清華大學(xué)項(xiàng)目管理講義

1、密蕊蟲Mm打重點(diǎn)講解項(xiàng)目的計(jì)劃、執(zhí)行與控制;團(tuán)隊(duì)的組織、激勵(lì)1天）將介紹項(xiàng)目管理的相關(guān)概念、壽命周期、項(xiàng)目1.5天）介紹編制 預(yù)測(cè)和控制，簡(jiǎn)要介紹計(jì)劃和控制軟件的功能和基本應(yīng)用；人課程將在全面介紹項(xiàng)目管理概念、知識(shí)體和方法的基礎(chǔ)上，與溝通；以及全面質(zhì)量管理的理念。具體安排為：項(xiàng)目管理概述（ 管理過程和項(xiàng)目管理知識(shí)體構(gòu)成，結(jié)合案例進(jìn)行項(xiàng)目管理一般過程的訓(xùn)練；計(jì)劃、執(zhí)行與控制部分（ 計(jì)劃應(yīng)考慮的關(guān)鍵問題、方法和工具，計(jì)劃執(zhí)行的評(píng)價(jià)、員、組織和溝通部分（1天）介紹項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)、職責(zé)和管理技能，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織、激勵(lì)和溝通，通過對(duì)大量案例 的討論、分析和交流掌握、提高管理技能；項(xiàng)目采購(gòu)管理（0.5天）

2、簡(jiǎn)要介紹項(xiàng)目建設(shè)管理模式，國(guó)際項(xiàng)目采購(gòu)的基本原則和程序，合同類型及其風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偰Ｊ剑袠?biāo)文件組成，招標(biāo)過程中應(yīng)注意的問題。最后，進(jìn)行部分PM試題考試,檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果并使學(xué)員了解 PMP勺考試形式。項(xiàng)目管理的益處：隊(duì)伍建設(shè)并形成統(tǒng)一的議程明確時(shí)間限制衡量計(jì)劃和目標(biāo)的完成量早期識(shí)別問題以便采取專門的糾正措施 改進(jìn)對(duì)將來(lái)類似計(jì)劃的估計(jì) 明白項(xiàng)目目標(biāo)何時(shí)可以實(shí)現(xiàn)或超過優(yōu)化資源強(qiáng)化決策有效地利用時(shí)間和資源識(shí)別和減輕分析以防止拖期和超支 工作管理的總體計(jì)劃和控制參考書目:項(xiàng)目管理知識(shí)體指南 （P MBOK）組織機(jī)構(gòu)中的項(xiàng)目管理成功的項(xiàng)目管理第一講 引1=1美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI） 國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA

3、）英國(guó)皇家特許建造師學(xué)會(huì)2)3)4)5)6)7)1國(guó)際范圍的項(xiàng)目管理Member; Certificates : PMP , PMASAPM ; Certificate : CPMMember: FAPM , MAPM , AAPM , (CIOB) Member: FCIOB , MCIOB , SCIOB2項(xiàng)目管理的基本概念2.1項(xiàng)目定義：項(xiàng)目是提供獨(dú)特產(chǎn)品或報(bào)務(wù)的一次性努力。獨(dú)特指該產(chǎn)品或服務(wù)與類似其它類似的產(chǎn)品和服務(wù)在某些 方面有重大差別；一次性指項(xiàng)目有明確的開始和結(jié)束時(shí)間。項(xiàng)目定義小結(jié)：有明確的目標(biāo)；一次性；獨(dú)特性；有開始和結(jié)束時(shí)間； 需消費(fèi)資源； 需協(xié)調(diào)各方關(guān)系。2.2項(xiàng)目管理 管

4、理：是預(yù)測(cè)和計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。預(yù)測(cè)和計(jì)劃指預(yù)測(cè)未來(lái)并制定行動(dòng)計(jì)劃；材料和人員；協(xié)調(diào)指統(tǒng)一步伐、團(tuán)結(jié)一致；控制指使一切事項(xiàng)按原定標(biāo)準(zhǔn)和指令實(shí)現(xiàn)。2.32.4組織指建立二元的結(jié)構(gòu)、人、2.52.62.7項(xiàng)目壽命周期項(xiàng)目干系人干系人Stakeholder:是積極參與項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的一群人或組織，如：項(xiàng)目經(jīng)理、用戶、項(xiàng)目發(fā)起人、融資 項(xiàng)目周邊群眾等。項(xiàng)目的組織項(xiàng)目組織形式：職能型組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強(qiáng)矩陣型組織、項(xiàng)目型組織。項(xiàng)目管理的主要技能 項(xiàng)目環(huán)境案例討論一：項(xiàng)目環(huán)境分析責(zé)權(quán)分離：培養(yǎng)權(quán)威：正常權(quán)威；錢袋”權(quán)威；官僚權(quán)威；技術(shù)權(quán)威；感召力權(quán)威3項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容3.1 項(xiàng)目

5、管理 9大知識(shí)領(lǐng)域 (9 KNOWLEDGE AERAS OF PROJECT MANAGEMENT)項(xiàng)目整體管理(Project Integration Management) 項(xiàng)目范圍管理(P roject Scope Man ageme nt) 項(xiàng)目時(shí)間管理(P roject Time Man ageme nt) 項(xiàng)目費(fèi)用管理(P roject Cost Ma nageme nt) 項(xiàng)目質(zhì)量管理(Project Quality Management) 項(xiàng)目采購(gòu)管理(P roject P rocureme nt Man ageme nt)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理(P roject Risk Man a

6、geme nt) 項(xiàng)目溝通管理(Project Communication Management ) 項(xiàng)目人力資源管理(Project Human Resource M.)啟動(dòng)過程(Initiating Processes) 計(jì)劃過程(Planning Processes) 執(zhí)行過程控制過程收尾過程3.2項(xiàng)目管理過程(1)(3)(5)綜合練習(xí)一：項(xiàng)目開發(fā)程序及團(tuán)隊(duì)合作訓(xùn)練第二講計(jì)劃、執(zhí)行與控制1. 計(jì)劃綜述=An drew Smith的部分智慧金磚：計(jì)劃的本質(zhì)是在工作開始前，思考如何做好它；避免過于樂觀，尤其是在項(xiàng)目的初期，留有余地；制定前應(yīng)消除不同計(jì)劃是所有人的承諾，制定前應(yīng)消除不同 意見；

