力才是發(fā)展的長久之計。對此,龍湖從2004年就開始了“仕官生制度”。龍湖的所謂仕官生制度,就是直接從應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘那些具有中高層管理或?qū)I(yè)技術(shù)培養(yǎng)潛力的人。龍湖致力于為仕官生提供長期的事業(yè)發(fā)展機會而不僅僅是工作。盡早給予有挑戰(zhàn)的工作職責(zé),讓人才“邊飛邊學(xué)”是其發(fā)展仕官生的首要方式。次重要的就是讓成熟的中高層職業(yè)經(jīng)理人作為仕官生的師傅,讓這些沒有經(jīng)驗的仕官生在行業(yè)精英的引導(dǎo)下快速成長。此外,龍湖還為不同發(fā)展階段的員工提供了不同的培

5、訓(xùn)課程,包括新員工入職培訓(xùn)、通用素質(zhì)能力培訓(xùn)、職能專業(yè)培訓(xùn)、外部課堂培訓(xùn)等等。對于績效好、潛力高的人員,龍湖敢于大膽任用并樂意為他們可能的失誤買單。公司甚至對仕官生們說:“你們第一年是來搞破壞的,一年后,你們創(chuàng)造的價值才會漸漸抵消和超過自己犯錯造成的破壞”。一位剛剛碩士畢業(yè)的仕官生,在入職三個月后便被要求獨立負(fù)責(zé)兩個小項目,經(jīng)歷了初期的忐忑和逐步熟練后,她漸漸感到“這才是真正的龍湖生活”,也赫然發(fā)現(xiàn)“自己正以前所未有的速度成長”。一位北京大學(xué)畢業(yè)的博士感慨,“相對于選擇在一個大公司做一顆按程序辦事的小螺絲釘,我更喜歡在龍湖這樣成長中的好公司發(fā)展,在完成規(guī)定動作的同時,可以恣意發(fā)揮我的自選動作”

6、。在推崇“邊飛邊學(xué)”的同時,龍湖還為仕官生設(shè)計了360度反饋、早期發(fā)展計劃、個人發(fā)展計劃等制度,為不同人員在員工發(fā)展中的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)確立了制度化的保障。仕官生們也經(jīng)常為龍湖簡單直接的人際關(guān)系而欣喜不已。一位清華大學(xué)畢業(yè)的博士感慨道:“都說職場兇險,我在龍湖的日子卻總是恍惚是否還在象牙塔,這里有推心置腹的老師,有親如一家的同學(xué),有理想、有目標(biāo)、有動力。真慶幸來到了龍湖?！痹谶^去三年內(nèi)已經(jīng)有超過75人以這種方式加入了龍湖,今年已經(jīng)是他們第四年這么做,計劃將在全國范圍內(nèi)錄用6080人。不一樣的薪酬與績效2005年,龍湖開始改建適用于全國化業(yè)務(wù)運作的人力資源基礎(chǔ)體系,經(jīng)過兩年多的努力,已經(jīng)逐漸完善

7、了包括職業(yè)序列及等級體系、薪酬體系、績效管理體系、員工職業(yè)發(fā)展、人力資源電子信息系統(tǒng)等在內(nèi)的多個模塊。采訪中,龍湖著重介紹了龍湖特殊的薪酬和績效管理體系。高勞動生產(chǎn)率支持下的高薪策略在全國同行業(yè)中,龍湖員工的薪酬水平一直處于高分位,這種為高素質(zhì)人才提供高水平回報的薪酬理念,不僅來自于公司創(chuàng)始人的價值觀,更重要的是來源于龍湖的高勞動生產(chǎn)率,即人均開發(fā)面積及人均創(chuàng)利水平。2007年,龍湖簽約營業(yè)額超過90億元,比去年的36億元增長了1.5倍多,但人員規(guī)模僅增加一半。在龍湖,全國各地的員工都會采用同樣的基本薪酬標(biāo)準(zhǔn),無論在重慶、成都還是北京、天津,同一職位層級的員工不會因為地域薪酬水平的不同而得到差

