事業(yè)單位激勵方式的探討

1、事業(yè)單位激勵方式的探討 城管局激勵現(xiàn)狀的研究內(nèi)容摘要：我國的現(xiàn)代化建設(shè)正進行著各項改革,改革的關(guān)鍵之一就是有效地調(diào)動人的積極性。 作風(fēng)政府部門， 如何充分調(diào)動全體工作人員的積極性， 是擺在各個單位面前一項重要 任務(wù)， 我作為一個城管局的工作人員， 更充分體會到了調(diào)動積極性的重要性， 因為城管工作 人員流動性不強， 引進人才力度也很有限， 如何在現(xiàn)有的人事用工和分配制度下挖掘內(nèi)部潛 力， 采取科學(xué)有效的激勵機制， 最大限度地調(diào)動職工作人員極性， 發(fā)揮其每個工作人員聰明 才智，這就需要運用合理的管理理念，采取適當(dāng)?shù)募畲胧?，并深入研究和運用激勵機制， 實現(xiàn)人才的合理利用和發(fā)揮最大效用， 是管理者應(yīng)

2、該深入思考的問題。 我下面就如何做好城 管局如何運用激談一點自己的看法，并對一些問題作分析探討。關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 激勵機制 完善措施 綜合激勵理論Abstract: Cause institutions as an important social organization groups in our country,一、理論綜述（一）、激勵的概念激勵就是激發(fā)、鼓勵、維持動機，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在 的動力朝著所期望的目標(biāo)前進的心理過程。 調(diào)動人積極性的措施， 按其實質(zhì)來說， 就是要采 取各種形式的激勵手段去激發(fā)行為的動機，使外部的刺激轉(zhuǎn)化為人的自覺主動行為的過程。（二

3、）、激勵的理論方法激勵理論是關(guān)于如何滿足人的各種需要、 調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié)。 自 從本世紀(jì)二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家結(jié)合現(xiàn)代管理的實踐， 提出了許多激勵理論。1、目標(biāo)激勵理論愛德溫洛克（Edwin Locke ）提出的目標(biāo)設(shè)置理論探討了目標(biāo)設(shè)置的明確性、挑戰(zhàn)性和績效反饋對員工工作績效的作用。 目標(biāo)設(shè)置理論的主要觀點是： 目標(biāo)的具體性本身就是一 種內(nèi)部激勵因素，明確具體的目標(biāo)能提高員工的工作績效。目標(biāo)設(shè)置理論在事業(yè)單位應(yīng)用的局限性：（ 1）目標(biāo)設(shè)置理論假設(shè)的條件是：下級有相當(dāng)?shù)莫毩⑿?，管理者和下屬都努力尋求挑?zhàn) 性的工作， 管理者和下屬都認為績效是非常

4、重要的。 如果這些前提條件不存在 （事實也不一 定存在），則有一定難度的具體目標(biāo)則不一定能帶來員工的高績效。目前我國的事業(yè)單位現(xiàn) 狀是職工和管理者尋求挑戰(zhàn)性工作的積極性普遍不高。（ 2）目標(biāo)設(shè)置理論適用于高自我效能感的人，在困難情況下，具有高自我效能感的人會 努力把握挑戰(zhàn)， 而自我效能感低的人則降低努力或放棄目標(biāo)； 高自我效能感的人對消極反饋 的反應(yīng)是更加努力， 而自我效能感低的人面對消極的反饋則可能降低努力程度。 我國的事業(yè) 單位職工素質(zhì)和能力千差萬別，難以設(shè)置一個具體的適合每個人的目標(biāo)。（ 3）目標(biāo)設(shè)置理論的前提假設(shè)是目標(biāo)是可接受的，目標(biāo)的設(shè)置既要有一定難度又要有實 現(xiàn)的可能性，并且目標(biāo)是

5、職工自己參與設(shè)置而不是被指定的，這樣才能激發(fā)高的工作績效。 事業(yè)單位的管理者很少讓職工參與目標(biāo)的設(shè)置， 如果管理者把目標(biāo)定位過高， 職工就是產(chǎn)生 排斥心理，就沒有產(chǎn)生激勵作用。2 期望理論期望理論是美國行為科學(xué)家維克多弗魯姆（Victor Vroom ）在1964年出版的工作與激勵一書中提出的。期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標(biāo)，是 因為這些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達成自己的目標(biāo)， 滿足自己某方面的需要。 怎樣使激發(fā) 力量達到最高值，佛隆提出了人的期望模式：個人努力一T個人成績（績效）一7組織獎勵（報酬）一-個人需要。期望理論具有較高的實際價值，但是卻過于理想化。使用期望

6、理論對事業(yè)單位職工進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系（ 1）努力和績效的關(guān)系。職工素質(zhì)的高低，績效的評估體系的設(shè)計因素，領(lǐng)導(dǎo)者主觀 因素等，使得在現(xiàn)實工作中，努力和績效不一定成正比。（ 2）績效與獎勵的關(guān)系， 即個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度， 也就是要回答： “如果我獲得了好的績效， 是否會得到組織獎勵” ，如果認為取得績效后能獲 得合理的獎勵，就有可能產(chǎn)生工作熱情，否則可能就沒有積極性。（ 3）獎勵與滿足個人需要的關(guān)系，即組織獎勵滿足個人目標(biāo)或需要的程度以及這些獎 勵對個人的吸引力，也就是要回答： “如果我得到獎勵，我是否認為它們對我具有吸引力” 。 努力工作以期獲得晉升，

