多角化與吸收能力

1、公司多角化策略、新事業(yè)吸收能力與新事業(yè)績效關(guān)系之研究-臺灣集團企業(yè)之實證研究發(fā)表人：張嘉健/銘傳大學國際企業(yè)管理研究所指導教授：洪廣朋 先生壹、前言國內(nèi)集團規(guī)模日趨龐大，其原因除了本業(yè)成長外，集團從事多角化以進入新的事業(yè)領(lǐng)域亦是另一個重要原因，根據(jù)天下雜志(民87年)所估算，九五年百大集團中，平均每集團有10.3家子公司，到了九六及九七年，增加為11.2家，由此可看見國內(nèi)集團積極的增加本業(yè)以外的活動。然而，我們可以看到的是，并非所有從事多角化的企業(yè)都有良好的績效表現(xiàn)，因此，在國內(nèi)各集團積極擴張其事業(yè)領(lǐng)域之際，的確有必要對于其多角化策略進行一番深入的了解。對于多角化策略和績效間關(guān)系研究最具代表性

2、首推Rumelt(1974)的研究(Very,1993)，在其研究中認為相關(guān)多角化策略其績效會大于非相關(guān)多角化策略，之后亦有許多文章支持Rumelt的論點，然而，并非所有的研究都支持Rumelt之論點，更有學者認為，非相關(guān)多角化的績效會優(yōu)于相關(guān)多角化。近年來，對于多角化相關(guān)的研究漸漸將將相關(guān)的衡量焦點由可觀察的公司產(chǎn)品相關(guān)，轉(zhuǎn)移至難以觀察的潛在資源相關(guān)(Farjoun,1994)。為了能夠使多角化策略中的相關(guān)概念表達的更有策略性，本研究引用資源基礎理論(Resource-Based Theory)來解釋企業(yè)的多角化策略。因此，了解以資源為基礎的多角化策略是否可以提供國內(nèi)集團企業(yè)一個新的思考方向

3、，此為研究動機之一。此外，以往對于多角化策略的研究中，其經(jīng)營績效的衡量對象都為企業(yè)整體，并非衡量其多角化事業(yè)(business)個別的績效，因此，用母子公司的整體績效做為績效評估標準，無法準確評估多角化策略對公司個別事業(yè)經(jīng)營績效的影響?；仡檱鴥?nèi)外文獻，對于公司多角化策略與新事業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)系研究甚少，因此欲了解公司多角化策略是否對新事業(yè)經(jīng)營績效有策略上的涵義，此為研究動機之二。公司在從事多角化以進入新事業(yè)領(lǐng)域時，不論其多角化策略為相關(guān)或非相關(guān)策略，都會移轉(zhuǎn)本業(yè)的知識、能力或技術(shù)，然而，新事業(yè)成功所需的關(guān)鍵知識、能力或技術(shù)并非全部都能移轉(zhuǎn)自本業(yè)，甚至有移轉(zhuǎn)不適的情況，因此吸收合適的知識、能力或技

4、術(shù)來補其新事業(yè)之不足，而此吸收外界資源所需的能力可以用Cohen & Levinthal(1989,1990)所定義的吸收能力(absorptive capacity)來衡量。此外，當公司進入新事業(yè)時，往往會透過一些競爭性的合作，如策略聯(lián)盟，來向事業(yè)伙伴學習以吸收其能力、資源(Hamel, Doz & Prahalad, 1989)，然而，Lane & Lubatkin(1998)認為公司的吸收能力會因其所吸收、學習對象的特征不同而有所差異，因此提出相對吸收能力來說明因吸收對象的特征不同所引起的吸收能力差異，并且將Cohen & Levinthal(1990)所提出的吸收能力定義為絕對吸收能力

5、?；仡櫼酝鶉鴥?nèi)外對于多角化策略的研究，并沒有強調(diào)吸收能力(相對、絕對)對于多角化公司的重要，因此本研究試圖在多角化策略中，加入吸收能力的概念來突顯企業(yè)在進入新事業(yè)領(lǐng)域時，吸收外界新資源的重要性，此為研究動機之三。貳、文獻探討一、多角化定義、動機與衡量Ramanujam & Varadarajan (1989)對多角化下了一個較為嚴謹?shù)亩x多角化為企業(yè)或事業(yè)藉由內(nèi)部事業(yè)發(fā)展或并購的過程，以進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，并且伴隨行政結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)及其它管理程序的改變。Barney(1997)整理各學者的研究，歸納出多角化的動機有1.營運上規(guī)模經(jīng)濟；2財務上的規(guī)模經(jīng)濟；3.防止競爭的規(guī)模經(jīng)濟；4.員工對于對于多角化

6、的誘因。一般來說，對于多角化程度的衡量可以分為兩種方法：類別(Categorical)衡量法與連續(xù)(Continuous)衡量法(Davis & Duhaime, 1992)。類別衡量法是以企業(yè)多角化型式的特征來作為分類的標準，最早是由Wrigley(1970)和Rumelt(1974)所發(fā)展出來；連續(xù)衡量法則是衡量企業(yè)其多角化的相對程度，是由標準產(chǎn)業(yè)分類碼(Standard Industry Classification Code, 簡稱SIC Code)所發(fā)展出來。二、以資源為基礎的多角化策略之研究Wernerfelt(1984)認為公司的策略思考角度若能從產(chǎn)品面轉(zhuǎn)變至資源面，對企業(yè)將更有

7、意義，此種轉(zhuǎn)變可稱為資源基礎觀點。由于多角化策略與績效關(guān)系的研究，至今尚無定論，因此紛紛將研究的重點轉(zhuǎn)移至對于相關(guān)的衡量方式，對于此方面的研究也正好是企業(yè)資源基礎觀點發(fā)展的一部份(Barney, 1991；Wernerfelt,1984)。因此，以資源為基礎的相關(guān)性衡量變成近年來學者所欲研究的方向。Markides & Williamson(1994)調(diào)查財星500大之200家企業(yè)，認為策略性資產(chǎn)(strategic asset)相關(guān)與企業(yè)長期績效有顯著關(guān)系，其將策略性資源分為以下五大類：1.顧客性資產(chǎn)；2通路性資產(chǎn)；3.輸入性資產(chǎn)；4,過程性資產(chǎn)；5.市場知識性資產(chǎn)等。Robins & Wi

