管理工作隨筆

1、宜把話說得“滴水不漏”6以中國式的管理來講，過于完美、細致的領導不一定受下 屬歡迎，正所謂“水至清則無魚，人至察則無徒” 。二、組織能力1事件責任主體的分配。對所有到來的事情，考慮任務的分 配，哪些自己做哪些交代給其他人哪些分配到具體崗位要思考分 配的準則和考量是什么2要明確完成任務的順序、完成的時間長度、工作量、需要 多少人員參加、主要責任人和配合人員的分配，懂得分配、組織 是中層干部的一項重要的管理技能。3不要追隨完美的感覺及思考方式，解決問題和完成任務仍 是當下首要，甭想把整個太平洋的水煮沸。4確認問題是領導組織工作的第一步，rH與解決問題同樣重要。一、領導角色1樹立榜樣的力量。領導的示

2、范作用極為重要，領導堅持的 價值觀、原則、思考方式、行為方式很容易傳導給下屬，是一種 宣示和標桿。如果領導不重視、不認真、不細致，下屬自然也會 效仿。2我的領導傳導給我，我也會運用在下屬身上；感同身受， 下屬反饋給我的，我也會運用到面對領導的關系中； 同理心的運 用對中層領導而言尤為重要。3鼓勵、激勵、引導、啟發(fā)、指點是領導的中心任務，給予 信任是領導的首要觀點。要善于啟發(fā)、引領、示范下屬。4留心觀察員工?；貞聦俚乃枷?、情感訴求，體察團隊關 系的細微變化，而不是視而不見、聽之任之。往往激烈的、深遠 的問題隱藏更深、更細、要見微知著，防患于未然。5不要代替下屬做事。應保留下屬體現(xiàn)價值的機會，領

3、導不 ，正因有“缺” ，才能啟發(fā)下屬暢所欲言。實際上，錯誤和不足首先來自于對問題的確認，人們往往是把次 要問題當重要問題、把復雜問題簡單化、抓不住問題關鍵。三、協(xié)調(diào)溝通1溝通前，首先弄清楚他人的站位和思考角度。2就部門事務，與平級同事經(jīng)常性交換意見，不要僅局限在 自己分管的工作，較多地掌握部門事務和業(yè)務信息是有益的。就不必當面打擾； 需要面對面溝通的，3能打電話說清楚的，就當面坦誠溝通。4區(qū)別溝通的層次，哪些由下屬去溝通哪些需要自己去溝通5坦誠地闡述自己的觀點和想法， 不必遮遮掩掩、 欲說還休， 著重于共同目標、相互利益和共識。四、請示報告1. 向上級報告前應充分理清思路，預計各種可能的局面，

4、準 備好相關可能的數(shù)據(jù)，盡可能考慮其他情況和局面下的應對。2. 就領導要求的工作進度，主動向領導報告進展情況，不要 等領導問。不要報喜不報憂，如確有難度和延誤應坦誠說明，必 要時要降低領導心理預期。3. 應注意有些工作首先準備可行或可選擇方案再匯報，有些 則要先與領導溝通其主要思路和框架。4. 凡事自己應先有思考、意見、答案或選項，領導通常喜歡 做選擇題、而非問答題。5. 讓自己最大程度地適應上級的思維方式、溝通方法，不能 意氣用事、主觀行事，要能夠盡快調(diào)整自己的情緒和心理狀態(tài)。五、公共關系1. 善于制造輕松、和諧的交談氛圍；2. 關注彼此興趣的交集；六、時間管理1. 養(yǎng)成預約習慣。凡涉及與其

5、他人或部門配合的事情，均考慮事先計劃。所需時間越長，預約的提前時間應越長。2. 越重要的事，時間預估彈性越大。3. 最重要的原則是，從量重要的事情入手，一鼓作氣把它做 完。4. 在重要的事情上所花的時間應是其他事情的很多倍，在重 要事情上不要吝惜時間和精力。七、公文寫作1. 沒有思路或沒有想好時，也要把想的問題寫下來。一旦下 筆，就相當于完成了寫作的一半。2. 視情況，先內(nèi)容、后形式，或先框架、后內(nèi)容，有的適合 框架式寫作，有的適合頭腦風暴式寫作。3. 對于報告、方案、制度流程等的寫作，有的較容易形成框 架和條理順序，有的則要在寫作過程中逐漸理清思路，構建框架。4. 善于借鑒和日常積累。前人之

6、筆是必要的、可靠的基礎， 完全可以先借鑒、再提高。另外，也要善于在日常積累素材。八、團隊管理1. 善于激勵，在合適的時間給予恰當?shù)目隙?、鼓勵、肯定?鼓勵并不只是直白的、標準的語言，表揚有時是潤物無聲。2. 每個人都很重要，每個人都希望獲得重要感，要讓每個人 感覺自己的工作非常重要。3. 激勵員工自己去做，讓員工獲得成就感，自我實現(xiàn)。4. 絕對不要在公開場合批評員工。5. 領導應有 80的和善、 20的威嚴。6. 以事物的本來面目考慮問題，避免以現(xiàn)象和個人好惡看問 題。7. 樹立知行合一、言行合一的榜樣。8. 敢于放權，并敢于承擔結(jié)果。要相信每個人都愿意把事情 做好。9. 多聽、少說。你說得少