8、異很大的基本工資水平,只是獎金會隨當(dāng)?shù)亟?jīng)營情況及效益而有所不同。對此龍湖的解釋是,不同地域的員工,對公司創(chuàng)造的價值相似的。而且,房地產(chǎn)行業(yè)人員的全國化流動趨勢越來越明顯,不采取全國化的薪酬水平必然會造成人才的非正常流動。另據(jù)介紹,在龍湖,銷售基本不外包,銷售人員也沒有提成。銷售人員的薪酬水平與其它部門人員也沒有太大差距。龍湖認(rèn)為,最終銷售業(yè)績的取得并不完全依賴于銷售環(huán)節(jié),而是各職能通力協(xié)作結(jié)果。龍湖希望為銷售人員提供一個有歸屬感的環(huán)境和平臺,而不僅僅是個工作。除基本薪酬和獎金外,龍湖還為員工提供了全面的福利保障計劃。員工可以享受如優(yōu)惠購房等諸多特別福利項目,還可以享受學(xué)習(xí)成長及體驗基金,自主選

9、擇對自身成長有利的外部培訓(xùn)或充電項目,甚至可以選擇健身、旅游、學(xué)打高爾夫等。沒有“考核”的績效管理如今很多企業(yè)都期望借助詳盡、量化的績效考核指標(biāo)體系實現(xiàn)個人與組織績效的雙重提升,但在龍湖卻沒有嚴(yán)格意義上的績效考核。他們認(rèn)為,首先?？冃Ч芾碇卦凇肮芾怼倍恰翱己恕?考核并非必須的手段,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒瘫旧砭湍苓_到促進績效的目的;其次,量化目標(biāo)有些時候容易導(dǎo)致偏離管理初衷,比如,如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100萬平米”的量化指標(biāo),龍湖地產(chǎn)(以下簡稱“龍湖”創(chuàng)建于1995年,萌芽于北京,成長于重慶,現(xiàn)正發(fā)展于全國。它定位于“專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)公司”,是房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)最受尊敬的企業(yè)之一。目前,龍湖在

10、重慶、北京、成都、西安、上海等城市開展運作,在每個城市都進行多項目、多業(yè)態(tài)的地產(chǎn)開發(fā)?！爸敬娓哌h,堅韌踏實”的獨特氣質(zhì),穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格,“地域化聚焦”、“多業(yè)態(tài)”的發(fā)展策略,“善待你一生”的客戶理念,使得龍湖在12年的發(fā)展歷程中,獲得了眾多榮譽:2003年、2005年、2006年三次獲得“全國住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名;2004年中國住宅產(chǎn)業(yè)博覽會“中國住宅產(chǎn)業(yè)十大品牌企業(yè)”;2005年被新周刊評為重慶十大名片之一;2007年被評為重慶最具價值地產(chǎn)品牌;同年,獲得“品牌中國金譜獎中國房地產(chǎn)行業(yè)年度十佳品牌”稱號;等等。作為一家源起于地方的房地產(chǎn)商是如何在幾年的時間里發(fā)展為一家全國性地產(chǎn)商的呢?

11、其發(fā)展進程中的關(guān)鍵要素是什么,人力資源管理在其中又起到了哪些作用呢?帶著這些疑問,HR經(jīng)理人采訪了龍湖地產(chǎn)的首席人力資源官房晟陶先生。龍湖需要怎樣的人基于行業(yè)特性及自身業(yè)務(wù)策略的人才策略房地產(chǎn)行業(yè)中,似乎一向以資本實力與土地儲備“論英雄”,眾多企業(yè)終日為尋找資本支持、拿到黃金地塊而到處奔波。但早在扎根重慶時,龍湖便清醒地認(rèn)識到,“人才”才是保證自己在房地產(chǎn)行業(yè)長期健康發(fā)展的關(guān)鍵。做出這一判斷,主要基于龍湖對房地產(chǎn)產(chǎn)品的理解和對自身發(fā)展戰(zhàn)略的思考。龍湖認(rèn)為,房地產(chǎn)產(chǎn)品具有工程產(chǎn)品、人文產(chǎn)品、金融產(chǎn)品和社會產(chǎn)品等四重屬性。具體而言,作為工程產(chǎn)品,一幢大樓不僅僅是鋼筋水泥的混合體,而應(yīng)該具有良好的品

