華為企業(yè)管理案例分析論文

1、Word文檔，下載后可編輯華為企業(yè)管理案例分析論文 華為企業(yè)管理案例分析論文 摘要： 華為文化本質(zhì)上是“藍血績效文化”，帶有軍事化非校園文化的組織文化特征，強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，將外部競爭壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競爭力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氣氛高壓力、高績效、高回報。在傳遞這種績效壓力同時，做到績效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過績效來選定人才的選拔。 關(guān)鍵詞：華為 績效管理 考核 案例分析 一、華為的績效管理 1、抓績效考重點： (1)華為公司員工工作不積極，是管理者最為頭疼的事情。正是因為基層員工缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢，難出業(yè)績。只有科學(xué)的績效管理才能調(diào)發(fā)動工的工作主動性

2、和積極性，所以管理者一定要抓好績效、重視考核。按照西方經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的觀點，績效管理是對人性深刻理解和認同，順應(yīng)人性，是績效管理的最終目的。 (2)績效考核的目的是改善績效，而非分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時候，著力點應(yīng)放在怎樣改善績效而非劃清責(zé)任上。 (3)注意機制的建立，同時績效管理要堅持引導(dǎo)和鼓勵，通過有效的鼓勵，將人性光亮一面放大，真正的展現(xiàn)出來，呈現(xiàn)在行動上就是積極性和主動性。而這點，華為強調(diào)資本主義：知識是高科技企業(yè)的核心和價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素；主張給創(chuàng)造價值的知識勞動合理的回報；主張通過知識的資本化來實現(xiàn)知識的價值(如全員持股)。 (4)關(guān)注績效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認為牽引員工

3、不是文化中宣傳的東西，而是在績效評價中呈現(xiàn)的東西。與此同時他們認為績效考核的導(dǎo)向很重要，其決定員工的行為方式。 比方敢說真話即使觀點有待商槯也能得到客觀的認可，武斷打壓的作風(fēng)能得到有效操縱，明哲保身就會淡出歷史，信息的質(zhì)量就可以得到有效保障；又比方企業(yè)假如認為績效管理是懲處員工的工具，那員工的行為就是防止犯錯，而輕視創(chuàng)造性。 (5)考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠得著，假如員工一直跳夠不著，那員工信心就喪失了，考核標(biāo)準(zhǔn)也失去了本來的作用。 (6)員工考核來自三個維度：一是來自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；二崗位職責(zé)；三是根本流程和客戶。 二、系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系 1、

4、商業(yè)價值導(dǎo)向，主要呈現(xiàn)在奉獻為導(dǎo)向和重規(guī)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力 (1)強調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要呈現(xiàn)在：要有服務(wù)意識、要研究市場的需求；要學(xué)會整合資源，要會整合資源，同時需要把市場和技術(shù)有機融合，審時度勢，把握市場節(jié)奏。 (2)強調(diào)以奉獻為導(dǎo)向，為員工提供成為奮斗者的時機：簽訂奮斗者協(xié)議(13級以上員工，包括去一些艱難的地方)和目標(biāo)責(zé)任書(完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的獎金)；當(dāng)然，華為公司除了強調(diào)績效和奉獻關(guān)鍵事件過程的行為，更好的處理短期效益和長期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重奉獻。 (3)公司認為沒起作用的只是一種可能，起作用的才是一種現(xiàn)實的能力，強調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力；當(dāng)然對有潛能的人，華

5、為公司主張多給這些人時機。 2.責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向(責(zé)任加結(jié)果) (1)華為公司對績效的定義是績效僅僅看銷售額，而是看在本崗位的有效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評價的時候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。華為建立了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。 (2)華為公司2003-2005年管理工作要點強調(diào)：“公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的方針。同時對高、中級干部、尤其是高級干部要逐步實行關(guān)鍵行為過程考核，以提高高、中級干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹壴礁撸龉ぷ鞯挠绊懺介L進，短期考評，重點考察關(guān)鍵過程行為，長期考評則應(yīng)重點放在結(jié)果上。對顯效周期長的工作可以分成階段

6、，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡單分解的機械做法。中間還有寬闊的灰色地帶，需要依據(jù)具體情況實事求是地對待，但遵循的原則是相同的。 3.以考核為中心 華為考核的目的是推動業(yè)務(wù)的成功，考核主要的側(cè)重點是激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)發(fā)動工的積極性，使得員工努力工作，作為企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎勵。同時，華為同樣強調(diào)，不能僵化的去評價員工價值。華為管理優(yōu)化中提出：“作為管理者，要在公司價值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實事求是地去評價一個人，而且不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價值分配方面要敢而為有缺點的奮斗者說話，要抓住奉獻這個主要矛盾，求全責(zé)備?！?

7、4.考核機制倒過來 把決策權(quán)依據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過來做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的操縱著流程的設(shè)置。從而精簡必要的人員，調(diào)高運行效率，為生存打好根底。在2012年，華為嘗試著將考核機制倒過來，按照成功獲得利益和分享利益，而是從上到下來授予利益；在2013年，華為進一步簡化管理，優(yōu)秀的干部和團隊擔(dān)負更大的責(zé)任，為他們提供更多的時機，讓他們獲得更多的酬勞，同時華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運作率，盡力將運營效率再提升。 從以上華為績效管理體系來看，其內(nèi)容很清楚全面，流程順暢優(yōu)美，已經(jīng)形成了一個有機結(jié)合的良好績效管理體系。華為的績效管理重規(guī)PBC制定，逐層目標(biāo)分解，