7、經(jīng)常召開協(xié)調(diào)和溝通會(huì)議，是統(tǒng)一思想的法寶；執(zhí)行中保持項(xiàng)目計(jì)劃的及時(shí)分發(fā)、一致、有效。詳細(xì)內(nèi)容見： A.Smith,A Perso nal of Pla nnin g, PM NetworkJu ne 1995 1.1計(jì)劃要回答的問題明確誰(shuí)是顧客？ 客戶的需求是什么？ 我們現(xiàn)在處在什么位置？ 我們應(yīng)該在什么地方結(jié)束？ 技術(shù)性能要求是什么？ 費(fèi)用限額是多少？ 項(xiàng)目工期是多長(zhǎng)？1.2計(jì)劃的意義計(jì)劃能否對(duì)行動(dòng)起到有效的指導(dǎo)，依賴于對(duì)不確定性的正確評(píng)估和預(yù)測(cè); 不同的項(xiàng)目有不同的不確定性；確定性項(xiàng)目：在一小區(qū)建 30棟房子高不確定性項(xiàng)目：探索治療癌癥的方法1.3處理不確定性4低不5高復(fù)雜性工高風(fēng)險(xiǎn)性 從

8、A地到B地的路線選擇61.4成本儲(chǔ)備：估算或預(yù)算質(zhì)量 調(diào)節(jié)費(fèi)用 價(jià)格保護(hù)費(fèi)物價(jià)上漲費(fèi)時(shí)間儲(chǔ)備：在執(zhí)行進(jìn)度中留余地工作分解結(jié)構(gòu)WBS1516171812131920是一種必須執(zhí)行的任務(wù)清單 作為制定活動(dòng)計(jì)劃的基礎(chǔ) 被用作面向產(chǎn)品（可交付的成果）的工具而不是面向活動(dòng) 表示方法：表格式的工作分解結(jié)構(gòu) 圖表式的工作分解結(jié)構(gòu) 簡(jiǎn)單例子：建造一座房子 工作分解結(jié)構(gòu)表格式 圖表式PMI工作分解結(jié)構(gòu)模板1.51.621責(zé)任矩陣25以表格形式表示W(wǎng)BS中每項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人（P）和參與人（S），注意：負(fù)責(zé)人最好為一人。26如圖：進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)282930甘特圖一Henry Gantt, 一戰(zhàn)期間；1940s英加邏輯關(guān)

9、系; 里程碑圖-表示主要交付成果的完成；網(wǎng)絡(luò)圖CPM （關(guān)鍵路線法）PERT （計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）GERT （圖形評(píng)審技術(shù)）VERT （風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審技術(shù)）1950s, Dupont Co. & R. Rand US Navy ,三值歷時(shí)前導(dǎo)圖 PDM Stanford University, 1962-1964，增加邏輯形式：SS, SF, FS, FF, lag。1.6.1 甘特圖1.6.2里程碑圖工作A工作B工作C工作D里程碑圖的涵義1231里程碑顯示項(xiàng)目進(jìn)展中重大工作的完成； 里程碑不同于活動(dòng)；活動(dòng)要消耗資源時(shí)間、金錢和人力里程碑僅僅是表示事件的標(biāo)記舉例表明已完成500個(gè)工時(shí)的工作；表明

10、已花費(fèi)20000美元專項(xiàng)資金； 表明所需評(píng)估任務(wù)的完成； 表明設(shè)計(jì)階段的結(jié)束；等 例：美國(guó)海軍項(xiàng)目行政管理里程碑圖1.6.3 網(wǎng)絡(luò)圖5 表示方法：對(duì)活動(dòng)ij最早開始時(shí)間ES=ETi,最遲完工時(shí)間LF=LTj,最早完工時(shí)間EF=ES+d 最遲開始時(shí)間LS=LT-d164總浮動(dòng)時(shí)間FF=LF-EF=LS-ES雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖的特點(diǎn)虛活動(dòng)：（不 為定義活動(dòng) 為表示邏輯關(guān)系 前導(dǎo)圖（PDM ）法消耗時(shí)間也不消耗資源）5分鐘演講。獲取WBS 列活動(dòng)清單 活動(dòng)歷時(shí)估計(jì) 活動(dòng)排序 編制網(wǎng)絡(luò)圖 進(jìn)度時(shí)間參數(shù)計(jì)算 確定關(guān)鍵路線 調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃 確定活動(dòng)清單 將WBS中最低層的工作包進(jìn)一步分解，以便確定所需時(shí)間和資源。

11、WBS是面向可交付成果，而活動(dòng)清單是確定為完成成果所需進(jìn)行的活動(dòng) 如上例中的開挖基礎(chǔ)可劃分為：施工準(zhǔn)備、測(cè)量放線、排水、開挖、支護(hù)等 活動(dòng)清單應(yīng)盡可能列全。活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)案例研究?你和幾位朋友在密云度假之余，決定在庫(kù)邊建一座度假別墅，由你領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目。 ?列出你的假設(shè)?繪 WBS?編制責(zé)任分解矩陣?列活動(dòng)清單? 畫網(wǎng)絡(luò)圖（AOA或AON） 可以以三五人為一項(xiàng)目組集體討論完成，在班上作2. 編制進(jìn)度計(jì)劃123456782.123452.2工作時(shí)間與延續(xù)時(shí)間9101112工作時(shí)間是扣除節(jié)假日、 對(duì)大多數(shù)機(jī)構(gòu)而延續(xù)時(shí)間是包括休息和周末的日歷連續(xù)時(shí)間， 油漆不 管是在工作日還是在周末都會(huì)變干；CPM中的

12、活動(dòng)工作時(shí)間估計(jì)：一般采用自下而上的估計(jì)方法，每個(gè)活動(dòng)估計(jì)一個(gè)時(shí)間值。PERT中的活動(dòng)工作時(shí)間估計(jì)：每個(gè)活動(dòng)估計(jì)三個(gè)時(shí)間值：最樂觀值、最可能值、最悲觀值， 值帶入網(wǎng)絡(luò)計(jì)算時(shí)間參數(shù)。周末等休息時(shí)間后的凈工作時(shí)間，言，一個(gè)工作周為5個(gè)8小時(shí)工作日（即40小時(shí)）；然后計(jì)算期望值和標(biāo)準(zhǔn)差， 將期望PERT中的活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)利用PERT估計(jì)活動(dòng)的工作時(shí)間e（t）例：其中：e（t）=估計(jì)值樂觀估計(jì)值=3最可能估計(jì)值=4悲觀估計(jì)值=7 利用PERT評(píng)估進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)用標(biāo)準(zhǔn)差（SD ）來(lái)度量 用前面的例子：SD=（ 7-3）/6=0.67 標(biāo)準(zhǔn)差SD與保證率PERT法中n個(gè)活動(dòng)組一條路徑的15161718；g+e

