{業(yè)務(wù)管理}業(yè)務(wù)外包與擴展企業(yè)核心競爭力

1、七iJ（業(yè)務(wù)管理）業(yè)務(wù)外包與擴展第一節(jié)企業(yè)核心競爭力20XX年XX月業(yè)務(wù)外包和擴展第壹節(jié)企業(yè)核心競爭力企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)通過縱向壹體化實現(xiàn)對資源的直接控制，適合于市場環(huán)境相對穩(wěn)定 的情況，企業(yè)通過規(guī)模效益得到發(fā)展。可是于強調(diào)快速滿足用戶需求的今天，擁 有大量的子公司、設(shè)備或雇傭大量的職工且不壹定能達到此目的，相反，這種對 原材料 -制造-分銷-銷售全過程控制的管理模式已經(jīng)不再具有吸引力。于當(dāng)前這樣壹個競爭世界中， 企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢， 必須從企業(yè)和環(huán)境特點出發(fā)， 培育自己的核心競爭力。供應(yīng)鏈管理強調(diào)的是把主要精力放于企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)企業(yè)核心競爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時和全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)

2、略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務(wù)外包Outsource ）。實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)能夠通過業(yè)務(wù)外包，獲得比單純利用內(nèi)部資源Insourcing ）更多的競爭優(yōu)勢，于業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了壹種新的企業(yè)組織 結(jié)構(gòu)形式 - 擴展企業(yè)。本章于界定核心競爭力涵義的基礎(chǔ)上， 主要討論企業(yè)業(yè)務(wù)外 包策略，且研究了供應(yīng)鏈環(huán)境下的擴展企業(yè)問題，對擴展企業(yè)的理論進行了詳細 闡述。第壹節(jié)企業(yè)核心競爭力 隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，工業(yè)型社會正于逐步向信息型社會過渡。其關(guān)鍵資源 也由資本轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展日新月異，信息的瞬間萬變使不確定因素增多，而創(chuàng)造力又是 21 世紀(jì)獲得競

3、爭優(yōu)勢的有力武器，所有這些 均使企業(yè)感到于提高資源配置效率、贏得競爭優(yōu)勢方面比以往有更大的壓力。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源倆個方面。取自于組織外部環(huán)境的資源，且不 具有某壹組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性以及稀缺性的特點，不同企業(yè) 于獲得稀缺資源上的機會是不均等的，但于誰能夠獲取這些資源的權(quán)利上，不同 組織之間且不具有天然的不平等性，只是由于不同組織于自身知識和能力上的不 平衡性，才導(dǎo)致于資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲取和 利用上 ?quot; 異質(zhì)性，其根本原因于于不同組織之間的知識和能力差異。而企業(yè) 外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因為外部資源本身不具有

4、某壹組織 的特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源（內(nèi)部資源和外 部資源的整合）便具有了企業(yè)特征。所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心 競爭力的內(nèi)于反映，而這壹決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。因此，企 業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源和外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān) 鍵之壹，這也就是企業(yè)自制和業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點。壹、現(xiàn)代企業(yè)競爭特征的分析當(dāng)今企業(yè)競爭基本上是壹個動態(tài)的過程。企業(yè)所面 臨的外界環(huán)境和所采取的競爭行為， 會因時間、 競爭對象以及顧客的不同而變化。于這個動態(tài)意義下的競爭，主要具有以下三個特征：1）競爭對象的不斷開創(chuàng)和抵消

5、。企業(yè)參和市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè) 的競爭特色，企業(yè)必須創(chuàng)造出和競爭者的不同之處，才能于激烈的競爭中立于不敗之地?？墒?，任何壹個特色或資源，均不能永遠維持不變。為此，企業(yè)必須不 斷開創(chuàng)出新的競爭特色。以汽車為例，日本汽車業(yè)早于能源危機之前，就率先推 出省油小汽車， 且且只需要 45 年的時間就能開發(fā)出新的車型， 他們因而就能于 世界汽車市場占有壹席之地?？梢?，企業(yè)只有于原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出 新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。2 ）競爭的焦點不斷轉(zhuǎn)移和改變。壹般企業(yè)成立之初，關(guān)注的焦點大多為產(chǎn)品， 只要產(chǎn)品好，顧客就會上門購買。等到企業(yè)進入成長階段，企業(yè)逐漸意識到競爭 者的威脅，很自

6、然地會將焦點置于競爭者上。然而，以競爭者為焦點，具有壹定 的盲目性。因為企業(yè)所處的外界環(huán)境于變化，會產(chǎn)生許多市場機會，企業(yè)不應(yīng)只 將自己局限于當(dāng)下，而忽略了未來的發(fā)展?jié)摿ΑＳ谑?，于產(chǎn)品處于成熟階段，企 業(yè)會將焦點轉(zhuǎn)移到新的市場機會，找到對企業(yè)具有吸引力的領(lǐng)域，且于這壹領(lǐng)域 形成競爭優(yōu)勢。3）競爭主體多元化。于全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于倆 個企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭 的主體可能發(fā)生于不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生于不同的供應(yīng)鏈之間，仍可能發(fā) 生于不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化， 且增加企業(yè)競爭的激烈程度。