7、 得到的只是物質(zhì)獎勵， 希望得到一個挑戰(zhàn)性的工作， 得到了僅僅是 幾句表揚。這樣往往使職工喪失努力的信心。在運用期望理論對事業(yè)單位職工的激勵時，解決上述問題也確實是個難題。3.強化理論強化理論是美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。強化理論是以學(xué)習(xí)的強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強化， 從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的， 可把強化分為正強化和負強化。 在管理上， 正強化就是獎勵那 些組織上需要的行為， 從而加強這種行為； 負強化就是懲罰那些與組織

8、不兼容的行為， 從而 削弱這種行為。忽略人的內(nèi)在因索和主觀能動強化理論較多地強調(diào)外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，性對環(huán)境的反作用。在事業(yè)單位管理工作中運用強化理論時，孤立的運用不會取得良好的激勵效果。4綜合激勵模型理論綜合激勵模型理是美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特和勞勒在期望理論、公平理論、強化 理論的基礎(chǔ)上，形成的一種綜合型的激勵理論。該理論可以用一個模式圖來表示。而波特一勞勒模型表明，要使人們在工作上取得較好成績，首要一步是要 激勵、激發(fā)人的行為動機。第二步，當(dāng)人經(jīng)努力取得績效時，這績效又成為對人 的激勵。此時應(yīng)予恰當(dāng)?shù)脑u價并予報酬。第三步，報酬的公平與否會影響人的滿意度，滿意度又會成為新的激

9、勵。如此往復(fù)運動，使人不斷取得新的成績。該激勵模式意味著，要激勵事業(yè)單位職工的積極性，以出色完成任務(wù)，還應(yīng) 注意以下三個條件：（1）要使人看到，他的工作能向他提供他所需要的東西（2）要使人感到這些東西與他的工作績效相關(guān)聯(lián)（3）要使人相信，只要他努力，就能提高工作績效。這三者缺少任何一項，都會降低積極性（三）理論小結(jié)綜合激勵模型理論是對前幾種激勵理論的綜合、概括和發(fā)展，它告訴我們不要以為設(shè)置了激勵目標(biāo)、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，只有形成激勵t努力t績效t獎勵t滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，才能使職工獲得滿足。因此綜合性激勵理論是最適合我國事業(yè)單位的激勵機制，它為解決調(diào)動

10、人的積極性問題指出了更為有效的途徑。使職工獲得滿足，還取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行動的設(shè)置、管 理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素，因此，我們還可以采 用負強化的理論，懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以便使這些行為削弱甚至消失 ，從而保證組織事業(yè)單位目標(biāo)的實現(xiàn)。二、實證分析（一）、單位介紹我區(qū)城管局成立于 1999年10月，為縣級行政職能部門，截止到 2003年底，全局擁 有各類人才2131人，占全局在崗職工總數(shù)的 45.1%。其中，黨政人才105人，專業(yè)技術(shù)人 才1546人，經(jīng)營管理人才440人，技能型人才40人，研究生35人，大學(xué)647人，大專10

11、71 人，中專310人，高級職稱251人，中級職稱571人，初級職稱808人。主要從事轄區(qū)內(nèi)環(huán) 境衛(wèi)生管理、園林綠化管理、市政養(yǎng)護管理、路燈維護管理，廣場、公廁管理，垃圾處理費 征收等工作。局內(nèi)設(shè)綜合處、市容處等兩個處室，下設(shè)園林管理處、城管執(zhí)法大隊、市政管 理處三個副科級城管局，掛靠環(huán)衛(wèi)公司、市政養(yǎng)護公司兩個企業(yè)單位；轄排水監(jiān)管中心、路 燈管理處兩個隸屬職能部門。 自成立以來， 全局在市局的正確領(lǐng)導(dǎo)及兄弟單位的大力支持下， 以扮靚城區(qū)環(huán)境，打造某某城管品牌為工作出發(fā)點，堅持以人為本理念，通過實施綠化、美 化、亮化、凈化等四化目標(biāo)，取得了較好的城管業(yè)績，城管各項工作正逐步走上制度化、規(guī) 范化管

12、理之路。（二）城管單位激勵機制訪談城管局的激勵機制問題時間： 2009 年 3 月地點：會議室 參加人：城管局 5 人 主題介紹： 今天我們一起來分析一下城管局現(xiàn)行的激勵機制存在的問題， 就這些問題探 討一下解決的辦法。問題一：績效考核方面存在的問題職工 1：其實績效考核的方式和過程根本就是流于形式，考核的結(jié)果也不見得能反映職 工的真實水平，所以起不到激勵的作用職工 2：事業(yè)單位考核指標(biāo)得、能、勤、績，這里面有很多內(nèi)容根本就沒辦法量化，也 沒有確切的衡量標(biāo)準(zhǔn)職工 3：其實考核和不考核沒什么用，考核結(jié)果就在評優(yōu)獎勵和晉升職務(wù)方面有用職工 4：考核是應(yīng)該的，但是考核靠人際關(guān)系，缺乏公正性。 問題二

