完整版,人力資源管理概論董克用版

1、人力資源治理概論第一章人力資源概述1、人力資源的含義：人力資源就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起奉獻(xiàn)作用,并且能夠被組織 所利用的體力和腦力的總和.2、20世紀(jì)60年代以后,美國經(jīng)濟學(xué)家西奧多W舒爾茨和加里貝克爾提出了現(xiàn)代人力資本理論,該理論認(rèn)為：人力資本表達(dá)在勞動者身上的、以勞動者的知識與技能或者質(zhì)量表 現(xiàn)出來的資本,是通過投資才能獲得的.3、人力資源的性質(zhì)： 能動性：有目的有方案的使用自己的腦力和體力時效性 增值性：隨著知識,經(jīng)驗的增長而增值社會性：社會政治文化不同,人力資源質(zhì)量也不同可變性可開發(fā)性4、人力資源的作用：人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素.人力資源是經(jīng)濟開展的主要力 量人力資源在經(jīng)濟增長

2、中的作用；人力資源對企業(yè)生存和開展的作用；人力資源是制 約企業(yè)治理效率的關(guān)鍵因素；人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的珍貴財 富.人力資源是企業(yè)的首要資源5、人力資源治理的含義：指企業(yè)通過各種政策、制度和治理實踐.以吸引、保存、鼓勵和 開發(fā)員工,調(diào)發(fā)開工工作積極性,充分發(fā)揮員工潛能,進而促進組織目標(biāo)實踐的治理活 動.求人、選人、育人、用人、鼓勵人、留人6、治理職能：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、限制7、人力資源治理和人事治理的區(qū)別人力資源治理與傳統(tǒng)人事治理的區(qū)別比較工程人事治理人力資源治理治理視角視員工為負(fù)擔(dān),本錢視員工為計資源治理目的組織短期目標(biāo)的實現(xiàn)組織和員工的利益的共同實現(xiàn)治理活動重使用

3、,輕開發(fā)重視培訓(xùn)與開發(fā)治理內(nèi)容簡單的事務(wù)治理非常豐富治理地位執(zhí)行層戰(zhàn)略層部門性質(zhì)單純的本錢中央生產(chǎn)效益部門治理模式以事為中央以人為中央治理方式命令式,限制式強調(diào)民主,參與治理性質(zhì)戰(zhàn)術(shù)性,分散性戰(zhàn)略性,整體性人力資源治理的最終目標(biāo)和具體目標(biāo)：為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標(biāo)；保證人力資源的數(shù)量質(zhì)量為價值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境保證員工價值評價的準(zhǔn)確有效實現(xiàn)員工價值分配的公平合理人力資源治理的根本職能：人力資源規(guī)劃：對組織在一定時期內(nèi)的人力資源需求和供給做出預(yù)測,根據(jù)預(yù)測制定出平衡供需的方案職位分析與勝任素質(zhì)模型：職位分析對組織內(nèi)的工作內(nèi)容和責(zé)任進行清楚的界定,給出確定的任職資格.勝任素質(zhì)模型完成某

4、項工作、達(dá)成某一目標(biāo)所需要的一系列不同勝任素質(zhì)的組合員工招聘：招募、甄選、錄用績效治理：對員工工作作出評價,發(fā)現(xiàn)問題提出建議.薪酬治理：確定薪酬的結(jié)構(gòu)和水平,實施職位評價,確定福利待遇培訓(xùn)與開發(fā)：建立培訓(xùn)體系,實施,反響獲取職業(yè)信息,選職業(yè)生涯規(guī)劃和治理： 對自身情況客觀分析,確立自己的職業(yè)目標(biāo), 擇能實現(xiàn)該目標(biāo)的職業(yè),并制定行動方案和方案 員工關(guān)系：各主體之間圍繞雇傭和利益關(guān)系而形成的權(quán)利義務(wù)關(guān)系各項職能之間相互聯(lián)系,相互影響.職位分析與職位評價是一個平臺,各項職能的實施都是以此為根底；績效治理在整個系統(tǒng)中居于核心地位簡述人力資源合理配置的主要原理.1要素有用原理：在人力資源治理開發(fā)與治理中

5、,任何要素人員都是有用的,關(guān) 鍵要為它創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件.2能位對應(yīng)原理：具有不同水平特點和層次的人,應(yīng)安排在要求相應(yīng)特點和能級層次的職位上,并賦予該職位應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任,使個人水平與崗位要求相適應(yīng).3互補增值原理：通過個體之間取長補短而形成整體優(yōu)勢,實現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)4動態(tài)適應(yīng)原理：人力資源的供給與需求人與事要通過不斷的調(diào)整才能求得相互 適應(yīng)5彈性冗余原理：HRM：身必須留有一定的余地,保持彈性,使人力資源身心健康.第二章人力資源治理的理論根底8、麥格雷戈X理論-Y理論一X理論：對人性的傳統(tǒng)假設(shè)：大多數(shù)人生性懶惰,逃避工作 大多數(shù)人缺乏上進心責(zé)任心,不愿負(fù)責(zé)任,寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo) 大多數(shù)人都是以個