7、全球經(jīng)濟趨于壹體化，用戶需求以及經(jīng)濟的不確定性日益增加，現(xiàn)代企業(yè)要于激 烈的全球市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須于發(fā)現(xiàn)和培植核心競爭力上做工作。、企業(yè)核心競爭力理論的起源企業(yè)核心競爭力理論首先源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局 限性?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)作為壹種行政協(xié)調(diào)機制，或是壹種契約組織，強調(diào)的均 是交易過程中的各種規(guī)則，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織所具有的獨特的生產(chǎn)特 性。以這壹理論作指導(dǎo)，有些西方經(jīng)濟學(xué)家對企業(yè)決策機制、供應(yīng)機制、生產(chǎn)機 制、銷售機制等區(qū)分均不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關(guān)注交易成本，背離了現(xiàn)實， 無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐中的壹些重要現(xiàn)象。企業(yè)核心競爭力理論的迅速興起同時也源于主流企業(yè)戰(zhàn)略理論的

8、缺憾。于管理科 學(xué)的發(fā)展歷程中， 18 世紀(jì)中后期到 19 世紀(jì)末期是經(jīng)驗管理， 20 世紀(jì)初至 40 年 代信奉科學(xué)管理， 20 世紀(jì) 40 年代末 60 年代末風(fēng)行行為科學(xué)， 20 世紀(jì) 60 年代 末至70年代崇尚戰(zhàn)略管理。到20世紀(jì)80年代初，麥克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論 成為戰(zhàn)略管理理論的主流。這壹理論的核心是波特提出的五性分析模型，即于對 企業(yè)競爭者、購買者、供應(yīng)者、替代者、潛于競爭者（產(chǎn)業(yè)潛于進入者）五種力 量進行分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。波特的競爭戰(zhàn)略理論實際上是將以結(jié) 構(gòu)-行為-績效為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中，有關(guān)產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)優(yōu)劣對比、進入壁壘、退

9、出壁壘、壁壘后的相互勾結(jié)等概念和關(guān)聯(lián)理 論，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略獲得持續(xù)超額利潤提供了較為可靠的經(jīng)濟學(xué)分析。可是波特的理論沒能突破把企業(yè)視黑箱的局限，它實際上是以產(chǎn)業(yè)作為研究對 象，且沒有很好地站于企業(yè)的角度分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定和實施，不能有效地 指導(dǎo)企業(yè)的實踐。鑒于之上原因，有些人把影響企業(yè)競爭的核心要素歸結(jié)為它所擁有的特殊能力， 從企業(yè)內(nèi)于成長的角度分析企業(yè)，且由此提出了企業(yè)核心競爭力理論，從而成為 20 世紀(jì) 90 年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的壹支奇芭。三、企業(yè)核心競爭力的概念壹)競爭力( Competence )和能力( Capability ) 根據(jù)世界經(jīng)濟論壇的見法，所謂企業(yè)競

10、爭力，就是企業(yè)和企業(yè)家設(shè)計、生產(chǎn)和銷 售產(chǎn)品和服務(wù)的能力，其產(chǎn)品和服務(wù)的價格和非價格的質(zhì)量等特性比競爭對象具 有更大的市場吸引力。也就是說，是企業(yè)和企業(yè)家于適應(yīng)、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境 的過程中成功地從事運營活動的能力。競爭力和能力代表了倆種不同的但相互補充的企業(yè)戰(zhàn)略的新范式，前者強調(diào)價值 鏈上特定技術(shù)和生產(chǎn)方面的專有知識，后者涵義更為廣泛，涵蓋了整個價值鏈。對于企業(yè)來說，能力是企業(yè)某項業(yè)務(wù)運營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎(chǔ)，是進 入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)于競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優(yōu)勢的 關(guān)鍵。但競爭力的形成又依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力。若把企業(yè)競爭力見作是壹個層 次結(jié)構(gòu)，其能力結(jié)構(gòu)便

11、能夠分為三個層次。第壹個層次是企業(yè)競爭力的表層，是 企業(yè)競爭力大小的體現(xiàn)，主要表現(xiàn)為壹系列競爭力衡量指標(biāo)；第二個層次是企業(yè) 競爭力的中層，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標(biāo)的分值；第 三個層次是企業(yè)競爭力的深層，是企業(yè)競爭力的深層次土壤和真正的源泉，決定 了企業(yè)競爭力的持久性。5個從另壹個角度來說，企業(yè)競爭力能夠見作是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、后勁增長、資產(chǎn)增 值和效益提高的能力。因此，就企業(yè)本身來說，競爭力因素大體上包括以下方面：1)采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進度；2)新產(chǎn)品、新技術(shù)研究、開發(fā)的情況；3)勞動生產(chǎn)率的提高；4)產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢；5)綜合成本的降低和各種開支的節(jié)約。另外，宏觀