8、ersema(1995)修改Scherer(1982)(Scherer結(jié)合專利權(quán)信息和投入-產(chǎn)出，建構(gòu)出在各產(chǎn)業(yè)群間R&D流動矩陣)得出一個37種產(chǎn)業(yè)群的方形矩陣，接著利用”輪廓向量(profile vector)”此概念來導出以資源為基礎的產(chǎn)業(yè)層次相關(guān)。對于一特定產(chǎn)業(yè)而言，輪廓向量代表技術(shù)由所有37種產(chǎn)業(yè)群流向此產(chǎn)業(yè)群的分配狀況，接著產(chǎn)業(yè)間相似性的衡量就由這些產(chǎn)業(yè)群間技術(shù)流入的輪廓中導出，并且以pearson相關(guān)系數(shù)來衡量之，其產(chǎn)業(yè)群分類與產(chǎn)業(yè)群間相關(guān)系數(shù)稱為結(jié)構(gòu)相等系數(shù)(Structural equivalence correlation)，其研究結(jié)果顯示以資源為基礎的相關(guān)對績效會有良好的

9、影響。三、多角化策略與績效關(guān)系的實證研究以傳統(tǒng)多角化衡量方式所研究出來的結(jié)果至今尚無定論，因此近來研究紛紛朝向資源為基礎的相關(guān)研究，結(jié)果雖然顯示出對于績效有較好的影響，然而由于其尚無公認可以完整表達資源相關(guān)的衡量方式。因此，如何表適當?shù)倪_出以資源為基礎的相關(guān)衡量，為近來學者所研究所努力之方向。以下列出近十年來，國內(nèi)外對于多角化策略與績效關(guān)系之實證研究(表1 、表 2)。表1企業(yè)多角化策略與績效關(guān)系之實證研究匯總表(國外部分)研究者樣本多角化衡量指針研究結(jié)果Simmonds(1990)財星500大企業(yè)SIC Code的衡量分類控制購并對績效的影響下，相關(guān)多角化的績效并不顯著高于非相關(guān)多角化。Da

10、vis et. al.(1992)362個事業(yè)單位相關(guān)類型產(chǎn)品相關(guān)和資產(chǎn)報酬率有正相關(guān)；行銷相關(guān)和銷售成長率有整相關(guān)；相關(guān)事業(yè)成長率低于單一事業(yè)。Nayyer(1993)1000大企業(yè)之513家企業(yè)SIC Code的衡量分類多角化公司由信息不對稱所得到的利益大于由范疇經(jīng)濟所得到的利益。Very(1993)7家法國公司中26個多角化事業(yè)管理相關(guān)與營運相關(guān)兩構(gòu)面多角化策略不能只單單考慮事業(yè)組合，更重要的是管理資源和技術(shù)組合。Lang & Stulz(1994)1468家公司部門數(shù)多角化公司績效低于非多角化公司。Markides & Williamson(1994)財星500大之120家企業(yè)以資源為

11、基礎的多角化程度衡量方式以策略性資產(chǎn)相關(guān)的企業(yè)與長期績效有關(guān)。Farjoun(1994)美國12781家多角化公司以資源為基礎的多角化程度衡量方式相關(guān)多角化績效高于非相關(guān)多角化。Berger & Ofec(1995)16181家公司SIC Code的衡量分類多角化使得公司價值下降。Markides(1995)財星500大之250家企業(yè)SIC Code的衡量分類公司降低多角化程度時，績效會有所改善。Robins & Wiersema(1995)財星500大之120家企業(yè)以資源為基礎的多角化程度衡量方式相關(guān)多角化績效高于非相關(guān)多角化。Farjoun(1998)財星500大之316家企業(yè)實際基礎相關(guān)

12、與技能基礎相關(guān) 同時考慮兩種基礎的相關(guān)，其績效會比只考慮單一種相關(guān)來得好。資料來源：本研究整理四、吸收能力對于吸收能力(absorptive capacity)一詞，最早是由Cohen & Levinthal(1990)所提出，其定義吸收能力為：對于外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，并且將此知識應用(apply)于商業(yè)目的上。，此外，吸收能力同時也包含組織對未來技術(shù)的發(fā)展做正確預測的能力(Cohen & Levinthal, 1994)，因此，吸收能力對于新知識的創(chuàng)造與能力的培養(yǎng)扮演一個重要的角色。Lane & Lubatkin(1998)認為Cohe

13、n & Levinthal所提出的吸收能力是企業(yè)層次的構(gòu)念，即企業(yè)隨時間而累積知識的能力，分析單位是著重在企業(yè)本身，而Lane & Lubatkin將分析單位由企業(yè)轉(zhuǎn)為師生對(student-teacher pairing)，簡單來說，就是認為企業(yè)的吸收能力是共同決定于老師企業(yè)與學生企業(yè)的相對特征，并將此吸收能力稱為相對吸收能力(relative absorptive capacity)，而將Cohen & Levinthal的吸收能力稱為絕對吸收能力(absolute absorptive capacity)。因此，學生企業(yè)的吸收能力是評估、同化與應用學習聯(lián)盟伙伴知識的絕對吸收能力，并且應考

14、慮以下足以影響相對吸收能力的因素：1.師生企業(yè)的知識背景；2.師生企業(yè)的薪酬制度與組織結(jié)構(gòu)；3.主導邏輯。參、 研究設計與方法 一、研究架構(gòu)與假設本研究主要在探討公司多角化策略與絕對吸收能力或相對吸收能力配合對新事業(yè)經(jīng)營績效影響之研究，其觀念性研究架構(gòu)與如圖1所示：H3H2絕對吸收能力多角化策略相對吸收能力新事業(yè)經(jīng)營績效1.主觀經(jīng)營績效2.客觀經(jīng)營績效H1H5H4圖1 本研究之觀念性架構(gòu)資料來源：本研究二、研究假設(一)公司多角化策略與新事業(yè)經(jīng)營績效關(guān)系由于以產(chǎn)品-市場為基礎的多角化策略與績效的關(guān)系并無一定論，使得學者紛紛研究更具策略意義的多角化衡量方式，Markides & Williams

