中國企業(yè)運用“阿米巴經(jīng)營”模式淺析

1、董事長推薦文章一一中國企業(yè)運用“阿米巴經(jīng)營”模式淺析1、稻盛和夫簡介稻盛和夫（京瓷公司）與松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎 （本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）并稱為“日本經(jīng)營四圣”，且為 其中唯一健在的經(jīng)營之圣。稻盛和夫，1932年生于日本鹿兒島縣，27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式 會社（現(xiàn)名“京瓷”卜52歲創(chuàng)辦第二電電企畫株式會社（現(xiàn)名“KDDI”，是日本第二大通訊公司），一手打造了兩家世界 500強企 業(yè)，名下產(chǎn)業(yè)集團銷售總額高達1兆2000億日元。他締造了京瓷從 未虧損的奇跡，帶領企業(yè)沖破了兩次石油危機、日元升值危機和日本 泡沫經(jīng)濟危機，深諳危機中的經(jīng)營之道和企業(yè)經(jīng)營的智慧哲學。2010 年日本

2、航空頻臨破產(chǎn)，他又臨危受命，出任日航 CEO,次年創(chuàng)造了 日航歷史上空前的1884億日元的利潤，同時被日本前首相鳩山由紀 夫任命為閣特別顧問。止匕外，創(chuàng)建“京都獎”和“盛和塾”以鼓舞和 培育新時代經(jīng)營者，其經(jīng)營哲學和阿米巴經(jīng)營模式被日本企業(yè)界奉為 圭臬。2、“阿米巴經(jīng)營”模式“阿米巴”，即變形蟲。所謂“阿米巴經(jīng)營”，就是根據(jù)產(chǎn)品、工 序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多自主經(jīng)營、獨立核算 的小集團?！鞍⒚装徒?jīng)營”基于正確的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核 算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂 的“阿米巴”一一以各個“阿米巴”為核心，自行制定計劃，獨立核 算，持續(xù)自主成長

3、，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造 激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標， 實現(xiàn)企業(yè) 的飛速發(fā)展。比如某陶瓷產(chǎn)品有混和、成型、燒結、精加工四道工序，如果將 這四道工序分成四個“阿米巴”，那么每個“阿米巴”就像一個小企 業(yè)，都有經(jīng)營者，都有銷售額、成本和利潤?！鞍⒚装徒?jīng)營”不僅考核每個“阿米巴”的領導者，而且考核到每個“阿米巴”員工每小時 產(chǎn)生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經(jīng)營”的方針，充分發(fā) 揮企業(yè)每一位員工的積極性和潛在創(chuàng)造力，把企業(yè)經(jīng)營得有聲有色。 另外，“阿米巴”可以隨環(huán)境變化而“變形”，即具有適應環(huán)境的靈活 性。3、“阿米巴經(jīng)營”模式優(yōu)勢3.1 組織反應

4、靈活，響應迅速當今經(jīng)濟和社會發(fā)展快速、多變，“阿米巴經(jīng)營”模式讓原本許 多需由決策層作出的經(jīng)營決策，交與每個“阿米巴”小組的領導者完 成。因此，采用“阿米巴”的組織形式更符合商業(yè)運作模式規(guī)律，可 洞察外部的客戶需求，實時有效地解決現(xiàn)場問題，快速響應外界形勢 變化，是一個高效靈活的組織。3.2 “阿米巴”組織之間為供求關系、合作關系公司部“阿米巴”組織之間協(xié)商簽訂買賣交易協(xié)議，使“阿米巴” 組織之間建立起類似客戶和供應商之間的供求關系。上游“阿米巴” 組織為保證“貨品” 可以持續(xù)被下游“阿米巴”組織“購買”，需不 斷提高產(chǎn)品品質，并降低運營成本，同時增強了對下游“阿米巴”組 織的服務意識。另外，

5、下游“阿米巴”組織為了降低采購成本，則不 斷比對市場價格和服務品質，對上游“阿米巴”提出更高要求。如此, “阿米巴”組織更貼近市場，部之間進行高速發(fā)展的良性循環(huán)。3.3 統(tǒng)一核算標準“阿米巴經(jīng)營”以“單位時間附加價值”作為生產(chǎn)不同產(chǎn)品、提 供各種服務的各“阿米巴”組織的核算標準。這使各“阿米巴”組織 之間有了橫向對比的競爭參數(shù)，并使每個員工都有非常明確的工作目 標，即提高單位時間的附加價值。單位附加價值=（銷售額一費用）/勞動時間，其中費用不包含 勞務費的全部成本，勞動時間包含上班時間和加班時間。3.4 賦予員工參與經(jīng)營的能力和條件稻盛和夫一直相信“現(xiàn)場有神靈”，認為發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的 靈丹

