服裝品牌-美特斯邦威的虛擬之道

1、美特斯邦威的虛擬之道引言對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，美特斯邦威深入人心的還是他們“不走尋常路”的經(jīng)營(yíng) 理念，而把這句話支撐起來(lái)的內(nèi)容正是他們獨(dú)特的虛擬經(jīng)營(yíng)之路。作為推倒圍墻的新型組織模式， “虛擬經(jīng)營(yíng)”在為人熱炒作和稱道之余，企 業(yè)一路"務(wù)虛"走來(lái)的艱辛和風(fēng)險(xiǎn)卻少有人談及。原溫州市委政策研究室主任、溫 州大學(xué)教授馬洋龍說(shuō)： “虛擬經(jīng)營(yíng)控制的難度很大，對(duì)管理上的要求非常高。 ” 來(lái)自資料搜索網(wǎng) () 海量資料下載正因?yàn)榇耍?"死里逃生 "的美特斯邦威更能體味其中的甘苦， 而風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的 核心就在于如何保障管理能夠 "落地"。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式確立以后

2、，管理方法和 管理工具就成了決定成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)簡(jiǎn)介美特斯邦威是周成建創(chuàng)立于溫州的一家民營(yíng)企業(yè)， 1995年4月 22日溫州解 放劇院第一家專賣店的開(kāi)業(yè)標(biāo)志著 “美特斯邦威”品牌的正式面世。創(chuàng)牌以來(lái)，企 業(yè)堅(jiān)持走品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展道路， 在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營(yíng)” 的業(yè)務(wù)模式，依靠品牌營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、信息化和人才隊(duì)伍建設(shè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中 形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得了令世人矚目的成就。 2004 年，“美特斯邦威” 全系統(tǒng)銷售額突破了 25億元。截止 2005年 11月 30日，集團(tuán)在中國(guó)已擁有上海、 溫州、北京、杭州、重慶、成都、廣州、沈陽(yáng)、西安 、天津、濟(jì)南十一家分公 司，

3、近 1500家加盟和直營(yíng)店鋪(其中面積超過(guò) 500平米的旗艦店有 15 家)，公 司直營(yíng)體系員工達(dá)到了 4000多人，全系統(tǒng)員工超過(guò)了數(shù)萬(wàn)人，成為中國(guó)休閑服 飾行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。 美特斯邦威十多年來(lái)以其誠(chéng)信的經(jīng)營(yíng)、優(yōu)越的產(chǎn)品和 良好的服務(wù)獲得了消費(fèi)者和社會(huì)的廣泛認(rèn)可。 集團(tuán)已連續(xù) 8 年躋身中國(guó)服裝行業(yè) 百?gòu)?qiáng)企業(yè)，連續(xù) 3 年被全國(guó)工商聯(lián)評(píng)為“上規(guī)模民營(yíng)企業(yè) 500 強(qiáng)”。2003年，“美 特斯邦威”羊毛衫被評(píng)為“中國(guó)名牌”；2004和2005年，“美特斯邦威”被連續(xù)評(píng)為“中國(guó)青年最喜愛(ài)的服裝品牌 ”；2005 年，“美特斯邦威”榮膺“中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)”、“ 2003/2004中國(guó)服裝品牌

4、年度營(yíng)銷大獎(jiǎng)”和“中國(guó)女性消費(fèi)者最滿意的 品牌”等榮譽(yù)。2005 年美特斯邦威開(kāi)始進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段。面向未來(lái)，集團(tuán) 以“ 百億企業(yè)，百年品牌 ”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，堅(jiān)持業(yè)務(wù)模式和管理流程的創(chuàng)新， 注重品牌內(nèi)涵的挖掘，強(qiáng)調(diào)人才戰(zhàn)略的實(shí)施，充分利用信息化平臺(tái)整合社會(huì)資源， 并借助文化力量，全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，傾力打造 “年輕活力的領(lǐng)導(dǎo)品牌 ”。虛擬之道美特斯邦威的虛擬之道概括起來(lái)說(shuō)，就是選擇廠家將生產(chǎn)外包、借助特許經(jīng) 營(yíng)搭建銷售網(wǎng)絡(luò)、集中優(yōu)勢(shì)資源打造價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)。美特斯邦威最初的矛盾是需要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模卻缺乏資金實(shí)力， 而我國(guó)服裝業(yè) 的年生產(chǎn)能力可達(dá)到約 70億件，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)明顯的生產(chǎn)能力過(guò)剩，是