15、on(1994)認為對于相關(guān)的衡量不應只是著重在產(chǎn)出、市場與技術(shù)方面，更應考慮公司事業(yè)間是否具有”策略重要性”和”潛在資產(chǎn)相似性”，因此資源基礎理論變成多角化策略發(fā)展的一個方向。以資源為基礎的多角化策略認為，事業(yè)間若有相同的策略性資產(chǎn)或能力，則對于新事業(yè)較能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，進而有較高的經(jīng)營績效，實證研究中也支持其論點(Very, 1993；Markides & Williamson, 1994；Robin & Wiersema, 1995)。因此本研究據(jù)以推論，在資源基礎的相關(guān)多角化策略下，由于新事業(yè)能夠分享公司內(nèi)其它事業(yè)的能力或資產(chǎn)，因此企業(yè)在新的領(lǐng)域中較易建立競爭優(yōu)勢而產(chǎn)生高績效。依照以上之

16、推論而建立本研究之假設一：H1：新事業(yè)與來源公司之相關(guān)程度愈高，則新事業(yè)經(jīng)營績效愈高。(二)絕對吸收能力與新事業(yè)經(jīng)營績效關(guān)系企業(yè)在這變化快速的經(jīng)營環(huán)境中常常要將其組織、產(chǎn)品調(diào)整以維持、強化其在市場上的地位，而調(diào)整組織、產(chǎn)品所需的知識、能力與技術(shù)往往是企業(yè)成功的關(guān)鍵，此所需的知識、能力與技術(shù)的來源有二，一是自行發(fā)展，二是自外界移轉(zhuǎn)；然而，內(nèi)部自行發(fā)展所需要的時間可能使公司無法有效地與競爭者競爭 (Dierickx & Cool, 1989)，因此，藉由吸收外界知識、能力或技術(shù)能夠使公司提升其能力發(fā)展并且減少因技術(shù)不確定所帶來的風險(Grant & Baden-Fuller, 1995)。由以上可

17、知，企業(yè)吸收外界知識、能力與技術(shù)的能力對于企業(yè)建立長期競爭優(yōu)勢而言是很重要的，即不斷的將外界知識、能力與技術(shù)加以評估、同化與應用以獲得持久性的競爭優(yōu)勢，因此，本研究認為，高吸收能力的企業(yè)會因其競爭優(yōu)勢的建立而產(chǎn)生較高的績效，并建立本研究之假設二：H2：絕對吸收能力較高事業(yè)的經(jīng)營績效高于絕對吸收能力較低事業(yè)的經(jīng)營績效。(三)相對吸收能力與與新事業(yè)經(jīng)營績效關(guān)系Lane & Lubatkin(1998)認為一企業(yè)的吸收能力除了Cohen & Levinthal(1990)所提出的吸收能力外，更應該考慮企業(yè)所吸收對象的特征，這些特征包括(1)基本知識背景；(2)新酬制度與組織結(jié)構(gòu)；(3)主導邏輯，并認

18、為當企業(yè)本身的特征與其吸收對象愈相似時，企業(yè)的吸收能力也就愈高。因此，本研究認為，企業(yè)的特征與其吸收對象的特征愈相似時，代表相對吸收能力愈高，也愈能藉由吸收對象吸收所須知資源或能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，進而有良好的經(jīng)營績效，依據(jù)此推論，建立本研究之假設三：H3：相對吸收能力較高事業(yè)的經(jīng)營績效高于相對吸收能力較低事業(yè)的經(jīng)營績效。(四)多角化策略與絕對吸收能力配合對事業(yè)經(jīng)營績效之影響每個產(chǎn)業(yè)都有其成功的產(chǎn)業(yè)訣竅(industry recipe)，即對于企業(yè)如何將資源、知識及過程整合與應用以面對環(huán)境的智能(wisdom)(Spender, 1989)。然而，此訣竅只提供企業(yè)一個指導方向，不同的企業(yè)由于其歷

19、史背景或資源(尤其是知識)，導致處理這些活動的獨特能力有所不同(Lane & Lubatkin, 1998)。當企業(yè)的能力是屬于難以言傳的(tacit)知識、稀少、不易交易與模仿，此種能力往往是提供高績效的來源(Barney, 1991, 1995；Spender, 1996)。然而，此種具策略性價值的能力往往會隨著替代品與競爭者出現(xiàn)而減少，企業(yè)為反應此狀況，起初會調(diào)整現(xiàn)有的能力或由現(xiàn)存的組織知識發(fā)展出新的能力(Leonard-Barton, 1992；Walsh and Ungson, 1991)，而當由企業(yè)內(nèi)部所調(diào)整、發(fā)展的能力不足或不及市場競爭速度時，企業(yè)會求助外界的資源以培養(yǎng)所需的能力

20、，而由外界培養(yǎng)所需能力的能力就是所謂吸收能力。由以上可知，當多角化企業(yè)進入新的事業(yè)領(lǐng)域時，必須擁有具策略性價值的資源或能力才能擁有較高的績效，而當企業(yè)對于此資源或能力不足或缺乏且不能由內(nèi)部獲得時，必須擁有良好的吸收能力以自外部獲取所需資源或能力。因此，本研究認為，當多角化相關(guān)程度是以資源為基礎時，由于所移轉(zhuǎn)的資源或能力可能不足或不適，因此亦需有良好的吸收能力來向外界吸收所需的資源或能力，此外，新事業(yè)與來源公司在資源的相關(guān)程度愈高，所獲得的管理綜效(Very, 1993)也愈大，因而對企業(yè)經(jīng)營績效有所貢獻。透過以上的推論，建立本研究之假設四：H4：多角化策略其事業(yè)相關(guān)程度與絕對吸收能力配合所形成