13、(t n)2.321222.425262728期望時(shí)間e(t)=e(t1)+e(t2)+標(biāo)準(zhǔn)差SD(path)=(SD1) 2+(SD2)2+(SDn)2)"2 活動(dòng)排序?yàn)榱死L制網(wǎng)絡(luò)圖，首先必須按活動(dòng)間的約束關(guān)系對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序; 活動(dòng)約束包括以下幾類：活動(dòng)邏輯：如先開挖后澆筑混凝土；指 令性邏輯：如完成某成果向國(guó)慶獻(xiàn)禮； 環(huán)境約束：如：高溫季節(jié)限制混凝土澆筑； 資源約束：如：大型設(shè)備的制約。練習(xí)2-1畫網(wǎng)絡(luò)圖(1)35開始時(shí)，活動(dòng)A和B可以同時(shí)進(jìn)行。 后，活動(dòng)G可以開始?；顒?dòng)A結(jié)束后，活動(dòng)C和D可以開始。B結(jié)束后，活動(dòng) C、F和G結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目完成。E和F可以開始。D和E結(jié)束編制網(wǎng)絡(luò)圖

14、 嚴(yán)格按邏輯關(guān)系編網(wǎng)，不考慮資源因素 計(jì)算初擬網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)參和資源需求量 按實(shí)際資源優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)絡(luò)圖 形成基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目371問題界定一382研究現(xiàn)有系統(tǒng)1393確定用戶要求1404邏輯系統(tǒng)設(shè)計(jì)3415實(shí)體系統(tǒng)設(shè)計(jì)2426系統(tǒng)開發(fā)4,5437系統(tǒng)測(cè)試6448轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)庫(kù)4,5459系統(tǒng)轉(zhuǎn)換乙8畫網(wǎng)絡(luò)圖(3)判斷錯(cuò)誤練習(xí)2-2練習(xí)2-3練習(xí)2-4周偉和王莉的野餐50周偉和王莉正在為他們的野餐做準(zhǔn)備練習(xí)2-5周偉和王莉的野餐1. 請(qǐng)為該項(xiàng)目繪制一張單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖。在每項(xiàng)任務(wù)上標(biāo)注是誰(shuí)執(zhí)行這一任務(wù)(周偉或王莉)2. 周偉和王莉有一個(gè)名叫周杰的 12歲兒子。如果周杰也幫忙為野餐做準(zhǔn)備，網(wǎng)絡(luò)圖將會(huì)

15、有何變化？你能否調(diào)整你 的工作分解結(jié)構(gòu)以明顯地加快準(zhǔn)備過程2.5515253進(jìn)度時(shí)間參數(shù)計(jì)算總工期TD關(guān)鍵路線各活動(dòng)的時(shí)間參數(shù)，包括：最早開始ES最早完工EF最晚開始LS最晚完工 LF自由時(shí)差FF總時(shí)差TF計(jì)劃開始SS計(jì)劃完成SF實(shí)際開始AS實(shí)際完成 AF例:時(shí)參計(jì)算59606162隹:WK最早開始時(shí)間ES：指向該活動(dòng)的所有緊前活動(dòng)未完成前，該活動(dòng)不能開始，用正向計(jì)算得到: 最早完工時(shí)間 EF = ES + d最遲完工時(shí)間LF :從該活動(dòng)發(fā)出的所有緊后活動(dòng)開始前，該活動(dòng)必須完成，用反向計(jì)算得到: 最遲開始時(shí)間 LS = LT 時(shí)差：總時(shí)差TF = LF EF自由時(shí)差FF=緊后ES關(guān)鍵路徑：TF

16、 = 0或LS EF,ES，活動(dòng)在TS內(nèi)推遲不影響總工期;活動(dòng)在FF內(nèi)推遲不影響緊后活動(dòng)練習(xí)26進(jìn)度時(shí)差計(jì)算ABCDE活動(dòng) 設(shè)計(jì) 制造 基礎(chǔ) 安裝 調(diào)試歷時(shí)（周）69574前導(dǎo)活動(dòng)AAB、CD813.資源管理3.1656667683.2707172練習(xí)3-1建造一座房子資源管理表示法資源矩陣 資源數(shù)據(jù)表 資源甘特圖（人力資源甘特圖） 資源直方圖（人力資源負(fù)荷圖） 資源優(yōu)化配置資源平衡資源約束進(jìn)度安排通過調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，形成平穩(wěn)連續(xù)的資源需求 目的和原則：最有效地利用資源使資源的閑置時(shí)間最小化 盡量避免超出資源能力方法類型資源平衡：即維持工期不變，使資源強(qiáng)度盡可能平衡；資源約束進(jìn)度安排：即在滿足資

17、源約束條件下，使工期最短4.項(xiàng)目控制75控制是指項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目進(jìn)展情況滿足計(jì)劃要求的程度，并在必要時(shí)采取適當(dāng)措施的過程76控制重點(diǎn)是：進(jìn)度、預(yù)算、資源分配4.1項(xiàng)目控制流程要求計(jì)劃零變化所帶來(lái)的問題是不可能實(shí)現(xiàn)的可能導(dǎo)致走捷徑將扭曲計(jì)劃使計(jì)劃形同 虛設(shè)使計(jì)劃過于保守4.277787980項(xiàng)目報(bào)表及計(jì)劃更新收集信息編制報(bào)告分析問題更新計(jì)劃來(lái)自任務(wù)負(fù)責(zé)人的反饋A *F-X.rffAhBL.8283844.38586制定規(guī)范的程序，定期獲得有關(guān)任務(wù)進(jìn)展情況的反饋信息；信息反饋的形式可以是口頭報(bào)告、書面報(bào)告或二者兼用； 重要提示：建立一個(gè)能激勵(lì)項(xiàng)目成員做出真實(shí)、及時(shí)與準(zhǔn)確的報(bào)告系統(tǒng)是非常重要的。一種