13、：現(xiàn)有的獎懲機制能不能起到激勵的作用？ 職工 3：作用不大，獎勵都是領(lǐng)導(dǎo)說了算職工 4：懲法制度建了不少，真正執(zhí)行的少，缺乏嚴肅性職工 5：獎勵過于簡單，沒什么吸引力 問題三：你們認為晉升制度合理嗎，能不能起到激勵的效果職工 2：晉升的機會太小了，所以也不關(guān)心這個職工 4：職位的晉升主要靠關(guān)系，認為因素太多了職工 5，那個考核就不合理，用它做晉升依據(jù)更不合理問題四： 有時候精神激勵要比物質(zhì)激勵效果好， 談?wù)勀銈儐挝桓星槲幕罘矫嬗惺裁?問題？職工 1：現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)對職工尊重少，總是自己做出決策了讓職工必須去完成職工 3：很多領(lǐng)導(dǎo)對職工缺乏信任職工 4：領(lǐng)導(dǎo)對職工缺乏關(guān)心職工 5：單位舉辦的活動

14、太少，工作氛圍不夠和諧 總結(jié)性陳詞：問題你們都談了很多。談?wù)勀銈儗∪顧C制方面的建設(shè)性意見 職工 1：要完善績效考核制度，對各個部門都有量化指標(biāo)，公開透明，保證公正性。職工 2：職位晉升民主化，主要按照工作實績。職工 3：單位的領(lǐng)導(dǎo)班子要以人為本，肯定職工的努力和成績職工 4：建立和諧的氛圍，讓職工熱愛自己的工作，愿意為工作付出努力職工 5：完善獎懲制度，使獎勵對職工有吸引力，懲罰制度有威懾力。而且要使獎勵的 形式多樣化。(三) 對目前城管局激勵措施的分析我國事業(yè)單位主要采取的激勵方式可以分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。 物質(zhì)激勵就是通 過運用外部物質(zhì)影響因素來激發(fā)事業(yè)單位人員，包括工資、獎

15、金、福利和補貼，以及隨著職 務(wù)升降而引起的物質(zhì)利益變動等； 而精神激勵， 則是通過改變?nèi)藛T內(nèi)在心理狀況來激勵事業(yè) 單位人員， 包括口頭表揚、 書面嘉獎、 記功、 授予榮譽稱號、 提供培訓(xùn)機會等正向激勵方式， 以及懲戒、考核等負向激勵方式。具體而言，主要有：薪酬，福利，晉升，考核。一個完善 的激勵機制， 也就意味著對單位及單位內(nèi)部的每個組織和個人， 都有合理的恰如其分的激發(fā) 和鼓勵，而這種激發(fā)和鼓勵是有次序和規(guī)則的，是公開和透明的。從總體來看，目前城管局 的激勵措施主要有 :(l) 、激勵方式單一，缺乏科學(xué)系統(tǒng)性。城管局缺乏一套科學(xué)合理的激勵管理辦法，沒有建立一套完善的職工激勵管理體系，部分雖有

16、一套管理體系，實踐中卻也往往流于形式。 現(xiàn)行發(fā)展統(tǒng)一進行，由政府人事部門的工資水平、工資總量與社會服制，沒有利益動力，難以調(diào)動嚴重挫傷優(yōu)秀人才的積極性。 在激城管局的工資增長與調(diào)整由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟統(tǒng)一審批。這種高度統(tǒng)一的工資分配模式，使城管局自身 務(wù)質(zhì)量、社會信譽、經(jīng)濟效益、個人貢獻脫節(jié)，缺乏激勵機 單位和職工兩方面的積極性。 人才薪酬沒有與貢獻掛鉤， 勵方式的選擇上偏重于物質(zhì)激勵和行政手段激勵， 而忽視約束與激勵的結(jié)合， 忽視職工的內(nèi)心需要、潛能的開發(fā)和利用，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。同時還采取精神激勵措施，主要指“評優(yōu)爭先”的各種獎勵措施，包括優(yōu)秀職工、先進工作者評比，崗位技

17、術(shù)能手評比， 青年文明號、文明單位的評比等。(2) 物質(zhì)激勵措施，包括按工作目標(biāo)考核與獎金掛鉤的分配措施，與有關(guān)精神獎勵相配套 的物質(zhì)獎勵以及按照工作性質(zhì)、 工作職責(zé)、 職務(wù)等級等設(shè)定的獎金分配方法。 與各種目標(biāo)責(zé) 任制考核相銜接的激勵措施， 諸如單位總體工作目標(biāo)考核責(zé)任制， 個人崗位目標(biāo)考核責(zé)任制， 行政執(zhí)法責(zé)任制等等。(3) 、缺乏系統(tǒng)、有效的績效考核。與干部人事制度改革相配套的激勵干部奮發(fā)向上的競 爭上崗制度、崗位交流制度等。首先，城管局經(jīng)費由國家財政負擔(dān)，工資分配平均化，單位 和職工長期形成的機關(guān)作風(fēng)決定了城管局的考核缺乏明確目的， 多數(shù)考核的目的僅僅是為了 完成上級布置的評選先進的任

