沒(méi)有數(shù)據(jù)流程的績(jī)效是掩耳盜鈴

1、沒(méi)有數(shù)據(jù)流程的績(jī)效是掩耳盜鈴關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(簡(jiǎn)稱“ KPI”)用來(lái)衡量工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的績(jī)效指標(biāo)，是反映 員工/部門(mén)/公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)。KPI的目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī) 制。因此，KPI既是一種績(jī)效考核的工具與方法，又是一種戰(zhàn)略績(jī)效管理思想。KPI的主要特點(diǎn)：是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正； 是有效反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的、 變化的衡量參數(shù)；是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響 部分的衡量；是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。KPI的核心價(jià)值：推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行；使上下級(jí)對(duì)相關(guān)績(jī)效目標(biāo)有

2、著清晰和統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)；使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況；使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī) 有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)；積累關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，為績(jī)效改進(jìn)提供依據(jù)。正是基于KPI的特點(diǎn)與價(jià)值，KPI提取、 分解、篩選與賦權(quán)的邏輯、方法、過(guò)程顯得尤為重要。1、KPI提取方法我們可以將KPI提取的思考過(guò)程歸納總結(jié)為：四問(wèn)四答。一問(wèn)：企業(yè)管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞，績(jī)效怎么衡量？回答：找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵 和重要的就是KPI.找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。二問(wèn)：KPI怎

3、么來(lái)的？回答：(1) 企業(yè)想干什么？怎么樣才能干好？干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ - KPI；(2) 企業(yè)日常主要需要做什么？ 一做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ KPI；( 3)企業(yè)哪些工作做得不好？怎樣做好？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ KPI三問(wèn)：績(jī)效如何光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量行不行？準(zhǔn)不準(zhǔn)？好不好？回答：可以。但是不準(zhǔn)也不好。光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)即使發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了，可能已經(jīng)來(lái) 不及改進(jìn)了，或者時(shí)間已經(jīng)滯后了，而且光靠財(cái)務(wù)指標(biāo)不見(jiàn)得能夠找到問(wèn)題， 更 談不上及時(shí)改進(jìn)。四問(wèn)：除了財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還需要哪些指標(biāo)才能比較全面和比較準(zhǔn)確的衡量 企業(yè)工作做的怎么樣、發(fā)展?jié)摿θ绾?、方向偏沒(méi)有偏？回答：還需要其他幾個(gè)方面指標(biāo)：客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、員工

4、學(xué)習(xí)與成 長(zhǎng)層面。通過(guò)上述四問(wèn)四答的思考過(guò)程，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)/部門(mén)/員工的 KPI，從而構(gòu)建企業(yè)/部門(mén)/員工的KPI指標(biāo)庫(kù)。2、KPI分解的方法KPI分解應(yīng)堅(jiān)持三項(xiàng)基本原則：對(duì)員工有激勵(lì)作用；員工有足夠控制能力； 指標(biāo)有較強(qiáng)的可測(cè)量性。KPI 一個(gè)重要的思想是建立上下級(jí)之間的績(jī)效伙伴關(guān)系， 上下級(jí)之間的充分 討論是KPI分解落實(shí)過(guò)程中必要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們總結(jié)了 KPI討論中經(jīng)常遇到的問(wèn) 題及其解決辦法。解決辦法列出指標(biāo)、流程，尋找相通過(guò)權(quán)重的橫向比較，KPI討論中經(jīng)常遇到的問(wèn)題上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的某些指標(biāo)沒(méi)有部門(mén)承接 關(guān)部門(mén)承擔(dān)該指標(biāo)一個(gè)指標(biāo)涉及多個(gè)部門(mén)，責(zé)任劃分不合理 用大權(quán)重體現(xiàn)主要責(zé)任，