6、人為中央 大多數(shù)人缺乏理智,不能克制自己大多數(shù)人欺軟怕硬,畏懼強者,安于現(xiàn)狀大多數(shù)人工作時為了錢,滿足根本生理需求和平安需求 只有少數(shù)人能克制自己,原理承擔(dān)責(zé)任二Y理論：并不是天性不喜歡工作,工作可能是滿足也可能是處分,執(zhí)行或逃避視情況而定 大多數(shù)人愿意對工作、他人負(fù)責(zé),人們愿意實行自我治理和自我限制來完成應(yīng)該完 成的目標(biāo) 人具有自我指導(dǎo)、自我表現(xiàn)限制的愿望 人在適當(dāng)條件下,不僅會接受責(zé)任,還會謀求責(zé)任 所謂的承諾與到達(dá)目標(biāo)后獲得的報酬是直接相關(guān)的 人具有獨創(chuàng)性,每個人的思維都有獨特的合理性三X理論-Y理論超Y理論：人們是抱著各種各樣的愿望和需要參加企業(yè)組織的,人們的需要和愿望有不同類型 組織

7、形式和治理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng),不同的人對治理方式的要求是不一樣的 組織機構(gòu)和治理層次的劃分,員工的培訓(xùn)和工作的分配,工資報酬、限制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)方面考慮當(dāng)一個目標(biāo)到達(dá)后,可以激起員工的勝任感和滿足感,使之為到達(dá)新的更高的目標(biāo) 而努力9、埃德加莎因的四種人性假設(shè)理論（1） 經(jīng)濟人假設(shè)=X理論 人工作的目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益經(jīng)濟誘因在組織的限制之下人總是力圖用最小的投入獲得最大的報酬人的情感是非理性,會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求（2） 社會人假設(shè)梅奧提出,依據(jù)為霍桑實驗 人工作的動機是社會需要,人們需要良好的人際關(guān)系,獲得認(rèn)同感 從工作的社會

8、關(guān)系中尋求工作的意義非正式組織有利于滿足人們的社會需求人們的社會需求希望被領(lǐng)導(dǎo)成認(rèn)滿足三自我實現(xiàn)人假設(shè)=Y理論人的需求有上下級區(qū)別,馬斯洛需求理論 人力求工作有所成就,實現(xiàn)獨立,開展水平和技術(shù)自我鼓勵和自我限制 個人自我實現(xiàn)的目標(biāo)和組織的目標(biāo)并不是沖突的四 復(fù)雜人假設(shè)=超丫理論 每個人都有不同的需要和不同的水平,工作動機不但復(fù)雜且變動性大,動機安排在各種需求層次上很多需求不是與生俱來的不同組織不同部門種可能有不同的動機模式 動機不同,對治理方式產(chǎn)生反響不同10、 鼓勵理論（1） 馬斯洛需求層次理論：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)的需 求（2） 阿爾德弗ERGS論：生存需求心理

9、與平安的需求、關(guān)系需求有意義的社會人際 關(guān)系、成長需求人類潛能的開展、自尊和自我實現(xiàn)在需求滿足的過程中,既存在“滿足 -上升的趨勢,也存在“挫折 -倒退的 趨勢,人的所有需求不是天生就有的,而是經(jīng)過后天學(xué)習(xí)和培養(yǎng)得到的.（3） 赫茲伯格雙因素理論,“鼓勵因素一保健因素理論：鼓勵因素成就、認(rèn)可、工作 本身、責(zé)任、晉升、成長,保健因素公司政策和治理、監(jiān)督、與主管關(guān)系、工作 條件、薪酬、與同事關(guān)系、個人生活、與下屬的關(guān)系、地位及平安感四麥克利蘭成就鼓勵理論：權(quán)利需求、歸屬需求、成就需求11、 過程型鼓勵理論一 維克多弗洛姆期望理論： 鼓勵的效果取決于效價和期望值鼓勵力=效價X期望值人力資源治理部門制

10、定的績效目標(biāo)要切實可行,及時反響.薪酬治理及時給與各種 報酬和獎勵二約翰亞當(dāng)斯公平理論：員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響,還受到相對報 酬的影響與他人或自己過去的報酬比較12、 行為改造型鼓勵理論一 洛克目標(biāo)理論：目標(biāo)必須具體明確,有一定的難度,目標(biāo)制定是要讓員工參與二強化理論：對一種行為肯定或否認(rèn)的后果至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生.正強化獎勵,負(fù)強化撤銷負(fù)面結(jié)果,預(yù)先告知某種不符合要 求的行為,懲罰,撤銷撤銷某一行為的正強化,使行為逐漸降低了重復(fù)發(fā)生的頻 率,乃至最終消失13、 人力資源治理外部環(huán)境：政治政府治理方式和方針政策. 經(jīng)濟經(jīng)濟體制的不同會造成人力資源治