12、質(zhì)和耐久性,這就決定了龍湖人應(yīng)具備一定的工程氣質(zhì),即嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實、科學(xué);作為人文產(chǎn)品,建筑是文化、歷史的重要載體,因此龍湖人應(yīng)具有文化底蘊和人文精神,以更好地體察消費者需求并創(chuàng)造有利于人的發(fā)展和解放的環(huán)境;作為單價動輒上百萬、甚至上千萬的房產(chǎn)而言,金融產(chǎn)品是其第三種屬性,資本、善于投資就成為一個房地產(chǎn)公司必備的能力;另外,房地產(chǎn)產(chǎn)品也是關(guān)系百姓生活和社會和諧的一種產(chǎn)品,這就要求龍湖具備基本的社會責(zé)任能力。以上都說明了房地產(chǎn)企業(yè)其實對“人”的素質(zhì)要求非常高。除此之外,重視人才更是龍湖“多業(yè)態(tài)”的業(yè)務(wù)策略決定的。從重慶到成都、北京,再到天津、上海、西安等地,龍湖一向堅持以地域化聚焦為核心的發(fā)展戰(zhàn)略,

13、以每一個城市或區(qū)域而不是以全國為競爭單元,進行多業(yè)態(tài)的產(chǎn)品開發(fā)。從多層到高層、從公寓到別墅、寫字樓到購物中心、從雙限房到豪宅,每種業(yè)態(tài)龍湖都有涉獵并都能做出精品。這種業(yè)務(wù)策略對人才素質(zhì)能力的要求是全面的、綜合的。面對全國化發(fā)展的挑戰(zhàn),構(gòu)建素質(zhì)模型自2004年開始,龍湖首先在成都、北京開始了“試驗性擴張”。當(dāng)時的龍湖畢竟還是一個地域性公司,人力資源管理基礎(chǔ)不錯但還不完善,人力資源的數(shù)量和質(zhì)量尚不足以支撐一個全國性的發(fā)展。據(jù)介紹,那時龍湖的人員及組織能力瓶頸主要表現(xiàn)在兩個方面:第一,雖然員工都非常敬業(yè),但成熟的中層管理者的數(shù)量及全國化視野相對不足;第二,雖然溝通能力和執(zhí)行力都很好,但一個跨地域的、

14、集團化運作的組織所必須的系統(tǒng)思考能力相對欠缺。因此他們決定首先從人員標(biāo)準(zhǔn)入手,研究確定龍湖未來五年發(fā)展所需人才的素質(zhì)能力。經(jīng)過龍湖上下和咨詢團隊的共同努力,適應(yīng)龍湖特點的素質(zhì)模型體系應(yīng)運而生。它分別從全員通用素質(zhì)、職能特殊素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)等三個層面詳細定義,并被描述為“可理解、可感知、可操作”的條目,直接用于招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展等各個方面。經(jīng)過一年多的努力,龍湖基本統(tǒng)一了人才標(biāo)準(zhǔn)。有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工2007年,龍湖在這套素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上,從“志存高遠,堅韌踏實”的企業(yè)精神的外延出發(fā),將人員標(biāo)準(zhǔn)進一步明確為“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工”。具體而言,“企業(yè)家精神”就是“生命