5、美特斯 邦威生產(chǎn)外包的外部環(huán)境基礎(chǔ)。于是他們沒(méi)有再進(jìn)行機(jī)器設(shè)備的投資， 而是先后 與廣東、江蘇等地的 200多家生產(chǎn)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，為公司進(jìn)行定牌生 產(chǎn)，這些企業(yè)具有年產(chǎn)系列休閑服飾 2000多萬(wàn)件 （套）的能力。而這些企業(yè)如果 都由美特斯邦為投資的話，則需 2億一 3億元。服裝生產(chǎn)企業(yè)多，可供選擇的基數(shù)很大，所以美特斯邦威相對(duì)主動(dòng)，可以從 容甄選。質(zhì)檢部對(duì)候選廠家的技術(shù)、生產(chǎn)供應(yīng)能力、管理、產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行全面 考察，選擇后，經(jīng)過(guò)試合作期后，確定它能否成為長(zhǎng)期合作廠家。一股來(lái)說(shuō)，被 選抒的生產(chǎn)廠家需要具有一流生產(chǎn)設(shè)備、嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系，通過(guò)質(zhì)量認(rèn)證等。接下來(lái)是美特斯邦威親自動(dòng)手的工作

6、。 為了確保協(xié)作廠家質(zhì)量達(dá)標(biāo)，首先是 制定標(biāo)準(zhǔn)及流程，如制定企業(yè)質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)簽；然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及流程對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn) 行控制；同時(shí)進(jìn)一步完善質(zhì)量管理制度。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)提出新的要求時(shí)，虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)可以迅速吸 納新的協(xié)作企業(yè)，調(diào)整原有的協(xié)作伙伴。美特斯邦威對(duì)協(xié)作廠家實(shí)行績(jī)效評(píng)估體 系與篩選更新機(jī)制。這一系列的管理舉措包括，由質(zhì)檢部與產(chǎn)品部、工藝中心人 員組成小組對(duì)生產(chǎn)廠家年底績(jī)效評(píng)估打分，確定是否繼續(xù)合作 ;定期對(duì)生產(chǎn)廠家 質(zhì)量投訴情況迸行排名通報(bào)、對(duì)重人的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行專題通報(bào)；對(duì)投訴率超過(guò)一 定標(biāo)準(zhǔn)的廠家進(jìn)行淘汰。同樣，特許經(jīng)營(yíng)落戶美特斯邦威， 也是緣于當(dāng)時(shí)擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)和資金實(shí)力不 是之

7、間的矛盾。顯然靠自建渠道滾動(dòng)發(fā)展在短期內(nèi)是無(wú)法達(dá)到超速發(fā)展的目的 的。而近年來(lái)國(guó)內(nèi)出現(xiàn)的特許經(jīng)營(yíng)熱潮中， 休閑裝專賣店受到相當(dāng)部分投資者的 看好，為他們利用社會(huì)閑散資金來(lái)進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)峁┝爽F(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。 于是美特 斯邦威通過(guò)契約的方式，將特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給加盟店。加盟店根據(jù)區(qū)域不同分別向美特斯邦威交納幾萬(wàn)至幾十萬(wàn)的加盟費(fèi)。因而， 美特斯邦威已經(jīng)擁有 900 多家專賣店，除了 20%是直營(yíng)店外， 其余都是特許連鎖 專賣店。如果這么多家專賣店都由美特斯邦威自己來(lái)投資的話， 則需要 2 億多元。通過(guò)對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的虛擬化， 公司大大降低了銷售成本利市場(chǎng)開(kāi)拓成本， 聚集 了一大筆無(wú)息發(fā)展資金，使其有更充裕的資金

8、投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)利品牌經(jīng)營(yíng)中去， 同時(shí)，公司借此網(wǎng)羅了大批的營(yíng)銷人才。在對(duì)加盟店的管理方面， 美特斯邦威對(duì)所有加盟連鎖店實(shí)行 “復(fù)制式”管理， 做到統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的“五個(gè)統(tǒng)一” 。他們還對(duì)加盟店進(jìn)行包括貨品管理、員工管理、服務(wù)管理、貨場(chǎng)管理、資訊 管理、形象管理等方面的培訓(xùn)，銷售終端的經(jīng)營(yíng)管理水平普遍提高。虛擬模式的駕馭虛擬經(jīng)營(yíng)在解決了生產(chǎn)及銷售成本問(wèn)題和存量資源分配問(wèn)題的同時(shí)， 新問(wèn)題 也接踵而至。在從若干家生產(chǎn)合作廠商到數(shù)百家連鎖店的這條龐雜的供應(yīng)鏈上， 物流、資金流、 信息流和與之密切相關(guān)的庫(kù)存、 生產(chǎn)銷售回款以及有效信息的上 傳下達(dá)等等問(wèn)題，都因?yàn)椤?/p>

