NBA薪酬管理制度

1、NB陽(yáng)酬管理制度一、NB痛酬制度中兩大明星條款解讀1. 工資帽（ Salary Cap ）共享收益、導(dǎo)向平衡、兼顧競(jìng)爭(zhēng)與足球聯(lián)賽機(jī)制不同，NBAM一個(gè)沒有升降級(jí)相對(duì)封閉的聯(lián)賽，因此其內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的制度必須保證整個(gè)聯(lián)盟體系的 “生態(tài)平衡”盡量避免有錢的豪門長(zhǎng)期壟斷、包攬冠軍，同時(shí)也讓相對(duì)沒錢的球隊(duì)能夠保有生存空間、持續(xù)運(yùn)營(yíng)。因此NBA寸于花錢這件事，提出了各種限制。其中最為人稱道的兩個(gè)條款就是“工資帽”與“奢侈稅”，也是與球隊(duì)薪酬總額最為密切相關(guān)的兩個(gè)數(shù)字。每年的“工資帽”是基于NBA盟上一年白總收入（BRI）,減去一定的球員福利之后，取51%（勞資協(xié)議規(guī)定系數(shù)，會(huì)定期調(diào)整）作為今年NBAffi錢的

2、總資本，再除以球隊(duì)數(shù)（30支），就是當(dāng)年每支球隊(duì)的工資帽，原則上不允許各球隊(duì)在無償?shù)那闆r下支付給球員的工資超過工資帽的限制。這是避免球隊(duì)為贏得冠軍不惜一切代價(jià)燒錢購(gòu)買并聚集頂級(jí)球員，造成聯(lián)盟整體失衡的狀況?？傮w上看，NBA“工資帽”制度的出現(xiàn)， 有效杜絕了聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的過渡集中，使得聯(lián)盟各球隊(duì)之間的實(shí)力相對(duì)可控，相互制衡。工資帽=（BRI*51%-球員福利）/30該“工資帽”是一個(gè)相對(duì)柔性的“軟工資帽”概念當(dāng)某支球隊(duì)的工資總額超過工資帽的上限值，仍有部分空間來支撐球隊(duì)的運(yùn)作，但會(huì)受到一定程度的限制，比如不能從自由市場(chǎng)上購(gòu)買球員。這是典型的市場(chǎng)和球迷導(dǎo)向設(shè)置，試想當(dāng)一個(gè)明星球員合同到期后想要續(xù)約

3、留隊(duì)（通常情況下該球員的工資會(huì)上漲），而此時(shí)球隊(duì)達(dá)到工資帽，如果按照硬條件來看，該球員無法留隊(duì)，但軟工資帽的存在就能夠確保留下該名球員，這既增強(qiáng)球隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力，也能持續(xù)擴(kuò)大球隊(duì)市場(chǎng)影響力，充分照顧球迷情緒。2. 拉里伯德條款（Larry Bird Exception ）內(nèi)部保留，提高忠誠(chéng)度既然NB麻用“軟工資帽”的方式，那“軟”在哪里？這主要體現(xiàn)在工資帽特例條款，其中最著名的條款之一是“拉里伯德條款”。該條例允許球隊(duì)在超過工資帽的情況下續(xù)約本隊(duì)自由球員（指沒有合約在身或合約已滿的球員）。 拉里伯德在1984作為凱爾特人隊(duì)的超級(jí)明星已是自由球員身份，若繼續(xù)與球隊(duì)續(xù)約，將會(huì)超過工資帽限制，而當(dāng)

4、時(shí)能與另一支冠軍球隊(duì)洛杉磯湖人抗衡的只有凱爾特人。因此，NBA慮到整個(gè)聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)性、市場(chǎng)影響力及收視率等因素，放寬了拉里伯德的續(xù)約限制以便他能留隊(duì)，由此特設(shè)“拉里伯德條款”。不難看出此條例是為了幫助球隊(duì)留下核心隊(duì)員。NBA規(guī)定只要某名球員在同一支球隊(duì)連續(xù)效力三年以上，期間沒有棄約或者轉(zhuǎn)會(huì)的情況， “拉里伯德條款”便可激活。球隊(duì)可以與該球員簽訂長(zhǎng)約（ 6 年） ，且承諾工資在原有基礎(chǔ)上可上漲12.5%，非該條款下的球員工資漲幅最多上漲10%，即使這樣做會(huì)超過工資帽也是允許的。二、給企業(yè)薪酬管理的啟示上述兩項(xiàng)明星條款雖未必直接適用于企業(yè)，但其設(shè)計(jì)邏輯和管理導(dǎo)向給企業(yè)在薪酬管理方面兩點(diǎn)啟示：1. 實(shí)現(xiàn)