15、力+事業(yè)心+創(chuàng)造力+遠見+胸懷+感染力”;“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”就是不僅僅像職業(yè)經(jīng)理人那樣用“腦和手”工作,而更是在用“心和靈魂”工作;他們像狼一樣有更強烈的求勝欲望和團隊合作意識,善于自我否定,對官僚主義有天然的免疫力?！安傩膯T工”與一般員工的根本區(qū)別在于,他們更善于對客戶、公司、同事和工作用“心”;如果合格員工是跟隨組織運轉(zhuǎn)的齒輪,操心員工就是“帶發(fā)動機的齒輪”;如果合格員工是僅受彈射力、空氣阻力、地心引力影響的“炮彈”,那么“操心員工”就是可以根據(jù)目標(biāo)變化自動調(diào)整追蹤方向和速度的“巡航導(dǎo)彈”。房晟陶強調(diào)說:“操心員工是龍湖在第一個十年取得優(yōu)秀業(yè)績的根本原因,而有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理

16、人將成為龍湖第二個十年取勝的關(guān)鍵?！睘楸ＷC人才標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性和規(guī)范性,龍湖反復(fù)對業(yè)務(wù)經(jīng)理進行面試技能培訓(xùn)。如今,所有中高層經(jīng)理至少有20%的日常工作時間都在應(yīng)用這套人員標(biāo)準(zhǔn)面試、評估和選拔員工,這使龍湖成功地在地域性擴張的過程中有效保持了人力資源的同質(zhì)性。房晟陶舉例說,如果有10個人在成都被錄用了,他們到西安去應(yīng)聘,至少9個會被錄用。反過來,如果有10個人在北京沒有被錄用,那么,到重慶,至少9個半也不會被錄用。以本地化人才為本地客戶服務(wù)自2004年定義了新的人員標(biāo)準(zhǔn)后,龍湖便對內(nèi)部人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進行了詳細盤點。他們認(rèn)識到,首先,房地產(chǎn)是一個具有較強地域性特征的行業(yè),各地經(jīng)濟、文化發(fā)展的差異

17、也要求地產(chǎn)產(chǎn)品在最終表現(xiàn)形式上會具有較強的地域特征,龍湖要想秉持注重產(chǎn)品細節(jié)的一貫作風(fēng)而尊重各地區(qū)的不同,為客戶呈現(xiàn)滿意的產(chǎn)品,就需要任用那些深刻了解和認(rèn)同本地文化的人才來更加準(zhǔn)確地表現(xiàn)這些差異;其次,“地域化聚焦”和“多業(yè)態(tài)”的發(fā)展策略,需要龍湖在當(dāng)?shù)亟⒁粋€規(guī)模較大、對本地市場有長期承諾、對本地文化有深刻理解的員工隊伍;最后,龍湖要致力于在組織發(fā)展中為員工創(chuàng)造機會,倡導(dǎo)平等、信任以及簡單直接的人際關(guān)系,沒有人應(yīng)該因出身城市的不同而得到優(yōu)惠或受到歧視,龍湖必須是一個胸襟開闊的全國性公司。這樣,“以本地化人才為本地客戶服務(wù)”即“人才本地化”的策略就應(yīng)運而生了。在集團統(tǒng)一的人員標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,成都

18、、北京公司上至總經(jīng)理、財務(wù)副總、工程副總等中高層管理者,下至?xí)嫵黾{等基層員工,幾乎都是從當(dāng)?shù)卣衅傅?來自其他地區(qū)的外派人員不超過5%。在人才本地化策略下,員工對組織有了更高的歸屬感和滿意度,也減少了因大量、長期、頻繁的工作外派而產(chǎn)生的工作和生活平衡問題。房晟陶介紹說:“我們將在新拓展的城市中,繼續(xù)采用人才本地化的策略。當(dāng)然隨著公司規(guī)模的迅很可能導(dǎo)致員工不顧成本拿地的結(jié)果,尤其是在目前整個行業(yè)正處于風(fēng)云多變的“戰(zhàn)國時期”,很難用不變的數(shù)字指標(biāo)衡量瞬息萬變的實際情況?；谏鲜鏊伎?龍湖認(rèn)為“設(shè)定方向”的能力更為重要,更值得“考核”,這也和公司強調(diào)的“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工”的用人標(biāo)準(zhǔn)