18、周報(bào)告的格式日期項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任務(wù) 執(zhí)行任務(wù)的人員 任務(wù)按計(jì)劃完成了嗎任務(wù)能否按計(jì)劃完成 說明的主要問題檢查變化變化=計(jì)劃一實(shí)際 不 要問這樣的問題：在這個(gè)月中我們有變化發(fā)生嗎？這是廢話， 而 應(yīng)該問：這個(gè)月所發(fā)生的變化是否在我們可以接受的范圍內(nèi)？ 例外管理：著重管理那些變化超出可接受范圍的事項(xiàng)或活動(dòng)。項(xiàng)目文檔的重要性 文檔編制工作經(jīng)常遇到來(lái)自項(xiàng)目成員的巨大壓力， 性的工作； 好的項(xiàng)目文檔通常是項(xiàng)目成功的一個(gè)重要組成部分； 項(xiàng)目文檔是項(xiàng)目控制、評(píng)估、調(diào)試及在項(xiàng)目成員間協(xié)調(diào)項(xiàng)目工作所必需的； 項(xiàng)目文檔是組織運(yùn)行、改進(jìn)必不壓縮工期活動(dòng)平行搭接進(jìn)行一一快速跟進(jìn)法； 工期壓縮一一時(shí)間一成本平衡法 是在

19、最小相關(guān)成本增加條件下， 方法的基本假定：可少的。回答是肯定的。他們認(rèn)為文檔編制是一項(xiàng)行政命令式且毫無(wú)創(chuàng)造壓縮關(guān)鍵活動(dòng)歷時(shí)的方法。每項(xiàng)活動(dòng)有：正常歷時(shí)、正常成本、壓縮歷時(shí)、壓縮成本活動(dòng)歷時(shí)最多可從正常歷時(shí)壓到壓縮歷時(shí)； 壓縮歷時(shí)與成本增加成線性關(guān)系； 有足夠資源保證。4.4888990時(shí)間成本平衡法 壓縮歷時(shí)單位成本=（壓縮成本-正常成本）/ （正常歷時(shí)-壓縮歷時(shí)） 人力資源控制 我們是否需要尋找所需人員，何時(shí)需要？ 項(xiàng)目成員是否按計(jì)劃進(jìn)行他們的工作？資源負(fù)荷圖5.工作績(jī)效分析一掙值法Eared Value An alysis91在項(xiàng)目控制中最為重要的問題就是：已經(jīng)完成了多少工作？進(jìn)度費(fèi)用狀況

20、如何？92遺憾的是，大多數(shù)人都不知道該如何回答這個(gè)問題。他們傾向于脫離實(shí)際而高估項(xiàng)目的進(jìn)展情況。93掙值分析方法可能是項(xiàng)目人員解決這一問題的最佳方法。掙值法指標(biāo)圖示掙值分析法的基本輸入99基本輸入指標(biāo)：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用（BCWS ）=計(jì)劃的費(fèi)用 完成工作的實(shí)際費(fèi)用（ACWP ）=實(shí)際的費(fèi)用 完成工作的預(yù)算費(fèi)用（BCWP ）=掙值（EV ） 項(xiàng)目完工預(yù)算（BAC ） 基準(zhǔn)完工工期（BDAC ）輸入指標(biāo)的解釋例5-1工作A的計(jì)劃的費(fèi)用是1000元，截至今日按計(jì)劃應(yīng)完成其 80%工作量。但實(shí)際人們只完成了任務(wù)的 50%X.電：:-r工作量，實(shí)際支出為300元，則： 計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用（ 完成工作的

21、實(shí)際費(fèi)用（ 完成工作的預(yù)算費(fèi)用（ 項(xiàng)目完工預(yù)算（BAC ）102輸出費(fèi)用指標(biāo)的計(jì)算費(fèi)用偏差（CV ）= BCWP ACWP 費(fèi)用執(zhí)行指 數(shù)（CP 1）= BCWP/ACWP 估計(jì)完工費(fèi)用（EAC ）= BAC/CPI 完工費(fèi)用偏差（VAC ）= BAC EACBCWS) ACWP)BCWP)=1000=800=300=500103解釋：在例子5-1中，我已完成了價(jià)值500元（BCWP ）的工作，但完成這些工作實(shí)際花費(fèi)了CV=200 ,為做上述工作比計(jì)劃少花了200元CP 1=500/300 ,用300的費(fèi)用完成了計(jì)劃 500的工作量EAC=1000/ （500/300） =600,按現(xiàn)在執(zhí)行情

22、況估計(jì)完工總費(fèi)用為600掙值法中的BCWP估算105106300元(ACWP )。BCWS和ACWP的計(jì)算比較簡(jiǎn)單 一一它們分別是計(jì)劃的費(fèi)用和實(shí)際的費(fèi)用 掙值（BCWP ）的計(jì)算比較復(fù)雜。它是估計(jì)一項(xiàng)任務(wù)已完成了多少。注意它不同于詢問 上花費(fèi)了多少？ ”或 我們已用了多少原材料？”之類的問題。兩大難點(diǎn)：如何統(tǒng)計(jì)已完成工作工作量與費(fèi)用是否成線性關(guān)系方法一：自下而上統(tǒng)計(jì)法； 方法二：公式估算法：50/50規(guī)則：20/80規(guī)則：0/100規(guī)則：50/50規(guī)則115這一規(guī)則是專為克服對(duì)工作進(jìn)展情況主觀估計(jì)中的問題，及詳細(xì)估算工作量太大而提出的。 在任務(wù)開始時(shí)，計(jì)任務(wù)BCWS （計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用）的

23、50%費(fèi)用當(dāng)該任務(wù)是最后完成時(shí)，計(jì)剩余的50%費(fèi)用。完工估算EAC的計(jì)算116 EAC有三種計(jì)算法：EAC = ACWP + （BAC BCW P）/C PI=BAC/C PI （最常用）EAC = ACWP +剩余工作的新估算EAC = ACWP + （BAC BCWP）我們已經(jīng)在這項(xiàng)任務(wù)110111(1)開始計(jì) 開始計(jì) 開始計(jì)50%,20%,0%,完成計(jì)50%;完成計(jì)80%; 完成計(jì)100 %。練習(xí)5-2案例結(jié)果分析和討論117新商店開業(yè)項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告（至今：2000/5/31 ）118計(jì)算截至6月末的CV和SV ?第三講人員、組織與溝通人員：項(xiàng)目成功的關(guān)鍵1.人力資源管理理論1221231