21、的四種策略形態(tài)之事業(yè)經(jīng)營績效有顯著差異，且其經(jīng)營績效最高著為高吸收高相關(guān)策略，最低者為低吸收低相關(guān)策略。(五)多角化策略與相對吸收能力配合與事業(yè)經(jīng)營績效之關(guān)系Lane & Lubatkin(1998)認為絕對吸收能力對一企業(yè)而言，吸收外界資源、能力固然重要，然而此種能力會因企業(yè)所吸收對象的不同而有所差異，因此其提出相對吸收能力來補其不足。因此，本研究認為，資源基礎多角化策略不論是否移轉(zhuǎn)了資源、能力，新事業(yè)往往會向透過一些方式如策略聯(lián)盟，而有向其它組織學習、吸收資源的機會，若兩組織間的一些特征相似，則企業(yè)在學習、吸收對方資源或能力的效果愈強，也愈能夠建立所需的競爭優(yōu)勢，進而創(chuàng)造高績效。依據(jù)以上推

22、論，建立本研究之假設五：H5：多角化策略其事業(yè)相關(guān)程度與相對吸收能力配合所形成的四種策略形態(tài)之事業(yè)經(jīng)營績效有顯著差異，且其經(jīng)營績效最高著為高吸收高相關(guān)策略，最低者為低吸收低相關(guān)策略。三、研究變量(一)絕對吸收能力之衡量Cohen & Levinthal(1989,1990)所定義的吸收能力為：對于外界新知識的認知(recognize)，再加以同化(assimilate)，并且將此知識應用(apply)于商業(yè)目的上。Brown(1994)認為組織的溝通氣候(communication climate)也是影響吸收能力的因素之一，因此其認為當面對不確定的經(jīng)營環(huán)境時，必須重視個別成員掌握各種信息，以

23、及消化、吸收信息的能力，同時更應該加以重視組織內(nèi)部的溝通互動狀況是否良好。因此本研究依據(jù)以上學者觀點歸納出吸收能力歸納出兩個構(gòu)面，即組織整體吸收能力以及組織溝通氣候，并且進一步發(fā)展對于絕對吸收能力的衡量問項，共二十個問項。在問項設計方面，采用Likert 5點尺度量表(1=很弱、2=弱、3=普通、4=強、5=很強)，以衡量公司主觀的吸收能力。(二)相對吸收能力之衡量Lane & Lubatkin(1998)認為相對吸收能力的高低決定于師生企業(yè)間特征的相似性，其特征包括：(1)師生企業(yè)的基本知識背景； (2)師生企業(yè)的薪酬制度與組織結(jié)構(gòu)； (3)師生企業(yè)主導邏輯。并且認為師生企業(yè)間此特征愈相似，

24、學生企業(yè)的相對吸收能力愈高。因此，本研究參考Lane & Lubatkin(1998)對于師生企業(yè)間特征相似性的衡量，做為相對吸收能力的衡量，并描述如下：1.師生企業(yè)的基本知識背景相似性所謂基本知識背景是指公司在此產(chǎn)業(yè)所應具備的基本相關(guān)知識，而本研究以師生企業(yè)是否為同一產(chǎn)業(yè)來衡量基本知識背景相似性，問項設計方面，1代表師生企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)相同， 0代表不相同。2.師生企業(yè)的薪酬制度與組織結(jié)構(gòu)相似性(1)薪酬制度相似性Gomez-Mejia & Welbourne(1988)在其對于薪酬制度的研究中，將薪酬制度分為十七個策略性的構(gòu)面來衡量薪酬制度。本研究采用Gomez-Mejia & Welbour

25、ne對于薪酬制度的衡量來決定師生企業(yè)間，薪酬制度的相似性，共十七個問項，而問項設計則采用Likert 5點尺度量表(1=非常不相似、2=不相似、3=普通、4=相似、5=非常相似)。(2)組織結(jié)構(gòu)相似性Child(1984)認為所謂的組織結(jié)構(gòu)是指當廠商分配工作、權(quán)責以及決定權(quán)時的正式以及集權(quán)程度。因此，本研究以正式化以及集權(quán)化來代表企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，并且衡量其相似性，問項設計則采用Likert 5點尺度量表(1=非常不相似、2=不相似、3=普通、4=相似、5=非常相似)。衡量方式如下：A.集權(quán)化量表Robbins(1996)認為集權(quán)化為組織內(nèi)部的權(quán)責配置方式，即當組織愈不強調(diào)決策或參與程度，則該組

26、織的集權(quán)化程度愈高。本研究的集權(quán)化量表是采取Robbins1984年所發(fā)展的量表并加以修訂而成，共分為八題來衡量。B.正式化量表所謂正式化，是指組織內(nèi)部的規(guī)則使用及工作特定化程度(Hage & Aiken, 1967)，亦即組織愈強調(diào)規(guī)則、規(guī)則愈明確、工作愈有明確的程序可以遵循時，該組織的正式化程度愈高。本研究正式化量表系根據(jù)Hage & Aiken于1967的研究中，所編制之規(guī)則監(jiān)督程度及工作特定化程度加以修訂而成。此外，F(xiàn)redrickson(1986)認為公司的正式化程度會因階層的不同而有所不同，因此本研究衡量正式化時亦分別針對高階管理者及中低階管理者加以衡量，此量表共十題，其中五題是衡

27、量高階管理者的正式化程度，另外五題則是衡量中、低階管理著的正式化程度。3.師生企業(yè)主導邏輯的相似性Lane & Lubatkin(1998)利用師生企業(yè)共同研發(fā)的次數(shù)來代表其面臨組織共同問題(problem sets)的大小，并且認為當師生企業(yè)所面臨的共同問題愈多，代表師生企業(yè)的主導邏輯愈相似。因此，本研究以師生企業(yè)一起研發(fā)新產(chǎn)品或新服務的次數(shù)來衡量生企業(yè)主導邏輯的相似性，問項設計則采用Likert 5點尺度量表(1=非常不相似、2=不相似、3=普通、4=相似、5=非常相似)。(三)多角化相關(guān)程度之衡量本研究采用Robins & Wiersema所發(fā)展出的產(chǎn)業(yè)間結(jié)構(gòu)相等系數(shù)來衡量多角化的相關(guān)程