5、工資總額管控改革路徑工資總額管控對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理始終是一個(gè)核心話題。其中有兩個(gè)方向值得關(guān)注：一是工資總額管控下如何強(qiáng)化組織內(nèi)部共同聚焦企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的問題。亦如NBA“工資帽”機(jī)制下需要各支球隊(duì)共同關(guān)注聯(lián)盟整體的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、形成良性生態(tài)、避免一家獨(dú)大，才能獲得持續(xù)增長(zhǎng)的工資總額。 企業(yè)內(nèi)各部門或單位正如每支球隊(duì)，一方面需要建立整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效的意識(shí)，把自己視為獨(dú)立組織經(jīng)營(yíng)好“內(nèi)部生意”，為企業(yè)這個(gè)“聯(lián)盟”經(jīng)營(yíng)目標(biāo)承擔(dān)完整責(zé)任，貢獻(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果。另一方面， “工資帽” 的意義在于避免部門和單位希望通過不斷要人來實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，進(jìn)而造成人力資本效率的短視，忽視了內(nèi)部人才培養(yǎng)和各類人才結(jié)構(gòu)的有機(jī)配

6、置。二是工資總額增量如何在薪酬管理當(dāng)中有效配置的問題。NBA盟中球隊(duì)工資帽每年的增幅及“奢侈稅”下的彈性空間，通常一部分用于新賽季保留明星球員、并激勵(lì)其他球員，另一部分用于賽季中期或下賽季的球員交易補(bǔ)強(qiáng)，優(yōu)化球隊(duì)實(shí)力，而并非用于整體調(diào)整每一位球員的當(dāng)期收入。對(duì)于企業(yè)而言，工資總額的增量使用策略可以參考 “工資帽”的設(shè)置， 在確保員工固定收入整體穩(wěn)定性的同時(shí)，盡可能多地應(yīng)用于浮動(dòng)工資部分，用以激勵(lì)為部門、單位和公司持續(xù)創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)效益的核心人才。2. 設(shè)立事業(yè)激勵(lì)的三元工資專項(xiàng)激勵(lì)NB碾盟特別善于打造“一人成就一球隊(duì)”的故事，無論是喬丹成就公牛， 還是科比成就湖人。而成功的要素之一便是球隊(duì)能夠通過強(qiáng)

7、有力的激勵(lì)手段綁定超級(jí)明星。 “拉里伯德”條款很好地體現(xiàn)了聯(lián)盟對(duì)球隊(duì)保留超級(jí)明星的強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)向。這點(diǎn)便非常值得企業(yè)的關(guān)注和借鑒。一方面企業(yè)中并非每個(gè)員工都有有意愿或者有能力為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效貢獻(xiàn)更多產(chǎn)出。這部分人如同球隊(duì)中的普通球員，常規(guī)的二元崗位績(jī)效激勵(lì)便已足夠。但對(duì)于部分核心崗位上的核心人才，其能力和努力程度，亦如明星球員的天賦和勤奮，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，也是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體。因此，除了二元崗位績(jī)效薪酬外，企業(yè)可設(shè)計(jì)三元薪酬的專項(xiàng)激勵(lì)，如人才引進(jìn)專項(xiàng)獎(jiǎng)、人才保留專項(xiàng)基金等，并加大激勵(lì)力度，以實(shí)現(xiàn)對(duì)核心人才的有效激勵(lì)，強(qiáng)化其持續(xù)付出、創(chuàng)造經(jīng)營(yíng)價(jià)值，激發(fā)其長(zhǎng)期事業(yè)心，進(jìn)而達(dá)到對(duì)核心人才的長(zhǎng)期“綁定”的目的。當(dāng)然，NB頌盟薪酬制度和