19、異曲同工。龍湖就是要建立85分的流程、招聘90到95分的人才,創(chuàng)造一種充分授權(quán)、自由創(chuàng)新的環(huán)境。最終使得員工把結(jié)果普遍做到9095分。這就好比體操或跳水比賽中的“規(guī)定動作+自選動作”。“規(guī)定動作”由流程規(guī)制,“自選動作”則主要取決于員工個人的創(chuàng)造力、戰(zhàn)斗力、設(shè)定方向的能力、帶隊伍的能力等。據(jù)此,龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估,用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅燈等幫助員工更好地認(rèn)識自己的優(yōu)勢和短板。對于那些績效表現(xiàn)和個人潛力都無法跟上公司發(fā)展步伐的員工,龍湖會用最短的時間識別出來,并盡快讓他們?nèi)で笃渌l(fā)展機會,確保每一位員工都是具備產(chǎn)生高勞動生產(chǎn)率的意愿和能力的精兵強將,并避免出現(xiàn)“逆向淘汰”。

20、有利于HR成長的生態(tài)環(huán)境“如果你想看看一個公司的人力資源管理水平如何,看看他們?nèi)肆Y源人員的生存狀態(tài)就行了?！狈筷商照f。當(dāng)越來越多的企業(yè)將“人事部”更名為“人力資源部”時,越來越多的HR卻逐漸對自己的職業(yè)充滿困惑,或是產(chǎn)生難于給企業(yè)帶來價值的無力感和挫折感,整體而言,HR的生存狀態(tài)并不很健康。為了避免出現(xiàn)這些狀況,在建立人力資源基礎(chǔ)體系的同時,龍湖在建立和培養(yǎng)人力資源專業(yè)隊伍,營造一個利于人力資源人員成長的生態(tài)環(huán)境上下了很多功夫。完善HR組織結(jié)構(gòu)打造專業(yè)HR團隊龍湖首先將人力資源管理職能與行政等區(qū)分開來,成立了專門的人力資源部,全力專注于人力資源管理事務(wù),其負(fù)責(zé)人直接向總經(jīng)理匯報。要想營造有利

21、于H R團隊成長和發(fā)展的組織環(huán)境,人力資源管理自身的組織結(jié)構(gòu)及治理方式必須得到合理的設(shè)計。對此,龍湖主要從三方面入手:其一,從業(yè)務(wù)關(guān)系上,更多地設(shè)立全面人力資源管理的職位,給各業(yè)務(wù)單元H R負(fù)責(zé)人創(chuàng)造足夠的發(fā)揮空間;其二,集團人力資源管理主要的價值是建立基礎(chǔ)設(shè)施并保持對集團管理層的影響力,為一線HR順利開展工作保駕護航;其三,從管理方式上,采取業(yè)務(wù)單元H R負(fù)責(zé)人向集團CHO和業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理雙向匯報的機制,確保HR既能準(zhǔn)確傳達集團管理意圖,又能緊貼業(yè)務(wù)實際。在甄選人力資源人員時,龍湖有其獨特的視角,要求其具備“哲學(xué)家、政治家、企業(yè)家”的三重素質(zhì)。其中,“哲學(xué)家”是指能夠深刻地認(rèn)知和把握人性,對

22、怎樣更好地發(fā)展人有哲學(xué)層面的深入思考,這樣才能保證龍湖的人力資源管理體系是建立在卓越、自由、平等、共贏、信任的基礎(chǔ)上;“政治家”是指具備政治家的平衡感及全局觀,善于結(jié)合組織特點在變革中平衡各種關(guān)系,把握改革、發(fā)展與穩(wěn)定之間的內(nèi)在平衡;“企業(yè)家”則指具備商人意識及執(zhí)行力,善于爭取、優(yōu)化、整合和合理配置資源,并將高尚的、有價值的思想真正體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績中。在任用業(yè)務(wù)單元人力資源負(fù)責(zé)人時,龍湖非常注重將HR的專業(yè)特點與業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段和行業(yè)特點相結(jié)合。對于那些剛剛開始拓展的地域,業(yè)務(wù)單元一兩年內(nèi)的主要任務(wù)就是找到最合適的人,于是就應(yīng)該選擇在招聘方面的強人;而對于業(yè)務(wù)發(fā)展成熟的業(yè)務(wù)單元,規(guī)范和改