28、度，并將兩產(chǎn)業(yè)相關(guān)系數(shù)為正者歸類為相關(guān)多角化，相關(guān)系數(shù)為負或零者歸類為非相關(guān)多角化。(四)新事業(yè)經(jīng)營績效之衡量客觀經(jīng)營績效方面，Keats & Hitt(1988)認為資產(chǎn)報酬率ROA)是最廣為使用的績效衡量工具，且其與公司的其它財務績效指針具有相關(guān)；此外，使用ROA指針可以和其它有關(guān)策略研究的文章做直接比較(Robins & Wiersema；1995)。基于以上理由，本研究利用公司的資產(chǎn)報酬率(ROA)來衡量客觀經(jīng)營績效，且調(diào)整成相對產(chǎn)業(yè)調(diào)整后之資產(chǎn)報酬率(ROAadj;R)=(ROA-EROA)/EROA，其中EROA是指預期資產(chǎn)報酬，即產(chǎn)業(yè)平均報酬。客觀經(jīng)營績效方面，另以對公司內(nèi)部而言

29、，多角化目標達成度與相對于同業(yè)而言，多角化結(jié)果的滿意度作為主觀經(jīng)營績效指針，并以Likert 5點尺度量表(1=非常不滿意、2=不滿意、3=普通、4=滿意、5=非常不滿意)來衡量。四、抽樣過程與問卷回收(一)抽樣設計本研究的抽樣對象為集團企業(yè)之分子公司為主，不包括其母公司，樣本選取方面除由中華征信所出版的臺灣集團地區(qū)集團企業(yè)研究1998/1999年來決定集團企業(yè)之分子公司，另外配合亦由中華征信所出版的1998臺灣地區(qū)大型企業(yè)排名做為分子公司的抽樣對象，并以郵寄問卷進行數(shù)據(jù)搜集。此外，本研究對于集團企業(yè)內(nèi)代表新事業(yè)的子公司樣本選取方面，乃針對國情與研究目的做了一些必要的篩選，所刪除的公司包括：(

30、1)民國82年以后成立者；(2)文化基金會、慈善基金會與學校機構(gòu)；(3)投資公司、租賃公司。(二)問卷回收本研究針對上述抽樣過程后所得出之248家集團企業(yè)分子公司以郵寄問卷進行資料搜集，經(jīng)電話跟催以提高問卷回收率，共回收49份，回收率為19.76%，扣除兩家填答不全，有效問卷為47份，因此，有效問卷回收率為 18.95%。五、研究方法本研究先對于所回收的有效問卷進行樣本描述，再利用SAS for Window的程序以進行因素分析、區(qū)別分析、集群分析、T檢定、變異數(shù)分析以及Scheffe多重比較來檢定本研究所提出之假設。六、信度與效度檢定在信度方面，本研究各衡量變項之值不論標準化前或標準化后均介

31、于0.70至0.98，屬于高信度值，足證本研究所使用之問卷信度相當良好；在效度方面，本研究對于各變量之衡量，均發(fā)展于相關(guān)文獻之理論基礎，并引用學者之量表或衡量項目加以修改而成，因此，本研究所使用之衡量變項具有良好之內(nèi)容效度。肆、研究結(jié)果與討論一、樣本廠商之基本特性描述在行業(yè)別方面，本研究樣本廠商包括制造業(yè)及服務業(yè)，所占比例各為60%以及40%；在公司成立年數(shù)方面，本研究的抽樣對象為民國82年以前成立者，代表公司經(jīng)營多角化有一定時間，而從表中也可看出經(jīng)營二十年以上的樣本廠商占有66%，可知本研究的樣本廠商多為歷史悠久的公司；員工人數(shù)方面，由于本研究并未公司之規(guī)模加以控制，因此各公司的員工人數(shù)差異

32、很大，但主要的員工人數(shù)集中在101人400人(43%)；在研發(fā)支出比方面，由于本研究樣本廠商有40%是服務業(yè)，服務業(yè)相對于制造業(yè)而言的研發(fā)經(jīng)費低許多，加上制造業(yè)中有些因其行業(yè)特性，所需之研發(fā)費用較少，因此整體而言，研發(fā)支出比多集中在5%以下(占64%)；最后，在實收資本額方面，本研究是以87年底資本總額為準，資本總額多集中于150億元(占77%)。二、樣本之分群(一)樣本廠商以絕對吸收能力分群本研究絕對吸收能力衡量變項的KMO值為0.8516，高于0.80，故判定此變項適合進行因素分析。受試者的反應經(jīng)過因素分析后，結(jié)果顯示吸收能力量表中的各個題目經(jīng)由陡坡檢定后，可以獲得一個有意義的因素，其因素

33、負荷量(factor loadings)都大于一般認定代表有意義的負荷值0.3以上。此因素的特征值(eigenvalue)為10.74，可以解釋53.7%的總變異量，而此因素命名為絕對吸收能力因素。接著，本研究以因素分析過后所得的因素分數(shù)來做集群分析，為了使個觀察體能夠分為兩類，本研究采用非層次集群法(Non-Hierarchical Cluster Analysis)中的K平均法(K-means)來達成區(qū)分為兩群的目的，而兩群個別所包含的樣本數(shù)以及其因素分數(shù)的平均數(shù)如表3所示，其集群二的平均數(shù)高于集群一，所以本研究將集群二所包含的廠商稱之為高絕對吸收能力群，而群一所包含的廠商稱之為低絕對吸收