6、妙藥均在現(xiàn)場，也就是說員工才是關鍵。顯然，員工可以通過三 種方式提高單位時間附加值，即增加銷售、降低成本、減少工人的勞 動時間。通過每天及時公布新的數(shù)據(jù)，讓“阿米巴”組織可以感受到 每天精進的成就感，提高積極性，不斷創(chuàng)造更高的附加值。“阿米巴”經(jīng)營讓全體員工參與到公司經(jīng)營中來， 讓每一位員工了解公司管理狀 況，變身經(jīng)營者，改變了原來只有決策層開展經(jīng)營活動的狀況。3.5 給優(yōu)秀的領導者成長的機會京瓷，共有超過13000名員工，分成1200多個“阿米巴”，相 當于每10人中就會產(chǎn)生一位“阿米巴”組織的組長，這是完全不同 于其他形式的組織結構?！鞍⒚装汀遍L作為領導者，最重要的功能是 帶領團隊，朝著一

7、個共同的目標前進。每個“阿米巴”長應該承擔全 部責任，進行資源調配、業(yè)務決策、經(jīng)營業(yè)績等方面管理，并對“阿 米巴”組織的經(jīng)營結果負責，讓具有領導才能的優(yōu)秀員工有機會展示 才華、不斷成長。4、“阿米巴經(jīng)營”模式實施步驟4.1 實施“阿米巴經(jīng)營”的兩個條件4.1.1 企業(yè)領導者的人格魅力。領導者必須具備“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同 時，為人類社會的進步和發(fā)展做出貢獻”的明確信念。領導者的公平 無私是調動員工積極性的最大動力，也是實施“阿米巴經(jīng)營”首要前 提條件。4.1.2 哲學共有稻盛哲學里有“以心為本”、“動機至善、私心了無”、“玻璃般透 明”、“伙伴式”的經(jīng)營原則。每一個“阿米巴”

8、及其部的員工，在為 自己和自己的“阿米巴”業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿 米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”就將難以 推行。換句話說，在實施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調利 己和利他，協(xié)調部門利益和整體利益的關系，需要不斷進行“作為人， 何謂正確”這種高層次的哲學思考。4.2 經(jīng)營理念的確定員工因為相信企業(yè)可以給予自己美好的生活和發(fā)展前景，才加入公司，全身心投入工作為公司服務。因此經(jīng)營公司的重要目的必須是 保障員工及其家庭的生活，并為其發(fā)展提供平臺，讓員工安居樂業(yè)， 不斷為社會進步做出貢獻，即把“在追求全體員工物質與精神兩方面 幸福的同時，為人類和社會的進步與

9、發(fā)展做出貢獻” 確定為企業(yè)的經(jīng) 營理念。員工明確企業(yè)的經(jīng)營理念，理解公司的發(fā)展與自己的生活息息相 關后，自然把公司當做“家” 一樣去經(jīng)營，把自己當做經(jīng)營者去為同 事、為公司著想，因為大家是“一家人”。領導者和員工不再是管理 與被管理的對立關系，而是為了實現(xiàn)企業(yè)不斷發(fā)展而志同道合的伙 伴。4.3 經(jīng)營哲學的建立稻盛和夫一再申明，“阿米巴經(jīng)營”并不是人們所稱道的“經(jīng)營 訣竅”，單純模仿“阿米巴經(jīng)營”的做法，并不能取得良好的成效。 其原因在于，“阿米巴經(jīng)營”是以經(jīng)營哲學作為基礎，是與公司各項 制度息息相關的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。一般公司往往存在實現(xiàn)個人或部門利益最大化而損害公司利益 的情況。要解決這樣的