5、小權(quán)重體現(xiàn)次要責(zé)任下級(jí)承擔(dān)多個(gè)指標(biāo)，上級(jí)如果全部承擔(dān)則導(dǎo)致指標(biāo)過(guò)多抓住最主要的指調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)標(biāo)由上級(jí)承擔(dān)，從而界定部門(mén)的工作重點(diǎn) 權(quán)重分配無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)3、KPI篩選的方法KPI篩選必須首先建立與明確 KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)各個(gè)KPI進(jìn)行篩選，最 后選擇對(duì)完成企業(yè)/部門(mén)績(jī)效目標(biāo)最有影響的幾個(gè) KPI作為企業(yè)/部門(mén)/員工的考 核指標(biāo)。KPI篩選標(biāo)準(zhǔn)可以總結(jié)為六個(gè)方面：（1）指標(biāo)是重要的，能代表業(yè)績(jī) 的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)目標(biāo)的完成起重要作用；（2）指標(biāo)是可衡量的/可定量分析的，可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果；（3）指標(biāo)是確切的，對(duì)負(fù)責(zé)的人 員/部門(mén)而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一 ；（

6、4）指標(biāo)是可控制/可影響的，在 合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/部門(mén)的影響，得到可衡量的改善；（5）指標(biāo) 是有重點(diǎn)的，數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/部門(mén)最主要的職責(zé)；（6）指標(biāo)是有很 大的改善潛力，波動(dòng)性較大、與最佳做法之間的差距較大。4、KPI賦權(quán)的方法KPI權(quán)重設(shè)置方法：根據(jù)指標(biāo)的重要程度，利用兩兩比對(duì)法進(jìn)行排序和權(quán)重 分配。KPI權(quán)重設(shè)置原則：對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高，責(zé)任人影響直接且 顯著的指標(biāo)權(quán)重高，綜合性強(qiáng)的指標(biāo)（利潤(rùn)指標(biāo)、成本指標(biāo)等）權(quán)重高，權(quán)重分 配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性。KPI權(quán)重設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)：（1）指標(biāo)數(shù)控制在5-10個(gè)，原因在于過(guò)

7、多的指 標(biāo)會(huì)使責(zé)任人分散注意力，且容易重復(fù)；（2）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般不超過(guò)30%, 原因在于過(guò)高的權(quán)重容易導(dǎo)致責(zé)任人 “抓大頭放小頭”，對(duì)其他影響工作質(zhì)量指 標(biāo)不加關(guān)注，且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中；（3）每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重一般 不低于5%,原因在于過(guò)低的權(quán)重對(duì)考核影響力不足，也容易導(dǎo)致責(zé)任人“抓大 頭放小頭”現(xiàn)象。發(fā)改委和統(tǒng)計(jì)局又鬧笑話了。這幾天，一則“發(fā)改委和統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)打架”的 新聞風(fēng)靡了網(wǎng)絡(luò)。12月21日發(fā)改委公布的2010年11月份石油行業(yè)運(yùn)行情況顯示，當(dāng)月國(guó)內(nèi)柴油產(chǎn)量為1313萬(wàn)噸，增長(zhǎng)14.3%.但是，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的11 月工業(yè)主要產(chǎn)品產(chǎn)量和增長(zhǎng)速度統(tǒng)計(jì)則顯示，國(guó)內(nèi)當(dāng)月柴油產(chǎn)量卻

8、為1417萬(wàn)噸,雙方相差為104萬(wàn)噸。至此，國(guó)人一片質(zhì)疑：堂堂的國(guó)家機(jī)關(guān)，為何連一個(gè)小小 數(shù)據(jù)都不會(huì)統(tǒng)計(jì)？其實(shí)，類似于發(fā)改委數(shù)據(jù)與地方數(shù)據(jù)打架，房?jī)r(jià)數(shù)據(jù)打架、 JDP數(shù)據(jù)打架的 笑話早前在各媒體也都經(jīng)常有過(guò)報(bào)道。 這種笑話不僅影響了政府決策，還搞得政 府威信喪盡，也導(dǎo)致老百姓根本不知道該相信誰(shuí)。 站在政治的角度，其原因我們 不作評(píng)說(shuō)，但是站在管理的角度，其實(shí)就是數(shù)據(jù)流程不完善惹的禍！稍微有點(diǎn)管理常識(shí)的人都知道，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)報(bào)表一定來(lái)自于嚴(yán)格的科學(xué)的數(shù) 據(jù)統(tǒng)計(jì)流程。在這個(gè)流程中，誰(shuí)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)采集、誰(shuí)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、誰(shuí)負(fù) 責(zé)數(shù)據(jù)的審核，按什么方法和標(biāo)準(zhǔn)采集，在什么時(shí)候采集、采集之后用什么方法 處