7、，下屬就說得多。恰當運用一些字 眼、提示，打開對方的心扉，讓下屬說出內(nèi)心的話。10. 及時對下屬反饋你的意見。11. 就事論事，避免涉及冰山之下的性格部分，盡量不做定性 評價，不要過分做具體事情的引伸。九、勵志成功1. 真正做成事情的是我們的意愿，當自己想做成事情，那么 就很容易把事情做成。2. 當能堅定地自持和自律，真正把握自己時，這就是一種成 功。3. 避免淺嘗則止，盡可能徹底了解事情的全貌和本質(zhì)，讓自 己的分析、判斷站立在堅實的基礎上。4. 沿著千萬人走過的路行走，永遠不會留下自己的腳印，只 有行走在無人涉足的艱難境地，生命才會留下深深的印痕。創(chuàng)新 更容易帶來成就感、滿足感。5. 忠于個

8、人性格及其優(yōu)良品質(zhì)。6. 修煉足夠的胸懷，能夠包容、適應不公開或者看似不公平、 不公正的事情。多角度思考，能夠引導、調(diào)整自己低落的情緒。十、視野1. 關注與企業(yè)、行業(yè)相關的宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)和分析評論。2. 關注職業(yè)發(fā)展的方向，了解專業(yè)新動向、新知識。十一、其他1. 每個人都最真實地相信自己所看到的， 每個人都是主觀的， 包括領導。2. 事情發(fā)生和不發(fā)生，是完全不一樣的。話說出口不說出口， 也是完成不一樣的。3. 習慣非常重要，而最重要的習慣是立即起身、動手。4. 思想和行為、行動和成功間隔一道鴻溝、思想和行動完全不是一回事，立即行動方能達到成功。二）用心了，才有執(zhí)行力現(xiàn)在，執(zhí)行力的概念越來越深地植

9、入了人們心中。這是一件 好事。但在某些時候卻又不得不承認這件好事帶來了壞的結(jié)果。究其原因不難發(fā)現(xiàn)，有些人是真實地存在執(zhí)行力的問題，有 些人則是“執(zhí)行力”和“執(zhí)行力問題”這兩個概念的理解還不夠 明確。而這也導致了一些人將各種各樣的問題統(tǒng)統(tǒng)地歸結(jié)為“執(zhí) 行力問題”，在一定程度上延緩了企業(yè)的進步。那么，到底什么才是真正的執(zhí)行力哪些才是真正的執(zhí)行力問 題呢講一件我曾經(jīng)歷過的事情，希望能夠有助于找到這兩個問題 的答案。2007年，我與兩位同事（以下簡稱 A、B）共同參與了一個為 期一年的服務型項目?；陧椖啃枨?，提前 3 個月在北京和上海 各組建了一個有 64 座席的呼叫中心， 并將一個回訪型項目作為試

10、 驗品投入執(zhí)行。在該項目中，我擔任項目經(jīng)理；A帶領4名成員作 為管理組，全權負責北京呼叫中心的業(yè)務；B帶領4名成員組成另 一個管理組，全權負責上海呼叫中心的業(yè)務，A與B均直接對我負責。由于我們?nèi)硕紱]有管理呼叫中心業(yè)務的經(jīng)驗，所以在啟動 之初將整個實驗過程分為組建、測試、調(diào)整和試經(jīng)營 4 個階段， 預計分別占用 30、15、15、30 天時間。同時，為了保障項目的有 序進行，為呼叫中心的話務員設定了呼出數(shù)量、單位時間平均呼 出數(shù)量、接通比率、成交數(shù)量、成交比率和回訪成功比率等六個 指標，以便及時發(fā)現(xiàn)問題。由于一切從零開始，所以在 30 天的組建階段，我們僅設定了 基本的管理規(guī)則。希望通過相對寬

11、松的管理方式來調(diào)動員工的積 極性，以期盡快地實現(xiàn)管理體系的完善。B 將工作重點放在了對經(jīng)過 30 天的試驗期， 我對比北京上海兩地提交的工作報告發(fā) 現(xiàn)：北京方面各項預設指標呈上升狀態(tài)，并且以 7 天為一個周期 環(huán)比增長，在此期間 A 不但是北京呼叫中心的負責人，同時還是 招聘員、培訓員、協(xié)調(diào)員，甚至話務員。而上海方面的各項指標 時高時低，好像有坐過山車的感覺。在些期間，上海方面曾經(jīng)出 現(xiàn)過 3 次批量的話務員流失的情況，同時 管理規(guī)則的完善中。在進行階段性總結(jié)的過程中， A 在談及自身參與多個崗位的工 作時提出， 不了解具體業(yè)務的人是不可能發(fā)現(xiàn)導致問題的原因的， 更不可能提出適用于業(yè)務的管理規(guī)