11、理方式的不同.經(jīng)濟開展?fàn)顩r決定了企業(yè) 的未來前景,從而影響了企業(yè)人力資源的需求,人力資源的供給預(yù)測那么要考慮外部 勞動力市場狀況.在進行招聘錄用、辭退解雇等其他人力資源治理活動的時候,也 要考慮到經(jīng)濟開展以及勞動力市場的狀況.法律法律對企業(yè)人力資源治理活動的影響就主要表達(dá)在它的約束和標(biāo)準(zhǔn)作用.文化由于文化能夠影響到人們的思維方式和行為方式,因此它會對人力資源治理 產(chǎn)生重要的影響.在不同的文化傳統(tǒng)下,人力資源治理的模式也是不同的14 .人力資源治理的內(nèi)部環(huán)境： 企業(yè)的開展戰(zhàn)略：開展戰(zhàn)略一般有三種類型：成長戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長 戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略. 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部部門和崗位的

12、設(shè)置以及組合方式企業(yè)的生命周期：創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、正規(guī)化階段、合作階段企業(yè)文化：企業(yè)在開展過程中逐步形成的企業(yè)成員所共有的價值觀、道德準(zhǔn)那么等觀 念形態(tài)的總和其作用：導(dǎo)向、標(biāo)準(zhǔn)、凝聚、鼓勵治理者分為高中基層治理者應(yīng)具備的技能：高：概念技能；中：人際技能；基：技術(shù)技能第四章職位分析與勝任素質(zhì)模型15 .職位分析的含義： 指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來,從而使其他人了解這種職位的過程.16 .職位分析的作用：（1） 職位分析為其他人力資源治理活動提供依據(jù) 為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息 為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn) 為人員培訓(xùn)開發(fā)提供了明確的依據(jù)為制定公平

13、合理的薪酬政策奠定了根底 為科學(xué)的績效治理提供了幫助（2） 職位分析對企業(yè)的治理具有一定的溢出效應(yīng)通過職位分析,有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為,以幫助員工自覺主動的尋找工作中存在的問題并且圓滿的實現(xiàn)職位對于企業(yè)的奉獻(xiàn)分析過程中,人力資源治理人員能充分了解企業(yè)經(jīng)營各重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程,有助于人力資源治理上升到戰(zhàn)略地位借助職位分析,治理高層充分了解崗位,發(fā)現(xiàn)職位之間的責(zé)任交叉和責(zé)任空缺現(xiàn)象,對職位進行及時調(diào)整,提升協(xié)同效應(yīng)17 、 職位分析的步驟一準(zhǔn)備階段：確定職位分析的目的和用途成立職位分析小組 對職位分析人員進行培訓(xùn)做好其他必要的準(zhǔn)備二調(diào)查階段： 制定時間方案表 選擇搜集工作

14、內(nèi)容及相關(guān)信息的方法搜集背景資料搜集職位相關(guān)信息三分析階段：整理資料審查資料分析資料四完成階段：編寫職位說明書對過程總結(jié)將結(jié)果運用相關(guān)方面職位分析的方法：A定性的方法1.訪談法2.非定量問卷調(diào)查法 3.觀察法4.關(guān)鍵事件法5工作日志法6.工作實踐法B定量的方法1.職位分析問卷法2治理職位描述問卷 3.通用標(biāo)準(zhǔn)問卷4O*NET系統(tǒng)5.職能職位分析法6弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法 7職位分析方案表18 .勝任素質(zhì)模型的含義：為完成某項工作、達(dá)成某一目標(biāo)所需要的一系列不同勝任素質(zhì)的組合,包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水 平.第五章人力資源規(guī)劃19 .人力資源規(guī)劃的

15、含義：|根據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,預(yù)測未 來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求,為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過 程.20 .人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：一、總規(guī)劃I共給和需求的比較結(jié)果,也稱之凈需求,人力資源規(guī)劃的目的就是為了得到這個結(jié)果.n闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架,說明人力資源方面有關(guān)的重要方針,政策原那么.出確定人力資源投資預(yù)算 二、業(yè)務(wù)規(guī)劃：人員補充方案人員分配方案人員接替和提升方案教 育培訓(xùn)方案工資鼓勵方案勞動關(guān)系方案退休解聘方案21 .人力資源規(guī)劃的分類： 按時間劃分：長期at劃5年、中期方案1年5年、短期方案1

16、年之內(nèi).根據(jù)獨立性： 獨立性的人力資源規(guī)劃、附屬性的人力資源規(guī)劃按范圍劃分：整體方案、部門方案、工程方案.22 .人力資源規(guī)劃的意義和作用：有助于企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部是否存在人才浪費和低效現(xiàn)象,也可以了解企業(yè)外部是否有出色人才可以吸收,從而改善企業(yè)人員的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)降低人工本錢的開支預(yù)防人力資源的浪費,是企業(yè)人員結(jié)構(gòu)趨向合理化,節(jié)省人工本錢的支出,大大提升人力資源的利用 效率對人力資源治理的其他職能具有指導(dǎo)意義為他們提供了行動的信息和依據(jù),是這些職能的活動可以與企業(yè)的開展結(jié)合得更加緊密23 .人力資源規(guī)劃和人力資源治理其他職能的關(guān)系：與員工招聘的關(guān)