9、企業(yè)相關(guān)者”的增多而更加難辦，何況這些合作者并 不是自己的下屬部門。如何駕馭這個(gè)復(fù)雜的 "虛擬企業(yè) "?美特斯邦威同樣走過(guò)了 一段"生死時(shí)速 "。"我們的企業(yè)有過(guò)死里逃生的過(guò)程。 "美特斯邦威老總周成建說(shuō)他們往 1997 年的時(shí)候，企業(yè)曾一度接近垮臺(tái)， 員工走了大半。 主要原因就出在對(duì)這個(gè)虛擬經(jīng) 營(yíng)模式的控制上。"沒(méi)有數(shù)據(jù)，沒(méi)有規(guī)范的管理手段，也沒(méi)有什么現(xiàn)代的管理工具，怎一個(gè)亂 字了得?"現(xiàn)任副總經(jīng)理王泉庚 1995 年進(jìn)入美特斯邦威公司時(shí)的第一印象更印證 了當(dāng)時(shí)的狀況。從“亂”中掙脫的解決辦法最后定格為“三個(gè)信息

10、管理系統(tǒng)” 。 這分別是在合作工廠里的制造系統(tǒng)；自己內(nèi)部的管理系統(tǒng)；代理店、門店用的銷 售系統(tǒng)。在合作工廠和代理商處的應(yīng)用系統(tǒng)的推廣和上線都是美特斯邦威出錢出力， 尤其引人注目的是這些系統(tǒng)是由他們自主開(kāi)發(fā)、根據(jù)企業(yè)發(fā)展隨時(shí)升級(jí)的。這樣貼身定制的管理信息化系統(tǒng)如同人的皮膚，隨著企業(yè)的長(zhǎng)大而一同成長(zhǎng)。避免了 外購(gòu)系統(tǒng)在企業(yè)不同發(fā)展階段重復(fù)購(gòu)買及安裝時(shí) "接褲腿"的難題。這在傳統(tǒng)行業(yè) 集中的溫州企業(yè)群中極為罕見(jiàn)。信息化的輔助 f 鮎二丁三卞-F三叩更聰明、更協(xié)調(diào)、更靈敏，是美特斯邦威虛擬管理的目標(biāo)，作為管理工具的 信息管理系統(tǒng)緊密地貼近于特定行業(yè)。首先，在服裝行業(yè)，變化快是其最突

11、出的特點(diǎn)。據(jù)介紹，這個(gè)行業(yè)中的季節(jié) 劃分通常比我們所說(shuō)的四個(gè)季度耍多得多。 一個(gè)季節(jié)中服裝真正的旺季可能只有 半個(gè)月的時(shí)間，此前的預(yù)測(cè)、各貨、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率就顯得尤為重要。因 此，如果整體運(yùn)作不得力，企業(yè)就會(huì)被庫(kù)存量限制住。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，服裝 企業(yè)最重視的就是速度和成本。如何提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，了解市場(chǎng)、滿 足市場(chǎng)以及如何盡可能地降低企業(yè)的庫(kù)存成本，是擺在企業(yè)面前的兩大難題。在我國(guó)的服裝行業(yè)，一般的運(yùn)作程序是加工廠生產(chǎn)出來(lái)的貨物發(fā)送到公司的 物料中心，然后再向全國(guó)的各個(gè)配送中心或分公司配發(fā)。 而在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè) 倉(cāng)庫(kù)或物流中心都會(huì)有周轉(zhuǎn)庫(kù)存，也就是說(shuō)如果只有一件貨，可能為了這