18、務(wù)。 這樣的考核直接影響了考核結(jié)果的嚴肅性、 真實性， 不能 發(fā)揮績效考核對人力資源的控制作用。 其次，考核指標(biāo)單一化， 多為評價性描述， 大多為德、 能、勤、績等幾個方面，可操作性差，考核結(jié)果沒有利用價值。雖然城管局有了上述激勵措施， 但就整個激勵機制來說， 還存在許多不完善之處。 下面就將通過問卷調(diào)查與深度訪談形式來說明當(dāng)前城管局的激勵機制存在的缺陷。（四）城管局現(xiàn)行激勵機制以及存在的缺陷 城管局激勵現(xiàn)狀問卷統(tǒng)計統(tǒng)計時間：2009年2月問卷資料不可更改。另外問卷還有最后一個題目是:您認為下列哪項最可行又能滿足您的調(diào)查項目參加人數(shù)是百分率否百分率您對貴單位的激勵機制是否滿意301550155

19、0您覺得貴單位是否有明確的組織目標(biāo)302893.326.7目標(biāo)設(shè)置是否科學(xué)合理3012401860您認為經(jīng)濟報酬是否合理3015501550您是否滿足現(xiàn)行獎金福利發(fā)放制度302686.7473.2您認為獎懲方式否滿足職工期望30826.72273.2您認為績效考核指標(biāo)是否合理306202480您認為績效考核內(nèi)容是否合理306202480您認為績效考核結(jié)果是否能真實的反映職 工工作績效30413.32686.7對現(xiàn)有績效考核機制運行后所得到的結(jié)果 （如：任免，評優(yōu)，獎懲等 ），您是否滿意301033.32066.7員工的業(yè)績波動是否決定了他們獎金的相 應(yīng)變化302376.7723.3您覺得是否和

20、上級（下級）有良好的意見 溝通301446.71653.3您對當(dāng)前工作的是否有滿足感302376.7723.3是否制定合理的職務(wù)晉升制度301136.71963.3您是否滿意現(xiàn)行的職務(wù)升遷制度301033.32066.7評優(yōu)是否與晉升制度掛鉤3026.72893.3單位是否經(jīng)常會表揚有貝獻或工作出色的 職工30826.72273.3單位是否能及時批評教育一些工作出現(xiàn)失 職（如：遲到，礦工等）的職工306202480從我個人所做的工作努力程度來看，我所 得到的報酬是否是公平的3018601240需求:A.收入增加B.福利增加C.職位晉升D.培訓(xùn)機會E. 工作被認可F.工作環(huán)境改變統(tǒng)計結(jié)果為：A

21、:9B4C7D:2E:0F:4從該問卷調(diào)查表以及深度訪談中可以看出，城管局激勵機制存在的缺陷主要表現(xiàn)在：（1）績效考核機制缺陷 城管局沒有建立符合本單位特點的系統(tǒng)和有效完善的績效考核制度，問題如下：1. 績效考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)，沒有充分體現(xiàn)科學(xué)的發(fā)展觀。在問卷調(diào)查中，第七個問 題有百分之八十的員工選擇否定答案， 從這點可看出， 該局大部分員工對目前績效考核不滿 意，這充分說明了該局的考核指標(biāo)不合理， 在整個績效考核體系中能否對城管局的領(lǐng)導(dǎo)干部 和在職員工進行有效而且合理公平的考核對于考核指標(biāo)的設(shè)置猶為重要， 因為從考核逐步從 定性考核向定量考核轉(zhuǎn)化的趨勢來看， 指標(biāo)考核后所得到的結(jié)果將反映城

22、管局領(lǐng)導(dǎo)干部的一 些綜合執(zhí)政能力和協(xié)調(diào)運作水平， 而能夠設(shè)置合理的考核指標(biāo)體系則是向公平考核城管局領(lǐng) 導(dǎo)干部和在職職工的政績與工作貢獻邁出的關(guān)鍵一步。2. 考核評價主體比較單一。有了合理的考核指標(biāo)體系后，設(shè)置合理的民主評價主體也是 重要一環(huán)。 在問卷調(diào)查中， 對于考核內(nèi)容是否合理的問題， 有百分之八十的員工認為不合理， 而在訪談中，也有員工提出事業(yè)單位考核指標(biāo)得、能、勤、績，這里面有很多內(nèi)容根本就沒 辦法量化， 也沒有確切的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 既然考核指標(biāo)無法量化缺少衡量標(biāo)準(zhǔn)， 如何考核？又依 靠什么形式來解決？因此有員工指出， 該局的考核是由領(lǐng)導(dǎo)說了算， 這表示金鳳區(qū)城管局機 關(guān)干部現(xiàn)有的績效考核制