17、系：招聘的主要依據(jù)就是規(guī)劃結(jié)果,包括招聘的數(shù)量和質(zhì)量 與員工配置的關(guān)系：根據(jù)員工配置進行人力資源需求預(yù)測,根據(jù)預(yù)測結(jié)果進行員工 配置與員工培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系：員工的質(zhì)量 與員工解聘辭退的關(guān)系：員工供大于需,解聘辭退與薪酬治理的關(guān)系：人力資源需求的預(yù)測結(jié)果為企業(yè)制定薪酬方案的依據(jù)與績效治理的關(guān)系：績效考核是人力資源供需預(yù)測的重要根底24 .人力資源規(guī)劃的程序：準(zhǔn)備階段內(nèi)外部環(huán)境的信息,現(xiàn)有人力資源的信息 預(yù)測階段信息根底上,選擇方法進行預(yù)測.關(guān)鍵環(huán)節(jié),難度最大的環(huán)節(jié) 實施階段供需預(yù)測結(jié)果出來后,制定并實施平衡供需的舉措評估階段實施過程中隨時評估,對預(yù)測結(jié)果及制定的舉措進行評估25 .人力資源需求預(yù)測

18、： 預(yù)測職位變動考慮的因素：1.企業(yè)的開展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃 2.產(chǎn)品和 效勞的需求3.職位的工作量4.生產(chǎn)效率的變化26 .需求預(yù)測方法：1.主觀判斷法憑借自己以往工作的經(jīng)驗直覺2.德爾非法專家預(yù)測法：邀請在某一領(lǐng)域的一些專家對某一問題進行預(yù)測并達(dá)成一致.【優(yōu)點：吸取眾多專家的意見,預(yù)防了個人的片面性；不采用集體討論方式,使專家可以獨立思考并作出判斷；采用多輪預(yù)測方式,具有較高的準(zhǔn)確性】3.趨勢預(yù)測法4.回歸預(yù)測法5.比率預(yù)測法：基于對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預(yù)測方法 所需人力資源=未來業(yè)務(wù)量+人均生產(chǎn)效率人力資源供給分析：外部、內(nèi)部、現(xiàn)有人力資源、人員流動、人員質(zhì)量的分析 共給的預(yù)測

19、方法：1.技能清單反映員工工作水平特征的列表,與個人背景2 .人員替換對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價,晉升或調(diào)動,預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部共給3 .水池模型：在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的根底上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部共給4 .馬爾科夫模型:是用來預(yù)測等時間間隔點上一般為一年各類人員分布狀況的一種動 態(tài)預(yù)測技術(shù),從統(tǒng)計學(xué)中借鑒的.找出過去人力資源流動的比例, 以此來預(yù)測未來供給情況P179例題27.人力資源供需的平衡|:供給和需求總量平衡,結(jié)構(gòu)不匹配舉措：人員重新配置,針 對性專門培訓(xùn),人員置換供大于求舉措：擴大經(jīng)營規(guī)模增加需求,永久性裁員或辭退員工,鼓勵員工提前退休,凍結(jié)招聘,縮短員工工作時間、實行工作分享或

20、降低員工工資, 對充裕員工進行培訓(xùn)人員儲藏 供小于求舉措：從外部雇用,提升現(xiàn)有員工工作效率, 延長工作時間,降低員工離職率,企業(yè)業(yè)務(wù)外包 第六章員工招聘招聘的含義：企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的數(shù)量與質(zhì)量的要求,通過信息的發(fā)布和科學(xué)甄選,獲得本企業(yè)所需的合格人才,并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的活動和過程.1. 招聘6R:恰當(dāng)?shù)臅r間,恰當(dāng)?shù)姆秶?恰當(dāng)?shù)膩碓?恰當(dāng)?shù)男畔?恰當(dāng)?shù)谋惧X,恰 當(dāng)?shù)娜诉x2. 招聘工作的意義：決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源 影響著人員流動影響著人力資源治理的費用是企業(yè)進行對外宣傳的一條 有效途徑3. 影響招聘活動的因素：外部因素國家法律法規(guī),外部勞動力市場供求狀況,競

21、爭對手 內(nèi)部因素企業(yè)自身形象,企業(yè)的招聘預(yù)算,企業(yè)的政策4. 招聘的原那么：因事?lián)袢说脑敲?根據(jù)崗位需求能級對應(yīng)的原那么,人盡其才,用其所長德才兼?zhèn)湓敲从萌怂L原那么,把尋找人的長處和有點作為選人的目標(biāo)堅持“寧缺毋濫的原那么5. 招聘工作于人力資源治理其他職能的關(guān)系|:與人力資源規(guī)劃的關(guān)系規(guī)劃是招聘的前提之一與職位分析的關(guān)系職位分析書是制作招聘廣告的重要依據(jù)與培 訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系招聘來的員工需要通過培訓(xùn)開發(fā)來提升素質(zhì),員工質(zhì)量影響培訓(xùn)方式 與績效治理的關(guān)系員工素質(zhì)水平影響績效水平與薪酬治理的關(guān)系合理薪酬吸 引優(yōu)秀人才,有利于招聘工作展開6. 招聘工作的程序：確定招聘需求整個招聘活動的起點,包括