34、能力群。區(qū)別分析的結(jié)果可以從表4中可以看出，兩群的區(qū)別率皆達到100%，顯示區(qū)別分析所預測之群組與實際界定出群組相符合，各廠商皆被正確地分組，區(qū)別效果極佳，也代表此兩群的穩(wěn)定性極佳。表3 集群分析之結(jié)果-絕對吸收能力 N=47群組廠商數(shù)百分比因素平均數(shù)群組命名第一群2859.6%-0.6780低絕對吸收能力群第二群1940.4%0.9992高絕對吸收能力群 資料來源：本研究整理表4 區(qū)別分析之混淆矩陣-絕對吸收能力預測分群第一群第二群實際分群第一群28(100%)0(0%)第二群0(0%)19(100%) 資料來源：本研究整理(二)樣本廠商以相對吸收能力分群本研究絕對吸收能力各構(gòu)面的KMO值分

35、別為0.8036、0.6751以及0.6019，皆高于可容忍范圍0.60，故判定絕對吸收能力各構(gòu)面適合進行因素分析。對于衡量師生企業(yè)集權(quán)程度相似性所使用的問項共計有8個。受試者的反應經(jīng)過因素分析后，結(jié)果顯示集權(quán)程度相似性量表中的各個題目經(jīng)由陡坡檢定后，可以獲得一個有意義的因素，其因素負荷量都大于一般認定代表有意義的負荷值0.3以上。此因素的特征值為4.07，可以解釋50.9%的總變異量，而此因素命名為集權(quán)程度相似性。對于衡量師生企業(yè)正式程度相似性所使用的問項共計有10個。受試者的反應經(jīng)過因素分析后，結(jié)果顯示集權(quán)程度相似性量表中的各個題目經(jīng)由陡坡檢定后，可以獲得一個有意義的因素，其因素負荷量都大

36、于一般認定代表有意義的負荷值0.3以上。此因素的特征值為4.79，可以解釋47.9%的總變異量，而此因素命名為正式程度相似性因素。對于衡量師生企業(yè)薪酬制度相似性所使用的問項共計有17個。受試者的反應經(jīng)過因素分析后，結(jié)果顯示集權(quán)程度相似性量表中的各個題目經(jīng)由陡坡檢定后，可以獲得三個有意義的因素，可以獲得三個有意義的因素，此三個因素可以解釋50.5%的總變異量。為使各因素的意義更為清晰與明顯，再將因素進行變異數(shù)最大法(Varimax)進行直交轉(zhuǎn)軸，以得到容易解釋的因素結(jié)構(gòu)。本研究選取轉(zhuǎn)軸后之因素負荷量絕對值大于0.5的變量來解釋各因素所代表的意義，并且依據(jù)在該共同因素上，因素負荷較高的變量性質(zhì)來替

37、該因素命名。依照各因素所對應于衡量問項所代表的意義，本研究將因素一命名為給薪基礎相似性因素、因素二為薪資修正調(diào)整相似性因素、因素三為薪資意見表達相似性因素。本研究以之前對于各構(gòu)面因素分析過后所得的五個因素分數(shù)，分別為集權(quán)程度相似性、正式程度相似性、給薪基礎相似性、薪資修正調(diào)整相似性以及薪資意見表達相似性，加上衡量基本知識背景相似性和主導邏輯相似性的衡量問項等七個變量來做集群分析。經(jīng)由集群分析過后，兩群內(nèi)各項變量平均數(shù)及RS(R-Squared)值如表5所示。在經(jīng)過集群分析后，接下來就是依照群組內(nèi)的特征來對群組加以命名，由表5中可知，第一群中除了薪資意見表達相似性和知識背景相似性兩變量平均數(shù)低于

38、第二群外，其它五項變量平均數(shù)都高于第二群，然而這兩項的RS值為所有變量中最低的兩個，分別為0.1021以及0.0232，表示此兩分類群中，在此兩個變項的差異并不大，因此在對兩集群命名時，不考慮此兩變量，而以正式程度相似性、集權(quán)程度相似性、給薪基礎相似性、薪資修正調(diào)整相似性以及主導邏輯相似性五個變量的平均數(shù)來對集群命名，由于在第一群中此五個變量的平均數(shù)大于第二群，且此五項變量皆為相對吸收能力之衡量，因此，本研究將集群一所包含的廠商命名為高相對吸收能力群，而集群二所包含的廠商命名為低相對吸收能力群，集群所包含之廠商家數(shù)以及所占之百分比如表6。區(qū)別分析的結(jié)果可以從表7中可以看出，兩群的區(qū)別率皆達到9

39、7.8%(45/46)，顯示區(qū)別分析所預測之群組與實際界定出群組非常符合，各廠商皆被正確地分組，區(qū)別效果極佳，也代表此兩群的穩(wěn)定性極佳。表5集群變項之平均數(shù)與RS值第一群第二群RS值正式程度相似性0.76-0.35-0.2951集權(quán)程度相似性0.57-0.340.1960給薪基礎相似性0.78-0.450.3650薪資修正調(diào)整相似性0.68-0.360.2542薪資意見表達相似性-0.130.070.1021背景知識相似性2.763.100.0232主導邏輯相似性3.653.030.1736資料來源：本研究整理表46集群分析之結(jié)果-相對吸收能力 N=46群組廠商數(shù)百分比群組命名第一群1737%

40、高絕對吸收能力群第二群2963%低絕對吸收能力群資料來源：本研究整理表7區(qū)別分析之混淆矩陣-相對吸收能力預測分群第一群第二群實際分群第一群 17(100%)0(0%)第二群1(3.57%)28(96.43%)資料來源：本研究整理(三)樣本廠商以多角化相關(guān)程度分群本研究利用Robins & Wiersema(1995)所發(fā)展出來的產(chǎn)業(yè)間結(jié)構(gòu)相等系數(shù)，來作為公司與事業(yè)間，資源為基礎多角化之相關(guān)程度衡量，其中，相關(guān)系數(shù)為正代表兩產(chǎn)業(yè)的技術(shù)流入情況相似，相關(guān)系數(shù)零代表此兩產(chǎn)業(yè)技術(shù)流入情況無相似性，而當相關(guān)系數(shù)為負時則代表兩產(chǎn)業(yè)技術(shù)流入的情況相反。本研究將兩產(chǎn)業(yè)相關(guān)系數(shù)為正者稱為相關(guān)多角化，相關(guān)系數(shù)為負