23、度考核主體比較單一， 僅僅是依靠領(lǐng)導(dǎo)對每個在職職工的印象給與 考核成績，缺乏對考核指標(biāo)權(quán)重的全面考慮。3. 績效考核流于形式。因單位主要歸行政機關(guān)直接管理，經(jīng)費由國家財政負擔(dān)，工資 分配平均化， 單位和職工長期形成的作風(fēng)決定了考核缺乏明確目的， 另外因為考核的結(jié)果涉 及到績效工資以及獎金的分配， 所以每個人的自評都不會扣自己的分數(shù)， 個人自評幾乎都是 滿分， 各個辦公室的自評結(jié)果頁都差不多是滿分， 而上級行政部門的評分， 因為要考慮到穩(wěn) 定因素， 也只差幾分而已。 這樣的績效考核僅僅是為考核而進行考核。 直接影響考核結(jié)果的 嚴肅性、 真實性。 這樣的考核沒有發(fā)揮績效考核對人力資源的控制作用，

24、目的僅僅是為了完 成上級部門布置的評選先進的任務(wù)。 因此， 在調(diào)查問卷中， 對績效考核機制運行后結(jié)果感到 滿意的僅有百分之三十三點三， 甚至在訪談中有員工直接提出考核過于形式化， 無法看出員 工的真實水平。4. 績效考核的結(jié)果難以兌現(xiàn)。在問卷調(diào)查中，績效考核的評優(yōu)是否與晉升機制掛鉤的問 題上，有 93.3% 的職工都選擇了否，而在深度訪談中了解到，這個原因是因為城管局的晉升 基本都是由上級領(lǐng)導(dǎo)所決定， 所以并不參考該職工的工作績效。 另外，由于平均主義的存在， 績效考核的形式化， 導(dǎo)致大家所得到的績效工資基本相差不大， 所以很難起到激勵在職職工的效果。（2）運用綜合激勵模型，分析其他方面的缺陷

25、 通過問卷和深度訪談可以得出，城管局雖然運用了目標(biāo)激勵方式，設(shè)立了明確的考核 目標(biāo)， 但是目標(biāo)的制定完全取決于上層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)， 所以造成城管局在職職工對組織目標(biāo)贊同 的只占 26.6%。因此很多職工產(chǎn)生了排斥心理，造成城管局員工經(jīng)常的消極怠工現(xiàn)象。（3）物質(zhì)激勵方式存缺餡1. 薪酬管理的問題城管局現(xiàn)行的統(tǒng)一的工資制度， 難以體現(xiàn)不同性質(zhì)、不同職能、不同類型的 事業(yè)單位特點，職工的工資水平在進入單位時就已確認，除非是職務(wù)得到提升， 否則將一直停留在固定工資水平， 很少會因員工個人能力的提高而進行調(diào)整。 這 樣無法激勵員工努力提高自身素質(zhì)， 導(dǎo)致員工缺乏主動性和創(chuàng)造性， 易形成不思 進取、安于現(xiàn)狀的

26、工作態(tài)度。2. 薪酬和績效表現(xiàn)關(guān)聯(lián)性不強事業(yè)單位的薪酬和績效并沒有很強的關(guān)聯(lián)。導(dǎo)致“干多干少一個樣”現(xiàn)象的發(fā)生，嚴重 影響了職工工作積極性。事業(yè)單位的工資增長與調(diào)整由國家根據(jù)財政狀況、國民經(jīng)濟發(fā)展統(tǒng) 一進行，由政府人事部門統(tǒng)一審批。這種高度統(tǒng)一的工資分配模式，使事業(yè)單位自身的工資 水平、工資總量與社會服務(wù)質(zhì)量、社會信譽、經(jīng)濟效益、個人貢獻脫節(jié)，缺乏激勵機制，沒 有利益動力，難以調(diào)動職工積極性。（4）強化激勵運用缺陷在問卷：“獎懲方式是否能滿足員工期望”一欄中，選擇能夠滿足的占26.7%，選擇的不能滿足的占 74.3% ，這說明城管局強化激勵理論的運用是有缺陷的，沒有起到應(yīng)有的激勵約束作用，反而

27、適得其反，引起諸多員工的不滿。1、正激勵制度的不健全，晉升制度建設(shè)滯后城管局的職務(wù)晉升制度的缺陷， 無法真正發(fā)揮正強化的激勵作用。 晉升工作中， 職務(wù)晉 升取決考核的結(jié)果， 并不一定使有能力的職工晉升自己期望的職務(wù)，另外， 職務(wù)晉升有一個前提條件， 即必須有職位空缺。 這種職務(wù)設(shè)置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾， 由于 崗位限制等客觀原因，導(dǎo)致級別晉升受阻，期望大于現(xiàn)實，影響晉升制度激勵功能的發(fā)揮。 當(dāng)然，這是屬于我國事業(yè)單位的制度缺陷。"的選擇中，有在負激勵的執(zhí)行實施方面，通過對問題“對獎懲方式是否滿足職工期望 73.2%的職工持否定意見，這就說明城管局并不是很重視獎懲措施的執(zhí)