22、數(shù)量和質(zhì)量制定招聘方案招聘規(guī)模,招聘范圍,招聘時間,招聘預(yù)算招募招聘來源和招聘方 法甄選甄選質(zhì)量的上下決定著應(yīng)聘者能否到達(dá)企業(yè)要求錄用錄用決策,通 知錄用者及未錄用者,員工入職,試用和正式錄用效果評估招聘時間,本錢,應(yīng) 聘比率,錄用比率7. 內(nèi)部招募的渠道與方法：下級晉升,平級調(diào)職,上級降職工作公告法向員工通報空缺檔案記錄法治理人員決定應(yīng)職人員,征求同意8. 外部招募的渠道與方法 學(xué)校,競爭者和其他公司,失業(yè)者,老年群體,退伍軍人,自由雇傭者廣告招募廣告媒體的選擇,廣告內(nèi)容的構(gòu)思外出招聘企業(yè)人員到學(xué)?；蚋髡衅笗衅附柚殬I(yè)中介機構(gòu)職業(yè)介紹所,人才交流中央,獵頭公司. 針對性,節(jié)省時間.人員不符

23、合,費用高推薦招募員工、各戶、合作伙伴推薦9. 內(nèi)外部招募比照外部招聘外聘優(yōu)點：為企業(yè)注入新鮮血液,給企業(yè)帶來活力；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者 之間的緊張關(guān)系；給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力,激發(fā)工作動力；選擇范圍廣,能找到優(yōu) 秀的人才.缺點：外聘人員不熟悉組織流程；企業(yè)對應(yīng)聘者的情況缺乏深入的了解；對內(nèi)部 員工的積極性造成打擊.外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化,會給企業(yè)的 穩(wěn)定造成影響內(nèi)聘優(yōu)點：有利于鼓勵士氣和開展期望；對組織工作程序,文化,領(lǐng)導(dǎo)方式熟悉, 能迅速開展工作；對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)同感強,辭職的可能性小,有利于企業(yè)的長期開展； 風(fēng)險小,可靠性高由于已經(jīng)有了較長期的考驗；節(jié)約時間和費用缺點競

24、爭失利者感到心理不平衡,容易挫傷積極性；容易引起同事間的過度競爭, 發(fā)生內(nèi)耗；最大的弊端是近親繁殖,思想觀念應(yīng)循守舊,思考范圍狹窄,缺乏創(chuàng)新與 活力.難以建立起領(lǐng)導(dǎo)聲望借此,企業(yè)往往將兩種方法結(jié)合起來使用,對于基層的職位從外部招募,對高層的或關(guān) 鍵的職位那么從內(nèi)部晉升或調(diào)配.10. 員工甄選的含義：通過一定的工具盒手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察, 區(qū)分它們的人格特點和知識技能水平,預(yù)測他們的未來工作績效,從而最終挑選出企業(yè) 所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者11. 員工甄選的原那么：因事?lián)袢?知事識人任人唯賢,知人善用公平競爭,擇優(yōu)錄用嚴(yán)愛相濟,指導(dǎo)幫助12. 面試的含義：通過應(yīng)聘者與面試

25、官之間面對面的交流和溝通,從而對應(yīng)聘者做出評價的方法13. 面試的類型：按面試結(jié)構(gòu)化程度分： 結(jié)構(gòu)化,非結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化按組織方式 分：陪審團式面試和集體面試按面試過程分： 一次性面試和系列面試按面試氣氛分： 壓力面試和非壓力面試14. 面試的過程：面試準(zhǔn)備選擇面試官,明確面試時間,了解應(yīng)聘者的情況,準(zhǔn)備 面試材料,安排面試場所面試實施引入階段,正題階段,收尾階段面試的提 問技巧行為型問題,情景型問題,智能型問題,意愿型問題預(yù)防面試中的錯誤 面試結(jié)束二、評價中央主要包括：1、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察出求職者在人際互動中的水平與特性開放性問題 容易出但不容易評價； 兩難問題 都具有同等程度的利弊,

26、不存在兩個答案有明顯的選 擇優(yōu)勢；多項選擇問題操作性問題資源爭奪問題2、文件筐測試最主要要求測試人以領(lǐng)導(dǎo)者的身份模擬真實生活中的情景和想法,在緊迫的時間內(nèi)對各類公文材料進行處理,寫處理報告.其優(yōu)勢為：情景性強；適合評價治理人員,尤其是中層；綜合性強,能夠進行全面評價； 外表效度很高,容易理解和接受；操作簡便,要求低缺點：本錢較高,評分困難,對評價者要求較高,要求其了解測驗內(nèi)核,由于被評價者 單獨進行作答,很難考察他們的人際交往水平.3.案例分析：優(yōu)：操作簡單,缺：很難找到客觀的計分方法三、心理測試1 .水平測試一般水平測試：韋克斯勒智力量表,水平傾向測驗,特殊水平測試2 .性格測試自陳式測試：

