A公司工作分析案例

1、A公司工作分析案例A 公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。 部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出

2、的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人

3、力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)重的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源治理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始。職位分析、職位評價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價(jià)過程中的要害點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在 A公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。 在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后， 人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配

4、合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映， 問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。 同時(shí)， 由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星

5、期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。 但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)椋谌肆Y源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)， 由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不輕易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的

6、人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。 訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概1 3 的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段撰寫職位說明書?？蛇@時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專

7、門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)， 因此， 寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書 下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明 書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和 任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的治

8、理人員甚至公 開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符 合實(shí)際情況。于是， 人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但 結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時(shí)，人 力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn) 行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明 書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最后，職 位分析項(xiàng)目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，

9、職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些治理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢？ 問題的提出：1、 該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2 、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題？3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？4、 1 如果你是人力資

10、源部新任的主管，讓你重新負(fù)責(zé)該公司的職位分析，你要如何去開展？一、我們認(rèn)為這個(gè)決定是對的。職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，是人力資源管理起到 優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益的作用。（2） 當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)如組織在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化，晉升制度和績效考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問題，需要以職位分析為基礎(chǔ)建立并完善相關(guān)制度時(shí)，我們就有必要進(jìn)行職位分析。A公司就存在著以下問題1、 隨著 A 公司的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷的發(fā)展，公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充形成，工作的內(nèi)容和性質(zhì)必然發(fā)生變化。在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。2、 工作職責(zé)

11、邊界不明。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。3、 人員配置不合理，流程效率低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。4、 缺少合理的晉升機(jī)制、人員招聘和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在招聘過程中，用人標(biāo)準(zhǔn)含糊；在激勵(lì)機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力。（3） 職位分析可以明確各個(gè)職位的職責(zé)，避免因職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定出現(xiàn)的吃扯皮推諉的現(xiàn)象，其次，崗位分析后形成的崗位說明書能成為員工

12、的工作指南，也可以成為企業(yè)確定人力資源規(guī)劃，員工能力，考核薪酬，培訓(xùn)開發(fā)等人力資源只能管理參考依據(jù)。所以我們認(rèn)為這樣的決定是對的。該公司有必要進(jìn)行職位分析來實(shí)施變革。三、 職位分析在組織與實(shí)施過程中存在的問題職位分析的程序主要有準(zhǔn)備階段，計(jì)劃階段，調(diào)查階段，分析階段，描述階段和運(yùn)用階段。而該公司在職位分析的組織與實(shí)施過程中存在著以下問題：（1） 該公司在進(jìn)行職位分析時(shí)并沒有進(jìn)行充分的準(zhǔn)備和計(jì)劃，直接進(jìn) 入調(diào)查。1、 沒有制定職位分析計(jì)劃，明確職位分析的目的，就直接尋找進(jìn)行職 位分析的工具與技術(shù)。2、 沒有讓企業(yè)了解工作分析的意義目的方法和步驟，也沒有讓涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位

13、代表宣傳解釋工作分析的作用意 義。導(dǎo)致在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，參與人員的忽視，對該工作不了解，草率了事。（2） 職位分析是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個(gè)系統(tǒng)性的過程，在這過程中存在著以下問題1、 該公司 信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗(yàn)證，人力資源部只 能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。2、 問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確，又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，所以這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個(gè)完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。（3） 在運(yùn)行階段，該公司在還沒有形成確實(shí)有效的說明書就要求各部門按新的職

14、位說明書界定工作范圍，遭到各部門的強(qiáng)烈反對。四、采用的職位分析工具和方法存在的問題該公司所采用的職位分析法主要是問卷調(diào)查法和訪談法。（1） 問卷調(diào)查法1、 在問卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該事先征得樣本員工的直接主管的同意，盡量獲取直接主管的支持。而這次的問卷調(diào)查事先并沒有得到部門經(jīng)理的支持，而是直接將問卷發(fā)到各部門。2、 在問卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該問樣本員工提供安靜的場所和充裕的時(shí)間。該公司的問卷一直擱在經(jīng)理的手中，很多部門是到催收時(shí)才把問卷發(fā)下去，由于大家都很忙，很多人在那到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)的考慮，草草填寫完事。有些員工因自己無法填寫叫同事代寫，這樣一來就是得問卷調(diào)查沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。3、 在做問卷調(diào)查時(shí)