12、方面的金融政策、稅率高低、法制情況、知識產(chǎn)權(quán)的保護等，對企業(yè) 競爭力均有重要的影響。能夠說，競爭力是特定企業(yè)個性化發(fā)展過程中的產(chǎn)物，它且不位于公司的某壹個 地方，而是充斥于公司不同的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、采購、倉儲以及市場營銷等部 門。它往往體現(xiàn)了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無 法完全交易。它是根植于企業(yè)中的無形資源，不像實物資源會隨使用而折損；相 反，它是組織中集體學(xué)習(xí)的結(jié)晶， 將于不斷的應(yīng)用和分享過程中得到改進和精煉。二)核心競爭力和非核心競爭力 進入 20 世紀(jì) 90 年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究開始逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭 力領(lǐng)域，因為從長遠考察，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于

13、以比競爭對手更低的成本、更快 的速度去發(fā)展自身的能力， 來源于能夠產(chǎn)生更高的、 具有強大競爭力的核心能力。由于任何企業(yè)所擁有的資源均是有限的，它不可能于所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域均獲得競爭 優(yōu)勢，因而必須將有限的資源集中于核心業(yè)務(wù)上。所謂核心競爭力，我們能夠定義為企業(yè)借以于市場競爭中取得且擴大優(yōu)勢的決定 性的力量。例如，本田公司的引擎設(shè)計及制造能力，聯(lián)邦航空公司的追蹤及控制 全世界包裹運送的能力，均使他們于本行業(yè)及關(guān)聯(lián)行業(yè)的競爭中立于不敗之地。壹家具有核心競爭力的公司，即使制造的產(chǎn)品見起來不怎么樣，像萬寶路公司生 產(chǎn)極多的關(guān)聯(lián)性很低的產(chǎn)品，但它卻能利用核心能力，使公司整體蓬勃發(fā)展，擴 大了原來局限于香煙的

14、競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存于于人、組 織、環(huán)境、資產(chǎn) / 設(shè)備等不同的載體之中。由于信息、專長、能力等于本質(zhì)上仍是 企業(yè)/組織內(nèi)部的知識，而組織獨特的價值觀和文化， 屬于組織的特有資源， 所以， 我們能夠認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。四、核心競爭力的診斷分析 供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要想于競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須于供 應(yīng)鏈中具有獨特的核心競爭力，企業(yè)必須于診斷分析的基礎(chǔ)上找到企業(yè)的核心競 爭力所于，且使之得到持續(xù)發(fā)展。企業(yè)核心競爭力的外部特征能夠歸納為三個方面： 1）顧客價值：核心競爭力必須對顧客所重視的價值有關(guān)鍵性的貢

15、獻；2）競爭差異化：核心競爭力必須能夠使競爭力獨樹壹幟，不能輕易地被競爭對 手模仿； 3）延展性：核心競爭力必須能夠不斷推衍出壹系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久 的生命力。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析首先要從外部環(huán)境開始，分析企業(yè)是否于壹定的 市場環(huán)境下有核心產(chǎn)品， 然后對企業(yè)進行核心競爭力分析。 分析的主要內(nèi)容包括： 支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢和專長是什么，這種技術(shù)和專長的難 度、先進性和獨特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和發(fā)展自己的專長，能為企業(yè)帶來 何種競爭優(yōu)勢，以及競爭力強度如何等。企業(yè)核心競爭力的獨特性和持久性于很 大程度上由它存于的基礎(chǔ)來決定。壹般說來，那些具有高技術(shù)難度或內(nèi)化于企業(yè) 整個組織體系、建立于系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上的專長，比建立于壹般技術(shù)難度或個 別技術(shù)骨干基礎(chǔ)上的專長，具有更顯著的獨特性。為了使企業(yè)具有長久的競爭優(yōu)勢，必須不斷保護和發(fā)展自己的核心競爭力，包括 對現(xiàn)有核心競爭力的關(guān)注和對新的核心競爭力的培育。對企業(yè)核心競爭力的診斷 和分析，仍應(yīng)涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。主要包括企業(yè)對現(xiàn)有技術(shù)和 專長的保護和發(fā)展、對新技術(shù)信息及市場變化趨勢的追蹤和分析、高層領(lǐng)導(dǎo)的進 取精神和預(yù)見能力等。五、培養(yǎng)核心競爭力，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢 企業(yè)能