27、卡特爾 16種人格因素問卷,投射式測試：羅夏墨跡測試四、工作樣本要求其完成職位中的一項任務(wù),依據(jù)任務(wù)的完成情況來評價五、知識測試六、信度與效度的含義：信度指測試的可靠程度和客觀程度；效度指測試方法測量出的所要測量內(nèi)容的程度第七章職業(yè)生涯規(guī)劃與治理15 .職業(yè)生涯的含義：員工個人職業(yè)開展歷程,包括員工職業(yè)地位在一個或幾個組織中的垂直或橫向的變化,即職位的升降及橫向轉(zhuǎn)變.16 .職業(yè)生涯治理的含義：組織為了更好的實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求,尋求組織利益和個人職業(yè)成功最大限度的一致化,而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)開展所進行的計戈ij、組織、領(lǐng)導(dǎo)、限制等采取的一系列手段17 .職業(yè)生涯規(guī)劃治理的意義 ：

28、一對員工的意義 有助于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)和職業(yè)理想,幫助員工使整個職業(yè)歷程中的工作更豐富有成效,幫助員工更好的限制職業(yè)生活,實現(xiàn)工作家庭的平衡.二對企業(yè)的意義 可以穩(wěn)定員工隊伍,減少人員流失,進行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃,可以提升企業(yè)的績效,重視職業(yè)生涯規(guī)劃 和職業(yè)生涯治理,有助于企業(yè)文化的建設(shè)和推進18 .職業(yè)生涯開展的趨勢：無邊界職業(yè)生涯,易變性職業(yè)生涯,職業(yè)生涯理念的新開展19 .職業(yè)選擇理論：帕森斯的特質(zhì)-因素理論：每個人都有自己的特質(zhì)模式,每種特質(zhì) 模式都有與其匹配的職業(yè)類型,當(dāng)人的特質(zhì)與職業(yè)的因素匹配時,職業(yè)成功的可能性越20 .霍蘭德的人格一職業(yè)匹配理論 ：個人職業(yè)性向可劃分為現(xiàn)實

29、型、研究型、藝術(shù)型、社會型、治理型和常規(guī)型六種；同時,職業(yè)類型也相應(yīng)有上述六種類型.P240圖? 現(xiàn)實型R:擁有創(chuàng)造或機械方面的水平,喜歡與實體、機器、工具、動植物在一起 的工作或戶外工作.技術(shù)性技能型職業(yè)? 研究型I :喜歡觀察、學(xué)習(xí)、研究、分析、評估或解決問題.科研人員,教師,工 程師,醫(yī)生? 藝術(shù)型A:擁有藝術(shù)、創(chuàng)新或直覺上的水平,喜歡在非結(jié)構(gòu)性的環(huán)境下工作,發(fā)揮 他們的想象力與創(chuàng)造力.藝術(shù)家? 社會型S:喜歡和人在一起的工作一一告知、喚醒、練習(xí)、幫助、培養(yǎng)他們、具有 言談上的水平技巧.醫(yī)護工作者,教育工作者,社會工作者? 治理型E:追求權(quán)力權(quán)威和物質(zhì)財富,喜歡競爭,有野心有抱負(fù),務(wù)實,

30、習(xí)慣以利 益得失等衡量做事的價值,目的性強.治理人員,政府官員,律師法官? 常規(guī)型C:尊重權(quán)威和規(guī)章制度, 喜歡和資料在一起的工作,擁有事務(wù)或數(shù)值水平,在別人的指示下,完成各種細(xì)節(jié)事項.秘書,會計,助理21 .沙因的職業(yè)錨理論：個體在進行職業(yè)選擇時, 所不愿放棄的至關(guān)重要的東西或價值 觀.是個人經(jīng)過持續(xù)不斷的探索確定的長期職業(yè)定位.職業(yè)錨三個組成局部：自己熟悉到的才干和水平,自我動機和需求,態(tài)度和價值觀八種職業(yè)錨：技術(shù)/職能型職業(yè)錨：不喜歡一般性治理活動,喜歡能夠保證自己在既定的技術(shù)或功能領(lǐng)域中不斷開展的職業(yè)治理型職業(yè)錨：有強烈的治理動機, 認(rèn)為自己有較強的分析水平、人際溝通水平和心理承受水平

31、自主/獨立型職業(yè)錨：喜歡擺脫依賴別人的境況,有一種自己決定自己命運的需要平安/穩(wěn)定型職業(yè)錨：極為重視職業(yè)的長期穩(wěn)定和工作的保證性創(chuàng)造/創(chuàng)業(yè)型職業(yè)錨喜歡建立或創(chuàng)設(shè)屬于自己的東西一一藝術(shù)品或公司等效勞型職業(yè)錨：希望表達(dá)個人價值觀,關(guān)注工作價值,不在意是否發(fā)揮自己的水平.挑戰(zhàn)型職業(yè)錨：克服不可能超越的障礙,解決不可能解決的問題,戰(zhàn)勝更為強硬的對手.挑戰(zhàn)自我,超越自我.生活型職業(yè)錨：不追求成功,而尋求適宜方式整合職業(yè)家庭和個人的需要,最看重彈性和靈活性14 、薩柏的職業(yè)開展理論：以美國白人作為研究對象,把人的職業(yè)生涯劃分為五個主要階段：成長階段0-14歲：夢想期4-10歲,興趣期11-12歲,水平期1