28、行，同時在已經(jīng)實行 的十分有限的負激勵中，也存在許多問題。具體說來，問卷中“單位是否會對工作中出現(xiàn)失 職（如：遲到，礦工，早退等）的職工給與及時的批評教育”該問題持肯定回答的職工僅有 20%，這是因為城管局的只能工作所負擔(dān)的地域較廣，所以往往不能及時查勤，于此同時， 也就不能及時對出現(xiàn)失職員工進行批評教育，如果長期這樣發(fā)展下去，那么員工多半會產(chǎn)生 僥幸心理，大家都會出現(xiàn)遲到，早退的不良現(xiàn)象。另外，城管局負激勵的缺陷還表現(xiàn)在負激 勵的執(zhí)行力度不夠，導(dǎo)致約束力不強。還有就是在實施負激勵能取得更好效果的情況下濫用 正激勵，造成激勵失效，正是因為激勵的方式、方法不對，使表揚、獎勵、晉升等激勵手段 成為

29、一種必然的行為，失去了應(yīng)有的激發(fā)、鼓勵的效力和作用。而之所以會出現(xiàn)這種情況， 就是由于片面強調(diào)正激勵的運用而忽視了負激勵。綜上， 從對城管局事業(yè)單位激勵機制的分析可以看出，目前我國的事業(yè)單位普遍存在激勵機制不健全或激勵的方法不得當(dāng)， 致使我國事業(yè)單位， 事業(yè)單位工作的積極性不高， 無法 很好發(fā)揮其組織效能，要從根本上解決問題就必須建立一套行之有效的極激勵機制。（五）、全面運用綜合激勵理論，完善事業(yè)單位的激勵機制 推行有效的激勵機制是城管局實現(xiàn)單位目標(biāo)的重要保證，是適應(yīng)市場競爭的客觀要求， 是提高員工素質(zhì)的重要措施。城管局可以從以下幾個方面構(gòu)建科學(xué)合理的激勵機制：1、完善事業(yè)單位職工的教育和培訓(xùn)

30、制度 波特勞勒的激勵模式告訴我們個人的努力要想獲得好的工作績效， 必須要有從事一個 特定任務(wù)的能力以及對任務(wù)本身的理解能力。 而促進職工能力提高的方式就是開展教育和培 訓(xùn)。知識和信息，對于從事各種復(fù)雜專業(yè)技術(shù)工作的事業(yè)單位職工來說，就顯得格外重要。 如果一個人才，不能進行必要的知識更新，得不到可靠的新信息、新情報，他的創(chuàng)造能力就 會明顯衰退， 甚至蛻化成一個普通人。 如果他已經(jīng)看到了這種衰退的跡象， 而自己的知識更 新要求仍然無法得到滿足。那么，他的前進動力就必定難以長期保持。因此，及時向各類人 才“灌注”知識動力，這種激勵叫知識激勵。知識激勵的途徑是教育和培訓(xùn)。 要通過教育和培訓(xùn)在觀念上引導(dǎo)

31、員工的需要， 改造員工 的動機結(jié)構(gòu)和行為，使員工的需要和行為能和組織的目標(biāo)及要求保持一致。重視各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)， 并建立適合本單位的學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度， 使職工不斷更新知識， 提高業(yè) 務(wù)水平。2、激勵應(yīng)以職工需要為中心馬斯洛的需要層次論把人的需要從低到高分為五個層次， 依次為：生理需要、 安全需要、 社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。激勵是以職工需要為基 礎(chǔ)的。 在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要， 稱為優(yōu)勢需要。 職工工作的動機 正是為了達到需要的滿足， 尤其是優(yōu)勢需要的滿足， 因此激勵手段必須針對職工的需要， 只 有讓職工滿意的激勵措施才會產(chǎn)生積極的效果。3、激勵

32、必須符合人的期望期望理論認為， 激勵與人的期望有關(guān)。 在激勵機制中應(yīng)用期望理論， 必須注意激勵手段 所能引起的激勵程度問題： 一是激勵目標(biāo)的具體時限， 二是質(zhì)與量落實到人的明確職責(zé)和要 求，三是要講究信度， “信”指許下的愿望要能實現(xiàn)， “度”指激勵要適度，要因人制宜。一 步一個腳印的確立奮斗目標(biāo)，一步步的實現(xiàn)目標(biāo)，使城管局形成合力，達到了預(yù)設(shè)的目的。4. 科學(xué)運用目標(biāo)管理制度確立目標(biāo)體系目標(biāo)體系的確立主要包括以下幾個基本程序： 一是組織總目標(biāo)的設(shè)定。 事業(yè)單位的管理 部門， 根據(jù)組織的宗旨和使命， 判定自己的資源實力和環(huán)境條件， 設(shè)定一個組織在某一階段 要達到的狀態(tài)和結(jié)果以作為組織和全體人員

33、在未來一段時間內(nèi)努力的方向和承擔(dān)的責(zé)任。 二 是組織總目標(biāo)的層次展開。上級將已設(shè)定的組織總目標(biāo)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的層次和部門逐步展 開，直至組織每一個成員。組織體系中的每個部門、每個成員根據(jù)部門和崗位職責(zé)，對上級 制定的目標(biāo)進行學(xué)習(xí)和討論， 經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)修訂， 最終將組織總目標(biāo) 分解成一個體系， 各層次目標(biāo)相互銜接的目標(biāo)體系， 使接受目標(biāo)的每個層次、 每個部門和每 個成員有明確的目標(biāo)方向和明確的責(zé)任。目標(biāo)管理中的目標(biāo)具有五種共同的屬性或特征： 目標(biāo)的明確性； 參與決策； 目標(biāo)的挑戰(zhàn) 性與可接受性；明確的時間規(guī)定和績效的反饋。 目標(biāo)管理中的目標(biāo)必須是明確、具體的。目標(biāo)盡量是定量的指