41、或零者稱為非相關(guān)多角化，依照此分類基礎，相關(guān)多角化的樣本群有19個，非相關(guān)多角化的樣本群有28個，如表8所示。表8樣本廠商以多角化相關(guān)程度分群群組廠商數(shù)百分比相關(guān)多角化2043%非相關(guān)多角化2757% 資料來源：本研究整理 (四)樣本廠商以吸收能力高低和多角化相關(guān)程度分群在決定了樣本廠商的吸收能力大小以及相關(guān)程度后，接著再以吸收能力高低和多角化相關(guān)程度做為分群的標準，將樣本廠商分為四群，分別為高吸收高相關(guān)群、高吸收低相關(guān)群、低吸收高相關(guān)群、低吸收低相關(guān)群，各群所擁有的樣本數(shù)與所占的百分比如表9與10所示。表9 樣本廠商以絕對吸收能力與多角化相關(guān)程度分群 N=47相關(guān)多角化非相關(guān)多角化高絕對吸收

42、能力9(19%)11(23%)低絕對吸收能力12(26%)15(32%)資料來源：本研究整理表10 樣本廠商以相對吸收能力與多角化相關(guān)程度分群 N=46相關(guān)多角化非相關(guān)多角化高相對吸收能力6(13%)12(26%)低相對吸收能力16(35%)12(26%) 資料來源：本研究整理三、各分類群與績效(一)吸收能力與新事業(yè)經(jīng)營績效之關(guān)系(1)絕對吸收能力與經(jīng)營績效之關(guān)系由表11可知，不論是主觀經(jīng)營績效(多角化目標達成度以及多角化滿意度)或是客觀經(jīng)營績效(ROAadj;R)都有顯著的差異，且其顯著水準都達到0.01的水準，顯示出絕對吸收能力較高的廠商，其主客觀經(jīng)營績效都顯著大于絕對吸收能力較低的廠商。

43、表11 絕對吸收能力與經(jīng)營績效變量名稱群組樣本數(shù)樣本平均數(shù)T值P-Value多角化目標達成度高吸收能力群283.73683.77130.000*低吸收能力群192.7857多角化滿意程度高吸收能力群283.57894.08550.000*低吸收能力群192.6786ROAadj;R高吸收能力群180.60262.84230.008*低吸收能力群15-0.1344 備注：*表示0.1顯著水準*表示0.05顯著水準；*表示0.01顯著水準資料來源：本研究整理(1)相對吸收能力與經(jīng)營績效之關(guān)系由表12可知，在主觀經(jīng)營績效中，只有多角化滿意程度達到0.1的顯著水準，在客觀經(jīng)營績效(ROAadj;R)則

44、達到0.05的顯著水準，顯示出相對吸收能力較高的廠商其多角化滿意程度與客觀經(jīng)營績效顯著高于相對吸收能力較低的廠商，在多角化目標達程度方面，雖然相對吸收能力具有較高的達程度，但情況并不顯著。表12 相對吸收能力與經(jīng)營績效變量名稱群組樣本數(shù)樣本平均數(shù)T值P-Value多角化目標達成度高吸收能力群173.41181.27820.2088低吸收能力群293.0345多角化滿意程度高吸收能力群173.29411.68750.099*低吸收能力群292.8621ROAadj;R高吸收能力群110.33452.28220.030*低吸收能力群22-0.0623 備注：*表示0.1顯著水準*表示0.05顯著水

45、準；*表示0.01顯著水準資料來源：本研究整理(二)多角化相關(guān)程度與新事業(yè)經(jīng)營績效之關(guān)系由表13中可知，當樣本廠商以多角化相關(guān)程度來分類時，雖然相關(guān)多角化廠商之主客觀經(jīng)營績效平均值普遍都大于非相關(guān)多角化廠商，但其統(tǒng)計上并不顯著，顯示出新事業(yè)的經(jīng)營績效并不會因相關(guān)與否而有所不同。表13 多角化相關(guān)程度與經(jīng)營績效變量名稱群組樣本數(shù)樣本平均數(shù)T值P-Value多角化目標達成度相關(guān)多角化253.18180.07670.939非相關(guān)多角化223.1600多角化滿意程度相關(guān)多角化253.09090.52470.602非相關(guān)多角化222.9600ROAadj;R相關(guān)多角化160.08130.19190.84

46、9非相關(guān)多角化170.0456 資料來源：本研究整理(3)多角化策略與吸收能力配合對事業(yè)經(jīng)營績效之影響接下來要探討的是，多角化策略其事業(yè)相關(guān)程度與相對吸收能力配合所形成的四種策略形態(tài)，其事業(yè)經(jīng)營績效是否有顯著差異，而此四種策略型態(tài)以及所代表的群組為分別為高吸收高相關(guān)群(群組一)、高吸收低相關(guān)群(群組二)、低吸收高相關(guān)群(群組三)、低吸收低相關(guān)群(群組四)。1.多角化策略與絕對吸收能力配合對經(jīng)營績效之影響由表14中的變異數(shù)中可知，各策略型態(tài)的主觀經(jīng)營績效有顯著差異，為了進一步找出差異的來源，本研究采用Scheffes多重比較，以驗證各績效指針上，哪些策略型態(tài)會有顯著差異(表15)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在多角

47、化目標達程度中，第二群與第三群、第二群與第三群有顯著差異；在多角化滿意程度上，第一群和第四群、第二群和第四群間有顯著差異；在客觀經(jīng)營績效方面，是第一群和第三群、第一群和第四群間有顯著差異。表14 多角化策略與絕對吸收能力配合對經(jīng)營績效之變異數(shù)分析變量名稱各群在各變量上之平均分數(shù)F值P-value群組一群組二群組三群組四多角化目標達成度3.55563.90912.91672.66675.11 0.0041*多角化滿意程度3.44443.63642.83332.53335.78 0.002*ROAadj;R0.57330.1433-0.1956-0.09224.13 0.0148* 備注：*表示0