32、3-14歲.探索 階段14-25歲：試驗期15-17,過渡期18-21 ,實驗期22-24 .確立階段25-44:嘗 試期25-30 ,穩(wěn)定期31-44.維持階段45-65 .衰退階段65以上.15 、格林豪斯的職業(yè)開展理論|:側(cè)重于不同年齡段職業(yè)生涯所面臨的主要任務(wù),并以此為依據(jù)將職業(yè)生涯劃分為五個階段：職業(yè)準(zhǔn)備階段0-18、進入組織階段18-25、職業(yè)生涯初期25-40、職業(yè)生涯中期40-55 和職業(yè)生涯后期55歲至退休.16 、職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟：自我評估和職業(yè)定位職業(yè)生涯時機評估社會環(huán)境分析,行業(yè)環(huán)境分析,企業(yè)分析職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)的作用,目標(biāo)設(shè)定的原那么, 目標(biāo)的分解與組合職

33、業(yè)選擇職業(yè)生涯策略的制定職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)整17 、職業(yè)生涯開展階梯的結(jié)構(gòu)： 職業(yè)生涯階梯的寬度 員工可以晉升的部門或職位的范圍職業(yè)生涯階梯的速度員工晉升所需時間的長短,它決定了員工晉升的快慢 職業(yè)生涯階梯的高度員工晉升層級的空間,它決定了員工在組織中可能晉升的高度,對于員工的開展和潛能的發(fā)揮有重要影響18 、分階段的職業(yè)生涯治理： 初進組織階段前期社會化,碰撞,改變與習(xí)得.企業(yè)幫助員工熟悉自己,入職培訓(xùn)職業(yè)生涯初期員工關(guān)注自己在組織中的成長、開展 和晉升.尋求責(zé)任與權(quán)力.企業(yè)建立職業(yè)檔案,個人申報制度職業(yè)生涯中期走向 職業(yè)開展的巔峰,職業(yè)危機感,平衡工作家庭.企業(yè)心理成就感,職業(yè)輪換,擴大工作

34、 內(nèi)容職業(yè)生涯后期步入退休階段,維持目前地位和成就.企業(yè)提供心理輔導(dǎo),返 聘,發(fā)揮余熱,退休方案安排第八章、培訓(xùn)與開發(fā)19 、培訓(xùn)與開發(fā)的含義：企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度,以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績,并最 終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種方案性和延續(xù)性的活動20 、培訓(xùn)與開發(fā)的意義：有助于改善企業(yè)的績效提升員工工作績效,進而提升企業(yè)績效有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢培訓(xùn)員工,使企業(yè)擁有高素質(zhì)人才隊伍,營造鼓 勵學(xué)習(xí)的良好學(xué)習(xí)氣氛有助于提升員工的滿意度員工滿意度是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必 要條件之一有助于培育企業(yè)文化良好的企業(yè)文化對員工具有強大

35、的凝聚、標(biāo)準(zhǔn)、 導(dǎo)向和鼓勵作用有助于增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力21 、培訓(xùn)與開發(fā)的原那么|:效勞企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原那么戰(zhàn)略和規(guī)劃是企業(yè)的最高經(jīng)營綱領(lǐng)目標(biāo)原那么目標(biāo)導(dǎo)向作用,目標(biāo)設(shè)置明確適當(dāng)差異化原那么內(nèi)容差異化, 人員差異化鼓勵原那么調(diào)發(fā)開工積極性和主動性講究實效的原那么培訓(xùn)內(nèi)容要 有助于績效改善,學(xué)以致用效益原那么最小投入,最大收益22 、培訓(xùn)與開發(fā)和人力資源治理其他職能的關(guān)系：與職位分析職位分析是培訓(xùn)開發(fā)的根底之一,內(nèi)容和任職資格與人力資源規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)是規(guī)劃的重要保證,規(guī) 劃是培訓(xùn)開發(fā)的前提之一與招聘錄用錄用質(zhì)量影響培訓(xùn)難度,培訓(xùn)安排吸引應(yīng)聘 者與績效治理績效考核是培訓(xùn)根底,培訓(xùn)改善員工業(yè)

36、績與員工關(guān)系治理培 訓(xùn)開發(fā)推動企業(yè)建立良好的員工關(guān)系治理23 、培訓(xùn)開發(fā)的步驟：培訓(xùn)需求分析思路：組織分析,任務(wù)分析,人員分析.方法:觀察法,問卷法,資料查閱法,訪問法培訓(xùn)設(shè)計制定培訓(xùn)方案：類型,內(nèi)容目的,內(nèi)容和對象,培訓(xùn)者,時間,地點和設(shè)施,方法費用.培訓(xùn)前準(zhǔn)備實施接待培訓(xùn)師,員工簽到,介紹培訓(xùn)師和培訓(xùn)工程,發(fā)相關(guān)資料,授課,收回問卷,收尾工 作培訓(xùn)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化理論：同因素理論,推廣理論,認(rèn)知轉(zhuǎn)化理論.轉(zhuǎn)化模型.轉(zhuǎn)化 工作環(huán)境：運用所學(xué)技能的時機,轉(zhuǎn)化氣氛,上級支持,同事支持24 .培訓(xùn)評估的步驟|評估標(biāo)準(zhǔn)反響層：反響.學(xué)習(xí)層：掌握程度.行為層：學(xué)以致用.結(jié)果層：績效改善培訓(xùn)評估的設(shè)計評估方法：