23、善內(nèi)部管理成為首要任務(wù),因此放進去一個可以大刀闊斧改革的HR可能更為合適。這樣,不但可以使HR個人在最合適的環(huán)境和土壤中發(fā)揮最大作用,也可以使業(yè)務(wù)單元在人力資源管理專業(yè)性的輔助下獲得更快的發(fā)展。全面組合H R職業(yè)發(fā)展路徑為人力資源人員建立一個長期發(fā)展的路徑組合是非常關(guān)鍵的。房晟陶認(rèn)為,人力資源人員的成長除了獲得從事具體工作時應(yīng)具有的專業(yè)技能外,最難的是心智及智慧的成長。龍湖認(rèn)為人力資源人員的智慧主要體現(xiàn)在對三個方面和三種關(guān)系的認(rèn)知與把握上,具體而言,就是對人、對組織和對文化的理解,以及對個人與組織、組織與文化、文化與個人間各自關(guān)系的體悟。這六項內(nèi)容都是龍湖H R必須長期鉆研的方面,專業(yè)知識與技

24、能可以通過培訓(xùn)和實踐工作逐步積累與提高,但心智的成熟卻需要HR在生活、工作等多重經(jīng)歷中不斷體會。比如,一個在物業(yè)公司從事人力資源管理的HR如果沒有和保潔員、保安傾心交流過,可能就無法體會十塊錢對人的作用;但如果他把這種感悟直接放到地產(chǎn)公司的人力資源管理中,則肯定會遭受失敗的打擊。為了讓HR在豐富的經(jīng)歷中磨煉心智、培養(yǎng)智慧,在人力資源人員的培養(yǎng)方式上,龍湖秉持其一貫遵循的“邊飛邊學(xué)”的原則,在企業(yè)飛速發(fā)展中給予HR各種挑戰(zhàn)性的機會與職責(zé),并通過四個組合實現(xiàn)其各職業(yè)發(fā)展階段的飛躍。其一,不同職能模塊的組合,全面了解招聘、培訓(xùn)I、薪酬、績效管理等各職能模塊的工作;其二,不同地域的組合,即力爭在不同城

25、市或地區(qū)、具有不同文化和發(fā)展階段的組織都做過人力資源管理工作:第三,不同行業(yè)的組合,即在物業(yè)公司、地產(chǎn)公司甚至商業(yè)運營公司等均有實際工作經(jīng)驗:最后,集團和地區(qū)公司經(jīng)驗的組合,即對集團專家角色和地區(qū)公司靈活運營等特點都有親身經(jīng)歷和體會。對于那些有志于長期從事人力資源管理的人力資源人員而言,龍湖將通過跨職能、跨行業(yè)、跨地域的輪崗使他們“半年進入狀態(tài);兩年弄懂一小片兒;四年獨擋一小面兒:六年搞定一小塊兒:八年穿成串兒;十年以上成個“腕兒”,即在10年左右的時間內(nèi)實現(xiàn)在其他企業(yè)可能需要1520年才能完成的職業(yè)發(fā)展組合,最終成長為有競爭力的全面人力資源管理人員。營造HR的職能歸屬感及團隊歸屬感“建立人力資源職能歸屬感及團隊歸屬感是建立一個有利于人力資源人員生存發(fā)展的生態(tài)環(huán)境的另一個重點”。這其中的措施包括組織定期的人力資源會議、專題研討會、團隊建設(shè)活動等。這樣做的目的就是使得大部分時間都在業(yè)務(wù)前線戰(zhàn)斗的人力資源人員有一個溫暖的、自由的、專業(yè)的“娘家”,而且也會使得HR團隊內(nèi)的所有成員間有機會建立深厚的“革命友誼”,提高認(rèn)同感、專業(yè)感和歸屬感、價值感。不然,很多人只會把人力資源作為短期鍍金的工作,而