48、.1顯著水準*表示0.05顯著水準；*表示0.01顯著水準資料來源：本研究整理表15 四類群組之Scheffes多重比較- 絕對吸收能力變量名稱平均值高低排序多重比較達顯著水準多角化目標達成度21342-4* 2-3* 多角化滿意程度21341-4* 2-4* ROAadj;R12431-3* 1-4*備注：*表示0.1顯著水準*表示0.05顯著水準；*表示0.01顯著水準資料來源：本研究整理2.多角化策略與相對吸收能力配合對經(jīng)營績效之影響當吸收能力是所謂的相對吸收能力時，四種策略型態(tài)只有在客觀經(jīng)營績有顯著差異(表16)，而從Scheffes多重比較中可知(表15)，第一群分別和第三、第四群有

49、顯著差異。表16 多角化策略與相對吸收能力配合對經(jīng)營績效之變異數(shù)分析變量名稱各群在各變量上之平均分數(shù)F值P-value群組一群組二群組三群組四多角化目標達成度3.33333.45453.11252.83331.02 0.3930多角化滿意程度3.33333.27283.00002.58331.72 0.1789ROAadj;R0.78050.1725-0.36360.07505.12 0.0058* 備注：*表示0.1顯著水準*表示0.05顯著水準；*表示0.01顯著水準 資料來源：本研究整理表15 四類群組之Scheffes多重比較- 相對吸收能力變量名稱平均值高低排序多重比較達顯著水準多角

50、化目標達成度2134多角化滿意程度1234ROAadj;R12431-3* 1-4*備注：*表示0.1顯著水準*表示0.05顯著水準；*表示0.01顯著水準資料來源：本研究整理伍、結(jié)論與建議一、結(jié)論(一)在以資源為基礎的多角化相關(guān)與新事業(yè)經(jīng)營績效之關(guān)系方面，主客觀績效的檢定皆不顯著，表示出即使新事業(yè)雖然具有資源為基礎的相關(guān)，其經(jīng)營績效仍無法顯著大于無資源基礎相關(guān)之新事業(yè)，因此無法支持多角化相關(guān)與經(jīng)營績效之假設。(二)對于絕對吸收能力較高的子公司而言，其不論在主觀、客觀經(jīng)營績效，都顯著大于絕對吸收能力較低的廠商，且顯著水準都小于0.01，完全支持本研究之假設二。顯示出集團企業(yè)分子公司其若有良好的

51、絕對吸收能力，其對于新事業(yè)的經(jīng)營績效會有正面的影響。(三)當吸收能力是所謂的絕對吸收能力時，高吸收能力的廠商其ROAadj;R 以及多角化滿意程度都顯著大于吸收能力較低著，然而多角化目標達程度此經(jīng)營績效卻無顯著差異，部分支持本假設三。顯示出當子公司其主導邏輯以及組織結(jié)構(gòu)和其所欲吸收的對象愈相似時，其客觀經(jīng)營績效以及多角化滿意程度會較不相似時高，而多角化目標達程度則無影響。 (四)在研究多角化策略以及絕對吸收能力配合對新事業(yè)經(jīng)營績效影響時，發(fā)現(xiàn)四種策略不論是在主觀、客觀績效指針，都有顯著差異，進一步分析發(fā)現(xiàn)在主觀經(jīng)營績效方面，第二群與第四群都有顯著的差異，原因在于，當絕對吸收能力高時，縱然從事非

52、相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，也會因其吸收外界知識、技術(shù)的能力而使經(jīng)營績效提高。另外，第一群和第四群其多角化滿意程度以及客觀績效指針有顯著差異，顯示出企業(yè)縱使沒有達到母公司的目標，但由于其高吸收能力不斷地吸收外界新知，以提高相對于同業(yè)而言的滿意程度，進而提升客觀經(jīng)營績效。在假設四方面，本研究只在當績效指針為多角化目標達程度時不支持。(五)在研究多角化策略以及絕對吸收能力配合對新事業(yè)經(jīng)營績效影響時，四種策略只有在客觀經(jīng)營績效時有顯著差異，且其差異來源出現(xiàn)在第一群與第三群，第一群與第四群間，亦部分支持本假設。顯示出師生企業(yè)在組織特征愈相似，其客觀經(jīng)營績效愈大，然而其主觀經(jīng)營績效卻無顯著差異。二、建議(一)當集團企業(yè)

53、欲進入新事業(yè)領(lǐng)域時，應相考量其是否具有良好的吸收能力，而不應只是試圖找出和本業(yè)的相關(guān)以決定進入與否。企業(yè)有若良好的吸收能力，即使進入一個全新的事業(yè)時，仍然能借著不斷地吸收外界知識、能力與技術(shù)以建立長期的競爭優(yōu)勢，進而獲取長期利潤。(二)集團一但進入新事業(yè)領(lǐng)域，良好的吸收能力固然使新事業(yè)獲取所需的知識、能力與技術(shù)，然而當新事業(yè)所吸收、學習的對象為其它公司時，可能會因雙方在組特征尚有所不同，而減低了吸收的效果，因此，本研究建議，當新事業(yè)決定吸收其它公司的知識、技術(shù)時，最好能夠評估雙方公司間的主導邏輯、基本知識背景以及組織特征是否相似，若愈相似，吸收對方知識與技術(shù)的過程也就愈順利，若愈不相似，則會對

54、本身的吸收能力有負面的影響。(三)雖然本研究利用較具資源為基礎的相關(guān)來衡量子公司的績效，以代替?zhèn)鹘y(tǒng)之相關(guān)衡量，但卻無法有顯著的差異，亦無法有效和傳統(tǒng)相關(guān)衡量有所區(qū)別，因此，未來研究可以朝著更具資源基礎的相關(guān)衡量來研究，以建構(gòu)出完整的資源基礎相關(guān)良指針。參考文獻1. 中華征信所編，臺灣地區(qū)集團企業(yè)研究1998/1999年，中華征信所，民國87年。2. 中華征信所編，1998臺灣大型企業(yè)排名，中華征信所，民國87年。3. 王正勤，核心能力引爆規(guī)模成長，天下雜志，第207期，民國87年8月，頁4654。4. Barney, J. B., “Firm resource and sustained co

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