34、標(biāo)。只有這樣，才可能 使目標(biāo)具有可操作、可衡量、可評價的特點。 職工參與目標(biāo)的制定目標(biāo)管理的目標(biāo)不是簡單的自上而下的分派， 而是要發(fā)動事業(yè)單位的職工參與目標(biāo)的制 定。 當(dāng)然， 最初的指導(dǎo)性目標(biāo)是由上層管理者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的實際而擬定的，但這種指導(dǎo)性目標(biāo)在自上而下的落實過程中， 每一個層次都將根據(jù)本部門的情況對之進行修正， 直到 每一個職工對個人目標(biāo)的確立。 即上級和下級共同參與目標(biāo)的選擇， 對如何實施目標(biāo)和如何 衡量績效達成一致意見。 目標(biāo)管理中的目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性和可接受性目標(biāo)管理中目標(biāo)對于每一個人而言都具有挑戰(zhàn)性， 也就是說， 目標(biāo)的達成要有一定的難 度必須是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的。 垂手可得

35、、 毫無新意的目標(biāo)不是目標(biāo)管理本身所要達到的目 標(biāo)。 但是富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)決非是那些即使通過努力也無法達到的目標(biāo)，這也就是說， 目標(biāo)同時也具有實現(xiàn)的可能性，即可接受性。 目標(biāo)管理中的目標(biāo)具有時間的規(guī)定每一個目標(biāo)都有一個期限規(guī)定， 必須在這個期限內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)。 這種時間上的規(guī)定性不僅 包括組織總目標(biāo)的時限要求， 還應(yīng)包括目標(biāo)體系所含的各級各類子目標(biāo)達成的時限要求。 任 何一級子目標(biāo)實現(xiàn)的滯后，都將影響總目標(biāo)的順利實現(xiàn)。5. 健全職位晉升制度通過健事業(yè)單位晉升制度， 從而發(fā)揮最大激勵作用。 在精神上， 滿足尊重需要和自我實 現(xiàn)需要，激發(fā)事業(yè)單位職工的工作熱情，同時伴隨著晉升的是工資、福利待遇的相應(yīng)提

36、高， 也能夠滿足事業(yè)單位職工的物質(zhì)需要。 而且， 還能產(chǎn)生引導(dǎo)和示范作用， 職務(wù)的晉升不僅對 獲得晉升的職工產(chǎn)生激勵作用， 而且對整個群體都會產(chǎn)生影響， 激勵全體職工進取心， 提高 大家學(xué)習(xí)、 工作的積極性。 此外， 這一激勵功能將促使職工努力工作， 不斷創(chuàng)新， 積極進取， 爭取在組織中處于出類拔萃的地位，這種積極的競爭將有利于整個組織的素質(zhì)提高。6、制定科學(xué)合理的薪酬制度 一是用拉開檔次的方法使原本相同的工資水平形成梯形工資水平。 實行優(yōu)績優(yōu)酬， 打破 平均主義的局面。 二是對合理化建議和工作有創(chuàng)新者給予物質(zhì)獎勵。 讓職工感到有創(chuàng)造力就 有回報，通過鼓勵創(chuàng)新，提高整個組織的創(chuàng)造力。三是采用多

37、種分配和獎勵形式。如除了傳 統(tǒng)的工資、獎金、福利、還可采取榮譽激勵、提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)升遷等激勵方式。四是采 取按勞分配與按知分配的原則。 要適當(dāng)根據(jù)崗位知識存量的大小、 工作難易的程度以及責(zé)任 的輕重進行分配， 在單位內(nèi)部形成一種好學(xué)肯鉆、 注重創(chuàng)造的工作作風(fēng)。 只有分配關(guān)系理順 了，職工才會發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，真正實現(xiàn)個人與單位的共同發(fā)展。適當(dāng)?shù)牟捎酶鶕?jù)負強化激勵方式，設(shè)立必要的獎，懲，罰措施，增強激勵機制的效果。 首先負激勵是激勵機制的不可或缺的重要組成部分， 對正激勵具有補充作用。 其次， 負激勵 具有警示作用。 以制度法規(guī)等去限制和處罰事業(yè)單位職工的不良行為， 產(chǎn)生強制或壓力， 促

38、使其為了免除批評或處罰而自覺地調(diào)節(jié)自己的行為，使之趨于合理化、規(guī)范化。再次，負激 勵具有對行為的矯正和教育作用。 負激勵是通過懲罰等方式起到激勵作用的， 促使被激勵人 改造動機，修正行為，并最終起到教育的作用。最后，負激勵能產(chǎn)生壓力效應(yīng)。運用負激勵 方法， 可以創(chuàng)造一種適當(dāng)緊張的工作情勢， 使事業(yè)單位的職工處于一種競爭和壓力之下， 使 其變壓力為動力，激發(fā)內(nèi)在潛力。因此，激勵，僅使用表揚、肯定、晉升、獎勵等正激勵手 段是不夠的，還要運用批評、否定、降職、懲罰等負激勵手段，使下屬感到危機、憂患，從 而達到激發(fā)下屬潛能，調(diào)動下屬積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。7、激勵必須做到物質(zhì)與精神