37、反響層：問卷,座談,學(xué)習(xí)層：測試,演講,討論,角色扮演,行為層與結(jié)果層：評價.評估方式：培訓(xùn)后測試,受訓(xùn)前后比照測試,受訓(xùn)人員與限制組前后測試,時間序列法25 .培訓(xùn)開發(fā)主要方法：在職培訓(xùn)學(xué)徒培訓(xùn),輔導(dǎo)培訓(xùn),工作實踐體驗脫產(chǎn)培訓(xùn)授 課法,討論法,案例分析法,角色扮演法,工作模擬法,網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法,拓展練習(xí)法,行動學(xué) 習(xí)法第九章、績效治理26 .績效的含義：員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作 業(yè)績、工作水平和工作態(tài)度.27 .績效的特點：多因性績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素,而要受制于主、客觀的多種 因素.多維性即需沿著多個角度去分析與考核員工的績效.動態(tài)性即員工的績效是

38、會變化的,隨著時間的推移,績效差的員工可能改進變好,績效好的員工可能退步變差c28 .績效治理的含義：制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息,定期對員工的績效目標(biāo)完成情況作出評價和反響,以保證員工工作活動和工作產(chǎn)出組織保持一致,進而保證組織目標(biāo)完成的治理手段和過程.29 .績效治理的四步驟： 績效方案上級和員工討論制定的績效目標(biāo),過程和手段績效跟進上下級溝通預(yù)防解決問題的過程績效考核考核主體借助考核方法對員工績效做出評價績效反響對考核結(jié)果進行面談,指出缺乏,制定改進方案30 .績效治理的意義： 有助于提升企業(yè)績效有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)一致有助于提升員工的滿意度有助于實現(xiàn)人力資源治理的其

39、他決策的科學(xué)合理31 .績效治理與人力資源治理其他職能的關(guān)系與職位分析職位分析是績效治理的根底,針對性與人力資源規(guī)劃績效治理影響人力資源質(zhì)量預(yù)測與招聘錄用績效治理優(yōu) 化招聘渠道,招聘質(zhì)量影響員工績效與培訓(xùn)開發(fā)績效考核是培訓(xùn)根底,培訓(xùn)改善員工 業(yè)績與薪酬治理薪酬為績效的直接反響,可以促進員工積極性與人員調(diào)配的關(guān)系優(yōu)秀晉升,不合格辭退32 .績效方案的內(nèi)容：績效考核目標(biāo)績效內(nèi)容,績效標(biāo)準(zhǔn),SMARTS那么：目標(biāo)明確具體原那么,目標(biāo)可衡量原那么,目標(biāo)可達(dá)成原那么,目標(biāo)相關(guān)原那么,目標(biāo)實踐原那么績效考核周期： 考核期限考慮因素：職位的性質(zhì),指標(biāo)的性質(zhì),標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)33 .績效跟進：選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員

40、工持續(xù)溝通輔導(dǎo)與咨詢收集績效信息34 .績效考核過程模型： 確立目標(biāo)使評價指向組織戰(zhàn)略目標(biāo),正確選擇評價對象,制定 評價方案建立評價系統(tǒng)確立并培訓(xùn)評價主體,形成評價指標(biāo)體系,選擇適當(dāng)?shù)脑u價方 法整理數(shù)據(jù)回憶在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù),形成系統(tǒng)的畫面或印象,與評價 系統(tǒng)做相應(yīng)的比照分析判斷運用評價方法,進行信息重審,收集其他信息進行比較 輸出結(jié)果形成最終判斷,確定評價等級,找出原因35 .績效考核的目的： 考核員工的工作水平, 工作態(tài)度,工作業(yè)績.工作水平和態(tài)度通過勝 任素質(zhì)來考核,對員工的工作業(yè)績進行評價,能直觀說明員工工作完成的情況；且以業(yè)績 作為信號和依據(jù),提示員工可能存在需要改進和提升的地方.36 .考核主體確實定：上級,同事,下級,員工本人和客戶P324圖360度考核37 .績效考核方法的類型：比較法,量表法,描述法38 .績效考核中的誤區(qū)：暈輪效應(yīng)一俊遮百丑邏輯錯誤以偏概全近期誤差整 個考核周期而不是近段時間首因效應(yīng)整個考核周期而不是最開始的表現(xiàn) 像我效應(yīng)與自己相似給高分 比照效應(yīng)溢出效應(yīng) 以考核周期外的表現(xiàn)來考核寬大化傾向39 .績效反響應(yīng)注意的問題：績效反響應(yīng)當(dāng)及時要指出具體的問題指出問題出現(xiàn)的原 因和改進建議不能