9、理，用什么方法報(bào)告和傳遞和發(fā)布，都必須有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。否則，你的數(shù) 據(jù)不只會(huì)打架，可能還會(huì)導(dǎo)致管理決策的根本失誤。所以，不管出于任何目的， 這種數(shù)據(jù)都掩蓋不了一個(gè)事實(shí)：發(fā)改委的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)流程漏洞重重或者是根本就沒(méi) 有建立。在企業(yè)的績(jī)效管理中，類似的情況也比比皆是。因?yàn)槿狈壿嬎季S、因?yàn)闆](méi) 有流程思想，很多企業(yè)在數(shù)據(jù)流程都沒(méi)有建立、數(shù)據(jù)概念都還沒(méi)弄清的情況下， 都匆匆地進(jìn)行績(jī)效考核，其結(jié)果自然是不言而喻。那天，我去為一家沒(méi)有一個(gè)規(guī) 范流程、沒(méi)有任何制度標(biāo)準(zhǔn)、管理相當(dāng)落后但已經(jīng)搞了一年績(jī)效的企業(yè)進(jìn)行輔導(dǎo)， 在過(guò)程中召集了幾個(gè)經(jīng)理討論數(shù)據(jù)來(lái)源，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)是各車(chē)間自己填報(bào)的，質(zhì)量數(shù)據(jù)也

10、是有生產(chǎn)部門(mén)統(tǒng)計(jì)后轉(zhuǎn)手給品質(zhì)部， 再由品質(zhì)部提交的， 整個(gè)過(guò)程漏洞百出，最后自然是誰(shuí)都對(duì)績(jī)效結(jié)果懷疑，是任何問(wèn)題都長(zhǎng)期得不到 改善，也是誰(shuí)都不滿意。眾所周知，績(jī)效考核必須是在內(nèi)部管理規(guī)范， 數(shù)據(jù)流程完善、數(shù)據(jù)來(lái)源公開(kāi) 透明的條件下才能實(shí)施。一個(gè)連組織流程、業(yè)務(wù)流程是什么都還弄清的企業(yè)都去 搞績(jī)效，一個(gè)連數(shù)據(jù)流程都不建立的企業(yè)都去搞考核， 其實(shí)無(wú)異于是在掩耳盜鈴， 其結(jié)果就是人為地把簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化，就是一種徹頭徹尾的自我折騰。按照管理的基本原則，所有數(shù)據(jù)均必須來(lái)自職能管理部門(mén)， 所以，我們?cè)诮M 織流程設(shè)計(jì)時(shí)就必須具有流程思想和數(shù)據(jù)意識(shí)，就必須把做事的和管事的分開(kāi)。 在績(jī)效流程中，各部門(mén)都必須提交

11、自己的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)報(bào)表，但只能作為一種管理參考，用作績(jī)效評(píng)估的產(chǎn)量數(shù)據(jù)、產(chǎn)能數(shù)據(jù)必須由生產(chǎn)管理部門(mén)提供， 人力資源數(shù) 據(jù)必須是由人事部門(mén)提供，成本數(shù)據(jù)必須是由財(cái)務(wù)部門(mén)提供，質(zhì)量數(shù)據(jù)必須是由 品質(zhì)部提供，除此之外的所有數(shù)據(jù)都只是一種參考。并且，所有數(shù)據(jù)的采集和產(chǎn)生，都必須建立基本的流程，都必須經(jīng)得起推敲，耐得住稽查，否則，績(jī)效永遠(yuǎn) 都無(wú)效。閱讀更多 22www.mi ngshiqp. net 出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開(kāi)張圣聽(tīng)，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄

12、自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí), 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書(shū)、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也 k!T臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來(lái)二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來(lái)，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之 明