39、同步 物質(zhì)與精神同步的激勵論是社會管理中最主要的激勵手段和方法， 只有當(dāng)物質(zhì)激勵與精 神激勵都處于最高值時，激勵的力量才是最大的。馬克思曾說過：人們奮斗所爭取的一切， 都同他們的利益有關(guān)。首先。物質(zhì)需要是人們最基本的需要；其次，隨著社會經(jīng)濟發(fā)展和人 們思想進步， 物質(zhì)與精神同步才能激發(fā)人們的奮斗積極性。 在城市管理行政執(zhí)法的實際工作 中， 我們通過樹立為民服務(wù)的工作信仰， 進行愛崗敬業(yè)的職業(yè)道德教育， 再結(jié)合適度的物質(zhì) 獎勵，能充分激勵起一個人的種種期望， 來調(diào)動強大的工作積極性， 從而達到良好工作效果。8、建立有效的績效考核體系 績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，它給人力資源管理提供反饋信息

40、，是工資管理、 人員使用的主要依據(jù)， 是調(diào)動員工積極性的重要環(huán)節(jié)。 有效的激勵機制必須以科學(xué)的考核評 價體系為保證。 沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。 以職工績效為依 據(jù)，對職工進行獎懲，才能起到激勵職工的目的。隨著單位的發(fā)展，職工的需要也會隨之變 化， 通過對激勵手段的評價， 可以隨時把握激勵手段的有效性和職工需要的變化， 及時調(diào)整 激勵政策以達到激勵職工的最好效果。對事業(yè)單位進行目標(biāo)成果評價就是進行績效考核。 提高績效考核信度和效度的前提就是明確績效考核要考核的內(nèi)容。 事業(yè)單位由于單位 性質(zhì)各異， 從事的具體工作也不同， 因此要針對每個單位的實際情況， 確定系統(tǒng)全面的績

41、效 考核內(nèi)容。以組織總體發(fā)展目標(biāo)和職工崗位職責(zé)為主，從人力資源開發(fā)與管理的角度出發(fā)， 采用定量為主，定量與定性結(jié)合，突出實績?yōu)橹鳎@績與隱績結(jié)合的辦法，科學(xué)設(shè)定指標(biāo)體 系和考核內(nèi)容，提高考核的效度。 確立績效管理理念， 過程管理與目標(biāo)管理結(jié)合， 平時考核與定期考核結(jié)合， 健全業(yè)績 檔案；以服務(wù)對象為主，全方位選擇考核的執(zhí)行者；科學(xué)利用現(xiàn)代技術(shù)手段，準(zhǔn)確處理測評 數(shù)據(jù)，提高考核的信度。 暢通反饋渠道， 加強雙向溝通， 營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境， 使績效考核真正成 為實現(xiàn)組織目標(biāo)、 改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器， 把績效考核過程轉(zhuǎn)化為每個職工 一次積極的工作經(jīng)歷，使績效考核成為快樂考核。

42、 建立嚴格的績效獎懲制度和干部任免制度， 把考核結(jié)果充分應(yīng)用于人力資源開發(fā)與管 理中， 深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用， 最大限度地激發(fā)職工的工作積極性， 促使績效 管理目標(biāo)的全面實現(xiàn)。事業(yè)單位的績效考核還要堅持下列原則，才能真正發(fā)揮激勵作用 可行性與實用性的原則所謂可行性是指制定考核政策和方案時， 應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)合理設(shè)計， 并對其進行可行性 分析。如限制因素分析，目標(biāo)等潛在的問題分析等。所謂實用性， 包括兩方面的含義： 一是考核工具和方法應(yīng)適合不同測評目的的要求， 要 根據(jù)考核目的來設(shè)計考核工具； 而是指所設(shè)計的考核方案應(yīng)適應(yīng)、 不同部門、 不同崗位的人 員素質(zhì)的特點和要求。 可靠性與正確

43、性的原則可靠性又稱信度， 績效考核的信度是指績效考核方法應(yīng)保證收集到的人員能力、 工作結(jié) 果、工作行為與態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性， 它強調(diào)不同評價者之間對同一個人或一組人 評價的一致性。 如果考核因素和考核尺度是明確的， 那么， 評價者就可以在同樣的基礎(chǔ)上對 員工的績效進行評價，從而有助于改善績效考核的信度。績效考核的效度是指績效考核方法測量人的能力與績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度， 它強調(diào)的是 內(nèi)容效度，即考核反映特定工作的內(nèi)容（行為、結(jié)果和責(zé)任）的程度。可靠性與正確性是保證績效考核有效性的條件，所以一種績效考核政策要想獲得成功， 就必須具有良好的信度和效度。 公開與開放的原則 一個良好的績效考核體系只有公開和開放，才能