24、24125泰勒（F.W.Taylor）, 1880s:把人作為機(jī)器式的人，不考慮其社會(huì)和人類需求; 馬斯洛（A.H.Maslow），獎(jiǎng)勵(lì)和人格，人的需求層次；麥格雷戈（D.McGregor） , 1961: X和丫理論，兩種類型的工人；赫茲伯格（F.Herzberg）, 1968:獎(jiǎng)勵(lì)和生理理論；r126塞姆拉(E.G.Semler) ,1972 :好職員所分配到的工作，需要達(dá)到能使其能力得到不斷發(fā)展的強(qiáng)度。2.項(xiàng)目環(huán)境2.12.22.32.4組織機(jī)構(gòu)的狀況 培養(yǎng)權(quán)威完整的項(xiàng)目環(huán)境 項(xiàng)目中的政治135什么是政治政治是影響的藝術(shù)。政治家的強(qiáng)大在于他們能影響其他人按他們的意愿行事。項(xiàng)目管理需要影響

25、的技能，因?yàn)轫?xiàng)目成員直接控制的事情很少。因此，有效的項(xiàng)目管理需要政治手腕。案例討論二：項(xiàng)目管理技能發(fā)揮3. 挑選項(xiàng)目成員3.1挑人的一般經(jīng)驗(yàn)案例討論三：項(xiàng)目共同負(fù)責(zé)特點(diǎn)3.2心理類型136理論：湯姆斯-凱爾曼沖突模式測(cè)定任務(wù)-人員領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)調(diào)查表FIRO-B認(rèn)識(shí)法則調(diào)查Myers-Briggs (簡(jiǎn)稱MB)類型分析法綜合練習(xí)二：心理測(cè)試外向一內(nèi)向重事實(shí)-重感覺理性-感性決斷-思慮3.3在管理中應(yīng)用心理類型理論案例討論四：心理類型的應(yīng)用4. 項(xiàng)目經(jīng)理1371384.14.2項(xiàng)目經(jīng)理開展工作的12條重要準(zhǔn)則： 合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì)：善于理解人善于仔細(xì)考慮問題 對(duì)項(xiàng)目的強(qiáng)烈責(zé)任感 能應(yīng)付不確定性、阻

26、礙和挫折熟知組織的目標(biāo) 是面向成果的實(shí)干的人 成本意識(shí)政治遠(yuǎn)見知道如何影響別人良好的談判技能 能力強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)計(jì)劃、組織、控制、培養(yǎng)職員、承上啟下、傳遞經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 項(xiàng)目經(jīng)理的技能139140141142143144145領(lǐng)導(dǎo)能力 人員開發(fā)能力 溝通技巧 人際交往能力 處理壓力的能力 解決問題的能力 管理時(shí)間的能力領(lǐng)導(dǎo)行為（35條）4.34.44.54.6能力培養(yǎng)授權(quán)應(yīng)變能力項(xiàng)目經(jīng)理的管理風(fēng)格抽象的風(fēng)格：專斷型、放任型、民主型案例討論五：項(xiàng)目經(jīng)理5.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)5.15.25.35.45.5項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率 建立團(tuán)隊(duì)凝聚力 項(xiàng)目工作中的沖突案例討論六：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)5.6解

27、決問題5.7 管理時(shí)間Jack Gido，James Clements建議的做法：每個(gè)周末找出幾個(gè)（2 5個(gè)）下周要完成的目標(biāo)，按重要性排列 每天下班前，列出明天要做的事早晨第一件事是查看上表，要專注此表 控制干擾學(xué)會(huì)說不” 有效利用等待時(shí)間 盡量一次處理大部分文件 周日休息完成目標(biāo)的獎(jiǎng)賞例：團(tuán)隊(duì)會(huì)議質(zhì)量管理行為準(zhǔn)則：做好準(zhǔn)備 圍繞主題 按時(shí)到、休會(huì) 每人有義務(wù)參加 每次一人講話 坦率、誠(chéng)實(shí)、誠(chéng)懇 禁用挖苦和嘲諷（等）5. 8項(xiàng)目溝通147148149150151152153154案例討論七：項(xiàng)目溝通綜合練習(xí)三：溝通測(cè)試、類型、技巧第四講 項(xiàng)目采購(gòu)管理a *招標(biāo)1.4采購(gòu)方式180181182

28、183P RINC IP LES OF P ROCUREMENT 可靠(Accountable) 經(jīng)濟(jì)(Economical) 有效(Efficient ) 公平 (Fair )(PROCUREMENT METHODS)1.5采購(gòu)計(jì)劃187采購(gòu)計(jì)劃(?采購(gòu)什么?如何采購(gòu)?何時(shí)采購(gòu)?責(zé)權(quán)劃分188分標(biāo)原則宀 內(nèi)容簡(jiǎn)介：本章簡(jiǎn)要介紹項(xiàng)目建設(shè)管理模式，國(guó)際項(xiàng)目采購(gòu)的基本原則和程序，合同類型及其風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偰Ｊ?，文件組成，招標(biāo)過程中應(yīng)注意的問題。1.1各種項(xiàng)目管理模式(1) 傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式160世行亞行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)( FIDIC )施工合同的項(xiàng)目采用；161優(yōu)點(diǎn)：方法成熟，各方熟

29、悉；162缺點(diǎn)：周期長(zhǎng)，業(yè)主投入多管理費(fèi)高，變更時(shí)會(huì)引起較多索賠。(2) 建設(shè)管理模式 (Construction Management Approach,簡(jiǎn)稱 CM 模式)又稱階段發(fā)包方式 (Phased Construction Method)或快速跟進(jìn)方式(Fast Track Method)168優(yōu)點(diǎn)：周期短，節(jié)約投資，早收益169 兩種實(shí)現(xiàn)形式：Agency CM, At-Risk CM(3) 設(shè)計(jì)-建造(Design-Build )與交鑰匙(Turnkey )工程模式171總價(jià)合同，近年流行；172優(yōu)點(diǎn)：管理費(fèi)小，分階段發(fā)包早投產(chǎn)；173缺點(diǎn)：業(yè)主的控制權(quán)小。(4) 設(shè)計(jì)管理模式(