12、則。而 B 則提出沒有完善的規(guī) 則約束導致工作無法有效開展。并將上海出現(xiàn)的問題歸結(jié)為：沒 有執(zhí)行力、人員素質(zhì)不過關和區(qū)域文化差異三點。當談到下一階段的工作開展時， A 結(jié)合自身在各崗位的工作情 況以及與話務員的近距離接觸，認為解決客戶問題的周期過長影 響整體效率，并將下一階段的工作重點放在技能培訓與工作流程 改進方面。 B 則將上海方面的工作重點集中于規(guī)則建設、 人員招募 和調(diào)整薪酬方式等方面。 其核心思路是通過有針對性的人員選擇、 管理制度和薪酬體系，來提升整體的工作效率，強化執(zhí)行的到位。經(jīng)歷了 15 天的測試期后。 我再次將北京與上海方面的工作報 告進行對比，這次發(fā)現(xiàn)：北京方面呈周期性上升

13、趨勢。在此期間完成了主要工作流程的改進，并利用話務員輪休的工作方式，在工作之余對話務員開展新工作流程、公司文化、項目背景、溝通技巧等方面的培訓。 上海方面除各項管理指標嚴重不滿足要求之外，整體成本上漲 180，僅在人員流動方面有所好轉(zhuǎn)。中，發(fā)現(xiàn)目前執(zhí)行的薪酬體系不能體現(xiàn)出在對本階段的工作總結(jié)過程中， A 提出在進行工作流程改進時 發(fā)現(xiàn)呼叫中心與兄弟部門之間的聯(lián)系不夠緊密，內(nèi)部的組織結(jié)構 過于簡單；在培訓過程 多勞多得。因此，希望在下一階段可以就部門間的協(xié)調(diào)、內(nèi)部結(jié) 構和薪酬體系進行調(diào)整。B 一直以來的工作重心者與管理制度的建設相關。其認為只有完善的制度才能保證業(yè)務的正常開展。并認為經(jīng)過之前的制

14、度建 設與內(nèi)部磨合已經(jīng)具備正式開展工作的可能。2 人，總費10。而上海方面有效服務不足總體在調(diào)整階段中期，北京方面即完成了部門結(jié)構建設、內(nèi)部結(jié) 構調(diào)整和薪酬體系建設三方面工作，并使管理組減員 用環(huán)比下降 3，業(yè)績提升的 2 ，其余各項指標均不理想。最終，我不得不將呼叫中心業(yè)務組織結(jié)構調(diào)整為， A 對北京和 上海兩個呼叫中心全權負責， 派駐上海， 對我負責； B 主管北京呼 叫中心，無人事權、資金審批權和處罰權，對 A 負責。調(diào)整階段結(jié)束后，北京方面處于維持狀態(tài)，各項指標與之前 基本持平。上海方面各項指標均有顯著提升。同時，上海管理組 成員及 A 均參與到日常業(yè)務經(jīng)營之中。 A 匯報上海情況時指

15、出， 過實際參與到業(yè)務的各個環(huán)節(jié)后了解到， B 也做了大量的工作， 比 如解決員工困難、制定激勵策略、組織團隊活動等，但上海方面 管理規(guī)則過于復雜，工作過程過于繁瑣，以及解決問題的方式過 于簡單粗暴。同時，A認為區(qū)域化差異并沒有特別明顯的行為體現(xiàn)。為此，我前往上海駐點 3天，發(fā)現(xiàn)情況與 A總結(jié)相符。為保證試運行期間的穩(wěn)定，臨時增設了 7 天的過渡期。在此 期間上海方面各項指標出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)，并就外部接口、組織結(jié)構、 管理制度、工作流程、薪酬體系等方面與北京統(tǒng)一。順利完成試 運營后， B 被退回人事部門。在呼叫中心正式投入新項目時，由于呼叫中心業(yè)務在各方面 的表現(xiàn)，公司決定將其列為公司正式經(jīng)營業(yè)務之一，所有話務員 轉(zhuǎn)為合同聘用制。應該說，過程是曲折的，結(jié)果是令人滿意的?；仡櫿麄€過程，我們可以發(fā)現(xiàn)，A圍繞著目的，采用的是一種 步步為營的策略。 每次都會集中精力解決幾個具體環(huán)節(jié)上的問題， 并且通過親身的感受、不斷的實踐、認真的面對，逐步將問題從 最初的 “話務員該說什么” ，一直提升到 “我怎么辦就不會有問題 的層次，并水到渠成地實現(xiàn)了自上而下的