15、，應(yīng)該向樣本員工講解崗位分析的意義，說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項(xiàng)。而據(jù)反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中生疏的治理術(shù)語。人力部門沒有做好事先的工作準(zhǔn)備，不僅沒有向樣本員工講解崗位分析的意義，也沒有說明填寫問卷調(diào)查的注意事項(xiàng)4、 分析人員應(yīng)該隨時(shí)解答樣本員工填寫的問卷時(shí)提出的問題。而該公司的人力資源部人員并沒有做到這點(diǎn)。以至于，很多人想就疑難問題想人力資源部進(jìn)行序文是，也不知道具體找誰。5、 樣本員工填寫完畢后查看是否有漏寫，誤填的現(xiàn)象。而且如果對樣本員工的作答有疑問要立即向樣本員工進(jìn)行提問，問卷填寫無誤后，完成信息收集任務(wù)向樣本員工致謝。而該公司是在問卷收上來之后發(fā)現(xiàn)問卷的填

16、寫效果不太理想，有部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本就沒有收上來。（2） 訪談法1、進(jìn)行訪談之前需要先進(jìn)行溝通，做好時(shí)間安排。人力資源部沒有事先準(zhǔn)備，兩個(gè)星期過去了才訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。2、需事先制定好訪談提綱，按提綱的順序，由淺至深的進(jìn)行提問，并且把握面談內(nèi)容，防止樣本員工離題太遠(yuǎn)。而不是像該公司人力部在訪談過程中大多在聽員工的抱怨，沒有得到有用的信息。五、對該公司職位分析方案如果我們是人力資源部新任的主管，我們會(huì)從以下幾方面開展職位分析。首先要重新了解公司的文化，對各崗位進(jìn)行初步的了解。弄清公司的大致情況，與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行必要的溝通，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。在對公司文化及各崗位

17、有了更深的了解，并得到高層管理者的支持后，對人力資源部進(jìn)行人員分配，組成工作小組，分工負(fù)責(zé)與協(xié)作。進(jìn)入職位分析的準(zhǔn)備和計(jì)劃階段。在該階段，主要完成以下任務(wù)。制定職位分析計(jì)劃，明確職位分析目的，著力于解決該公司面臨的各種困難。如晉升，薪酬管理問題等。1、 向涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳、解釋工作分析的作用和意義。讓企業(yè)員工明白崗位分析的重要性，使其接受并配合工作。2、 確定調(diào)查和分析對象樣本，同樣考慮樣本的代表性。這可以使信息的收集更全面，更詳細(xì)。五、進(jìn)行職位分析要對職位信息進(jìn)行收集，整理，分析。因此，在準(zhǔn)備好相關(guān)事項(xiàng)后，帶領(lǐng)本部門收集崗位分析的資料即調(diào)查，分析。1、 確定職位分析方法，如工作實(shí)踐法、工作日志法、觀察法、訪談法、典型事例法、問卷調(diào)查法等。2、 根據(jù)公司具體情況，制定出符合該公司具體情況，針對性強(qiáng)的調(diào)查問卷和提綱。3、 對具體對象進(jìn)行調(diào)查。在調(diào)查過程中應(yīng)注意以下問題：（ 1 ）在使用職位分析工具和方法時(shí)，應(yīng)該把握其要點(diǎn)及注意事項(xiàng)，正確使用。（ 2）小組成員要有針對性的對指定對象進(jìn)行疑難解答，幫助樣本員工準(zhǔn)確，有效的完成調(diào)查4、 結(jié)束調(diào)查后，仔細(xì)審核已收集到的各種信息