30、Desig n-Ma nage)(5) BOT模式1.2采購(gòu)譜1.3采購(gòu)應(yīng)遵循的基本原則175176177178公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)(Competitive Bidding ) 邀請(qǐng)招標(biāo)(Invited Bidding ) 限制性招標(biāo)(Limited Bidding ) 議標(biāo)(Negotiated Bidding )A P ROCUREMENT P LAN) (What)(How)(When)(Who)2合同的基本類型2.1成本+百分比合同191承包商實(shí)報(bào)成本，按成本的提取酬金192業(yè)主承擔(dān)所有風(fēng)險(xiǎn)；承包商無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，但一般酬金較低193業(yè)主管理工作量很大194不鼓勵(lì)節(jié)約2.2 成本+固定費(fèi)(CPFF

31、)199按實(shí)際成本報(bào)銷，加上固定費(fèi)作為利潤(rùn)。應(yīng)用中，固定費(fèi)一般為預(yù)計(jì)總價(jià)的2.3 成本+激勵(lì)費(fèi)(CPIF Cost Plus Incentive Fee )2.4 固定價(jià)+激勵(lì)費(fèi)(FPPIF Fixed Price Plus Incentive Fee)2.5 固定價(jià)(FFP Firm Fixed Price, or Lump-Sum )200以單位工程總價(jià)包死201支付：或嘰:業(yè)主規(guī)定BOQ格式投標(biāo)人填入單價(jià)按實(shí)際工程量結(jié)算超過一定工程量，單價(jià)可予調(diào)整適用于大中型工程3.1 登廣告 (Advertising)210注意事項(xiàng)：1) 提前通知：在發(fā)售標(biāo)書34月前 (P rovide adva n

32、ee no tie©2) 提供公平、平等的機(jī)會(huì)(Allow equal and fair opportunity )3) 確保公開、全面競(jìng)爭(zhēng)(En sure full and open com petition ) 211廣告內(nèi)容1) 工程概況：業(yè)主、工程師、2) 合同條件簡(jiǎn)介：如： 函等3) 申請(qǐng)資格預(yù)審須知，4) 投標(biāo) 人應(yīng)填的表格工程名稱、位置、范圍、交通、當(dāng)?shù)貤l件、資金來(lái)源等FIDIC, AIA, ICE, ACE ,合同 類型， 投標(biāo)申請(qǐng)程序、合格標(biāo)準(zhǔn)等保證金和履約保1 )單位工程竣工時(shí)支付，2)分階段支付202適用于設(shè)計(jì)較完整的中、小型工程2.6 工時(shí)加材料(T&

33、M Time and Materials )2.7 單價(jià)(Unit Price )2032042052062072.8 交鑰匙(Turn Key Contract )2.9 BOT (Build-Operate-Transfer Contract)3工程項(xiàng)目采購(gòu)的程序2213.2 對(duì)投標(biāo)人資格審查(Qualificati on of Bidders)212213資格預(yù)審(Pre-qualification )1) Large or complex works2) En sures in vitati ons to bid are exte nded to cap able bidders3)

34、Not used to limit number of bidders資格后審(Post-qualification )1) Verifies Pre-qualificati ons rema in un cha nged2) Determines the qualification of the bidder whose bid has been determined to be the lowest evaluated bid資格預(yù)審文件PSI資格預(yù)審申請(qǐng)概要SP1管理人員CP1已完成類似工程概況PCI正履行合同白CE I建議采用的主要設(shè)備PI I財(cái)務(wù)報(bào)表BL I銀行信用證BL II銀行公

35、證書SSI投標(biāo)商保證書214承諾的項(xiàng)目3.3編制招標(biāo)文件217218219220(招標(biāo)文件另節(jié)介紹)(Bidding Document Preparation )兼顧內(nèi)部各方利益，形成一致目標(biāo)； 策劃協(xié)議框架； 律師編寫文件； 項(xiàng)目人員審核文件；文件定稿。發(fā)出招標(biāo)文件(Issue Bidding Document ) 3.4 接收標(biāo)書(RECEIPT OF BIDS)招標(biāo)方人員公證員投標(biāo)人代表宣布內(nèi)容投標(biāo)人名投標(biāo)價(jià)是否附有擔(dān)保函參加人（簽名登記）228稱222 保密(Bids received must be secured)223 廢標(biāo)(Late Bids are rejected with

36、out opening) 224公證3.5 開標(biāo)(Open Bids)227開標(biāo)程序及應(yīng)遵循的原則時(shí)間、地點(diǎn)與標(biāo)書一致投標(biāo)日期到達(dá)立即開標(biāo)公開開標(biāo) 宣布規(guī)定的資料 勿做判斷 記錄開標(biāo)過程3.6 核定投標(biāo)人資格（Verify Bidder Qualification ）Verifies Pre-qualificati ons rema in un cha nged2293.7 評(píng)標(biāo)(Evaluate Bids )231232基本規(guī)則只考慮符合要求的標(biāo) 事先組成評(píng)委會(huì)遵守公開宣布的程序不進(jìn)行討價(jià)還價(jià) 初評(píng)233響應(yīng)性計(jì)算正確經(jīng)驗(yàn)建議嚴(yán)格按既定的方法和標(biāo)減少外界干擾；分組獨(dú)立打分； 多目標(biāo)尋優(yōu)；給出

37、多方案定量結(jié)果，準(zhǔn)執(zhí)行;供決策層定標(biāo)3.8 授標(biāo)（Contract Award ）234發(fā)包機(jī)構(gòu)的責(zé)任235合同有效性3.9 合同履行（Con tract Performa nee238業(yè)主：合同管理和跟蹤239承包商：實(shí)施項(xiàng)目3.10 合同收尾4招標(biāo)文件4.1招標(biāo)文件的作用和基本原則240編制文件的基本原則投標(biāo)邀請(qǐng)函（IFB） 投標(biāo)人須知（ITB） 合同條件（通用和專用條件） 投標(biāo)書格式4.2招標(biāo)文件的組成242243244245246247248249技術(shù)規(guī)范圖紙工程量清單 附錄：標(biāo)準(zhǔn)文件格式4.3投標(biāo)人須知254 A.概述（1）招標(biāo) 范圍（2 ）資金來(lái)源（3 ）合法投標(biāo)商（4 ）合法材料