12、一件貨 要備5件貨品。因此，如果運(yùn)作不好，庫(kù)存積壓就成為了企業(yè)的大包袱。 而為了降低這樣的 風(fēng)險(xiǎn)，美特斯邦威首先利用信息技術(shù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，將公司的倉(cāng)庫(kù)前移。美特斯邦威通過(guò)幫助其加工廠搞信息化建設(shè)，就能實(shí)時(shí)地了解工廠的生產(chǎn)進(jìn) 度，譬如說(shuō)當(dāng)公司知道最近將會(huì)有什么產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，就先在自己內(nèi)部的電子商務(wù)網(wǎng)站上發(fā)布這些產(chǎn)品的信息，接著全國(guó)各地的代理商就可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂貨， 而 公司在獲得這些信息并加以整理后，就可以直接指導(dǎo)工廠進(jìn)行發(fā)貨了。在美特斯邦威公司內(nèi)部，有計(jì)劃管理處和市場(chǎng)部?jī)蓚€(gè)部門來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)獲取外 界的市場(chǎng)信息。 計(jì)劃管理處的人員每人就是盯著各個(gè)專賣店的銷售情況， 并根據(jù) 這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂單

13、。 同時(shí)市場(chǎng)部不斷優(yōu)化這些數(shù)字， 使這些數(shù)字更豐滿 和準(zhǔn)確。譬如不同地區(qū)對(duì)于同一顏色的衣服有不同的需求。這樣，隨著系統(tǒng)的不斷健全， 企業(yè)就可以隨時(shí)獲取市場(chǎng)反饋信息， 并迅速反 饋到加工廠。當(dāng)美特斯邦威本來(lái)預(yù)計(jì)生產(chǎn) 20 萬(wàn)件某類產(chǎn)品，但是從市場(chǎng)得知 20 萬(wàn)件的數(shù)字并不合理時(shí)，就可以很快讓工廠停止生產(chǎn)，減少損失。日前，從生產(chǎn)廠發(fā)貨到產(chǎn)品面市大概只需要很短的時(shí)間。 在這期間美特斯邦 威要抓的只是資金、信息和管理工作。美特斯邦威集團(tuán)總裁周成建認(rèn)為，這就是企業(yè)未來(lái)發(fā)照的萬(wàn)向，也是不斷加 劇的競(jìng)爭(zhēng)使得資源共同體共同發(fā)展和共同生存的道路。該集團(tuán)投資 1 億元打造的 IT 管理系統(tǒng)已正式運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了對(duì)上游

14、生產(chǎn)商和 下游專賣店的全流程 “掌控 ”。這套集管理、生產(chǎn)、銷售于一體的信息平臺(tái)正式投入使用。該系統(tǒng)由制造商 資源管理系統(tǒng)、 集團(tuán)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)和代理商資源管理系統(tǒng)共同組成。 通過(guò)它 能夠?qū)崟r(shí)掌握每個(gè)專賣店進(jìn)、 銷、存狀況， 還可以根據(jù)這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂 單。在供應(yīng)鏈管理中， “爭(zhēng)取軟三元 ”是現(xiàn)代企業(yè)尋找的新的利潤(rùn)空間。 如果一種 消費(fèi)品的出廠價(jià)是 1 元，其零售價(jià)通常是 4元，在一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的年代， 企業(yè)很 難將出廠價(jià)再減少哪怕是一毛錢，而降低流通渠道中增加的 3 元成本則是可行 的。“一張訂單的處理周期原來(lái)要 10天，現(xiàn)在只要 2天3 天?！敝艹山ㄕf(shuō)，這 就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?；貧w實(shí)體

15、在大家都在做 “虛擬經(jīng)營(yíng) ”的時(shí)候，周成建開(kāi)始反其道而行之。 周成建最近忙于在一線城市的 CBD 考察選址，他計(jì)劃于 2010 年前開(kāi)設(shè) 100 家大型直營(yíng)旗艦店；在 5 年之內(nèi)，該集團(tuán)還將投資興建一個(gè)核心工廠。按照周成建的設(shè)想，未來(lái)分別有 20的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下周的變化源于國(guó)際紡織品貿(mào)易的風(fēng)云突變。后配額時(shí)代所造成的 2005年 各類國(guó)際貿(mào)易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消失，導(dǎo)致中國(guó) 20%紡織服裝企業(yè) 開(kāi)工不足甚至停產(chǎn)現(xiàn)象。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)始被重新認(rèn)識(shí)。在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上，周成建亮出大規(guī)模品牌店的舉動(dòng)，計(jì)劃于2010年前在全國(guó)開(kāi)設(shè)100家5000平方米10000平方米規(guī)模的旗艦店，并實(shí)現(xiàn)2005年銷售額 40億元、2010年1