38、、設(shè)備（5）（6）（7）（8）和服 務(wù)投標(biāo) 商資格每個(gè)投標(biāo)商只允許寄交一份投標(biāo)投標(biāo) 費(fèi)用現(xiàn)場(chǎng)踏勘255文件目錄 文件的澄清 文件的補(bǔ)充C.準(zhǔn)備投標(biāo)文件（12）投標(biāo)文件語(yǔ)言（13）投標(biāo)文件的組成（14）標(biāo)價(jià)（15）貨幣和支付（16）投標(biāo)有效期（17）投標(biāo)擔(dān)保（18）投標(biāo)商的建議和方案（19 ）標(biāo)前會(huì)議（20 ）標(biāo)書份數(shù)及簽字D.投標(biāo)書的寄交（21）投標(biāo)書的密封和標(biāo)（22）寄交標(biāo)書的最后期（23）遲到標(biāo)書（24 ）標(biāo)書的修改和撤回256257注B.招標(biāo)文件（9）招標(biāo)（10）招標(biāo)（11）招標(biāo)E.開標(biāo)和評(píng)標(biāo)（25）（26）（27）（28）（29）（30）（31）（32）F授標(biāo)（33）（34）（35）（

39、36）（37）4.4 合同條款267 A.通用條款（GENERAL CONDITIONS ）世行推薦的土木工程承包條件為FIDIC條件。目的是建立共同履約準(zhǔn)則。268 B.專用條款（SPECIAL CONDITIONS ）258259開標(biāo)機(jī)密規(guī)定標(biāo) 書澄清標(biāo)書校核和響應(yīng)性確認(rèn)錯(cuò)誤的糾正向單一貨幣的轉(zhuǎn)換評(píng)標(biāo)和決標(biāo) 對(duì)當(dāng)?shù)赝稑?biāo)商的優(yōu)惠授標(biāo)業(yè)主擁有接受任何標(biāo) 授標(biāo)通知簽署協(xié)議書履約保函和拒絕任何標(biāo)或所有標(biāo)的權(quán)利270工作范圍271要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)272工藝、方法273取樣/試驗(yàn)274計(jì)量和支付方式4.6 圖紙276以技術(shù)規(guī)范為基礎(chǔ)277規(guī)范、定義工程278提供樣圖279要說明的施工順序4.7工程量清單2

40、802812824.8284285286287288289290Form of Ten der)(Appendix to Tender)(Statement of Qualification )(銀行保函)Form of Bid SecurityE. 投標(biāo)擔(dān)保(擔(dān)保書)Form of Bid Security (F. 履行銀行保函(Performanee Bank Guarantee)G. 履約擔(dān)保(P erforma nee Bo nd )(Bank Guarantee) (Bond)其結(jié)構(gòu)與通用條款相同，一一對(duì)應(yīng)其作用是對(duì)通用條款進(jìn)行說明和修改 明確已有條款刪除不適用條款增加新條款 順序優(yōu)

41、先于通用條款269 C.特殊應(yīng)用條款(CONDITIONS OF PARTICATION)4.5技術(shù)規(guī)范目的提供定量資料供投標(biāo)商準(zhǔn)備投標(biāo)作為工程量變化的基準(zhǔn)約定支付單價(jià)日工計(jì)價(jià)方法暫定費(fèi)用(Provisional sums)附錄：標(biāo)準(zhǔn)文件格式(A I)A. 投標(biāo)書(B. 投標(biāo)附錄C. 資質(zhì)說明D. 投標(biāo)擔(dān)保項(xiàng)目管理案例集組織環(huán)境案例：杰瑞的教訓(xùn)杰瑞被任命為項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)非常高興，他的任務(wù)是研究把公司里的微機(jī)系統(tǒng)聯(lián)成一個(gè)局域網(wǎng)的可行性。這個(gè)局域網(wǎng) 將把公司人員聯(lián)絡(luò)在一起， 加強(qiáng)公司內(nèi)部的信息交流； 還將促使公司內(nèi)部大量的行政文件大大減少，公司的各種通知將利用電子布告欄發(fā)布，經(jīng)理們可以直接從公司的數(shù)據(jù)

42、庫(kù)里得到需要的各種信息，下一級(jí)的報(bào)告通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將以最 快的速度傳到上級(jí)主管面前。總之，公司將被迅速地推進(jìn)到信息時(shí)代。公司效率將大大提高，這是一項(xiàng)令杰瑞非常振奮的任務(wù)。這是杰瑞第一次承擔(dān)實(shí)際的項(xiàng)目管理工作。 公司行政部門副總裁馬克思先生的特別助手。 是決策過程的一個(gè)旁觀者， 的工作了。大學(xué)畢業(yè)以后，獲得了管理學(xué)碩士學(xué)位的杰瑞被 Globes公司錄用，成為 兩年來(lái)，他曾多次經(jīng)歷高層決策的全過程，但令他感到失落的是， 自己只而不是一個(gè)參與者?，F(xiàn)在，這個(gè)局域網(wǎng)項(xiàng)目終于可以讓杰瑞真正有權(quán)去領(lǐng)導(dǎo)并完成一項(xiàng)實(shí)際杰瑞立即做了一張 待辦事項(xiàng)表”其中第一項(xiàng)工作就是 組織項(xiàng)目人員”他去請(qǐng)示馬克思先生，隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)多

43、大，由 什么人參加。任何你需要的人都可以參加，”馬克思先生答道，最重要的是一個(gè)月后給我拿出結(jié)論報(bào)告，我們將根據(jù)你的意見研究怎樣構(gòu)建公司的局域網(wǎng)，我希望在下一次的執(zhí)行會(huì)議前看到你的研究報(bào)告。”經(jīng)過考慮，杰瑞認(rèn)為要完成這項(xiàng)工作，必須有下列人員參加：一位秘書，一名助手，一位微機(jī)專家，一位熟悉網(wǎng)絡(luò) 技術(shù)的通訊專家以及來(lái)自公司五大部門的代表。杰瑞分析，只有自己、秘書和助手能以全部精力參加項(xiàng)目工作，然而要在一個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)，其它人員也必須積極奉獻(xiàn)，起碼要把大約1/4的精力投入到項(xiàng)目中來(lái)。按杰瑞的計(jì)劃，五個(gè)部門的代表應(yīng)當(dāng)分別做出研究報(bào)告的一個(gè)部分，提出本部門對(duì)局域網(wǎng)的需求并分析局域網(wǎng)系 統(tǒng)將對(duì)本部門工作效率

44、產(chǎn)生的影響。微機(jī)專家、網(wǎng)絡(luò)專家和助手負(fù)責(zé)報(bào)告的技術(shù)部分。杰瑞自己的任務(wù)則是協(xié)調(diào)各方面的工作，并把各部分最終合成一份完整的報(bào)告。杰瑞在組織隊(duì)伍時(shí)立刻遇到了問題。第一個(gè)麻煩是沒有辦法讓秘書全時(shí)投入本項(xiàng)目工作。因?yàn)樗诘牟块T任務(wù) 繁忙，秘書們已經(jīng)超負(fù)荷工作了。杰瑞去找馬克思先生，他很同情地點(diǎn)點(diǎn)頭說，很遺憾，但不管用什么人，遇到什么情 況，報(bào)告必須按期完成。 杰瑞找助手時(shí)還算幸運(yùn)， 經(jīng)過半天時(shí)間的查詢，最后選定了合同和采購(gòu)分部的鮑勃先生。因?yàn)?他離退休還有兩個(gè)月， 工作量應(yīng)當(dāng)減輕。 一個(gè)月的項(xiàng)目對(duì)他正合適。 下屬的信息管理分部主任， 告訴他需要一位微機(jī)專家和一位網(wǎng)絡(luò)專家， 公司沒有網(wǎng)絡(luò)專家，所以主任

45、告訴杰瑞可以去外面聘請(qǐng)一位。在確定各部門代表時(shí)， 情形大不相同。財(cái)務(wù)部副經(jīng)理茉莉說，最容易確定的是計(jì)算機(jī)專家，杰瑞找到數(shù)據(jù)處理部主任立刻指定了微機(jī)專家馬格雷格。遺憾的是,加杰瑞的工作。但是，數(shù)據(jù)處理部對(duì)這件事態(tài)度冷淡，部門副總裁塞穆沉默了很長(zhǎng)一段時(shí)間，任何答復(fù)。最后他說，我不完全理解你和馬克思先生為什么要做這件事。 我們對(duì)公司局域網(wǎng)的意見？事實(shí)上我們對(duì)這件事已經(jīng)跟蹤了幾個(gè)月了。 含糊地答應(yīng)將會(huì)關(guān)注這個(gè)項(xiàng)目。Globes確實(shí)應(yīng)當(dāng)進(jìn)入20世紀(jì)了，她很樂意派一個(gè)人參 沒有對(duì)他要人的請(qǐng)示作出 我們才是這方面的專家，為什么不事先來(lái)問問 直到杰瑞離開時(shí)，塞穆也沒有承諾任何事，只是這個(gè)遭遇使杰瑞大失所望，

46、直到此前，事情一直都很順利， 遇到的人也都很友好。 他一邊走一邊想著與塞穆不愉快 的會(huì)面，在辦公室門口正遇上這個(gè)項(xiàng)目的新助手鮑勃。你知道，我還有兩個(gè)月就退休，我樂意幫你完成這個(gè)項(xiàng)目。不過我對(duì)計(jì)算機(jī)一竅不通，說 讓我們兩個(gè)人來(lái)搞這個(gè)項(xiàng)目是在捉弄人。聽著，杰瑞，”鮑勃說， 實(shí)話，我討厭計(jì)算機(jī)這玩藝兒。所有這些事發(fā)生在第三天， 沒有定人外，其它人都要參加。我愿意跟你一起干， 不過對(duì)我你別指望什么?！?除了數(shù)據(jù)處理部還 但他自己下周要出差，其他人表示可以出席，但這時(shí)已經(jīng)是星期四了， 為了啟動(dòng)項(xiàng)目，杰瑞打算下周一上午開個(gè)會(huì)， 財(cái)務(wù)部的代表認(rèn)為項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)盡快啟動(dòng)，聽起來(lái)卻并不那么熱心。只有馬格雷格積極性比較

47、高。至于網(wǎng)絡(luò)專家能不能請(qǐng)到，還要等下周請(qǐng)示馬克思先生。星期五，星期六和星期天杰瑞一直忙于會(huì)議的準(zhǔn)備工作。他寫了一份5頁(yè)的工作安排，確定了項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑，編寫了項(xiàng)目工作指南，還讀了幾本關(guān)于局域網(wǎng)的雜志。星期一早九點(diǎn)，杰瑞來(lái)到會(huì)議室，發(fā)現(xiàn)那里還空無(wú)一人。九點(diǎn)三十分，才來(lái)了兩個(gè)人，連鮑勃和馬格雷格都沒露面，杰瑞只能取消會(huì)議。杰瑞十分懊喪地回到辦公室， 他發(fā)現(xiàn)一張馬格雷格要他回電話的條子。 并解釋說，不知道為什么，老板已經(jīng)通知她不要再參與這個(gè)項(xiàng)目。一點(diǎn)三十分，馬克思先生把杰瑞叫到辦公室并通知他局域網(wǎng)項(xiàng)目已被取消，電話里馬格雷格對(duì)沒有出席會(huì)議表示道歉,簡(jiǎn)直是鬧翻了天，”他解釋說， 塞穆到上級(jí)那里告狀，

48、說你和我是業(yè)余水平，胡亂來(lái)，干的是不該我們干的事。很抱歉，杰瑞，但我想你有所失也有所得， 下次好好干，怎么樣？ ”好吧”杰瑞茫然地說。他真是不明白是怎么回事。只知道有些人對(duì)公司的執(zhí)行總裁說自己是個(gè)業(yè)余愛好者，始為自己的前程擔(dān)心。他開a *練習(xí)目的同1.組學(xué)員親身參與集體協(xié)作共同2.解決實(shí)際問題3. 學(xué)習(xí)并思考項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)有關(guān)步驟4. 由學(xué)員討論并制定提高小組會(huì)議效率的有關(guān)原則練習(xí)背景研討：項(xiàng)目班子工作起動(dòng)模擬練習(xí)2您所在的單位剛剛把您分派到一個(gè)新組建的項(xiàng)目核心班子去工作，該項(xiàng)目班子最近將接管目前由研究與開發(fā)部處 理的一個(gè)新的項(xiàng)目。而當(dāng)前的任務(wù)是先制定一份管理項(xiàng)目的計(jì)劃，在單位最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)該計(jì)劃