10、矛盾就勢必要求經(jīng)營者在追求個體利益的同 時，能夠站在更高的立場和視野上考慮問題， 這就需要能夠在高層次 上進行判斷的正確、易行的“哲學”。這種高層次的“哲學”就是“敬 天愛人”?！熬刺鞇廴恕彼膫€字完美概況了稻盛和夫的經(jīng)營哲學。“敬天愛人”出自明治維新三杰西鄉(xiāng)隆盛的西鄉(xiāng)南洲翁遺訓，“天”是指 客觀規(guī)律，也就是事物的本性，所謂“敬天”就是按事物的本性做事。 稻盛和夫堅持以將正確的事情用正確的方式貫徹到底為準則，提出了十二條經(jīng)營原則，即：（1）明確事業(yè)的目的與意義；（2）設立具體目標； （3）胸懷強烈愿望；（4）付出不亞于任彳人的努力；（5）追求經(jīng)營最大化 和經(jīng)費最小化；（6）定價即經(jīng)營；（7）經(jīng)營

11、取決于堅強的意志；（8）燃起 斗志；（9）臨事有勇；（10）不斷從事創(chuàng)造性的工作；（11）以關懷坦誠之 心待人；（12）始終保持樂觀向上的心態(tài)，抱有夢想和希望，以誠摯之 心處世。從經(jīng)營十二條看，經(jīng)營與經(jīng)營者的人格、意志、精神之間的 關系更大，按這些本性要求去做事，則無往而不勝。所謂“愛人”就是以仁慈之心關愛他人，也就是“利他”?！袄?他”是做人的基本出發(fā)點，利他者自利。要從“自我中心”轉向“服 務他人”，以“他人”為主體，自己是服務于他人，輔助于他人的。 對于企業(yè)來說就是“利他經(jīng)營”，這個“他”包括客戶、員工、社會 和利益相關者。一切從“他”的角度出發(fā)，在為“他”創(chuàng)造價值的同 時，企業(yè)也就可以

12、從中分享價值。做人應該做的正確的事情，把員工 放在首位，這就是稻盛和夫對“敬天愛人”的詮釋。稻盛和夫在各種艱難、復雜的決策面前，始終堅持“作為人，何 謂正確”這個根本的判斷基準即出發(fā)“原點”，“敬天愛人”就是稻盛經(jīng)營哲學的“原點”。為了使企業(yè)能夠取得健康的發(fā)展，就必須確立任何人都視為正確的“經(jīng)營哲學”，并且得到全體員工的高度認同 和踐行，即“哲學共有”。在京瓷規(guī)模尚小時，創(chuàng)建人稻盛和夫總是以聚餐會、會議等形式 面對面向員工滲透自己的思想，直到對方理解后才肯罷休。當規(guī)模擴 大后，面對面教育難以實現(xiàn)時，京瓷采取將員工干部聚集到一起來聽 稻盛和夫的演講。后來，京瓷的哲學教育演變?yōu)殇浵窠逃丛诒竟?

13、廠或本部門視聽稻盛和夫的講話錄像。止匕外，在每天的晨會上，還有 輪讀哲學手冊環(huán)節(jié)，并延續(xù)至今。成為世界規(guī)模的企業(yè)后，為避免錄 像教育和輪讀流于形式，現(xiàn)實行“干部董事哲學集中培訓會”，力求經(jīng)營哲學在公司中堅力量中扎根繁衍。4.4 “阿米巴經(jīng)營”的目的4.4.1 確立與市場掛鉤的部門核算制度一般工業(yè)產(chǎn)品的成本由原材料費、人工費、外包加工費、電費、 折舊費等各種費用構成，但產(chǎn)品的銷售價格與成本無關，而是由市場 決定的，企業(yè)從成本與市場價格的差額中獲取利潤。 但客戶愿意支付 購買產(chǎn)品的市場價格并不是一成不變。大多數(shù)企業(yè)慣用的數(shù)月后整理 出來的經(jīng)營數(shù)據(jù)沒有任何幫助，以數(shù)月前的成本為數(shù)據(jù)開展經(jīng)營，無 法適

14、應瞬息萬變的市場價格。經(jīng)營者需要實時成本數(shù)據(jù)判斷公司所處 的經(jīng)營狀況并及時采取相應的經(jīng)營手段。另外，奉行嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)核算制度，才能確?！鞍⒚装徒?jīng)營”發(fā)揮 真正的作用。因為所有經(jīng)營手段和改善措施均以各“阿米巴”的數(shù)據(jù) 為基礎。這就需要經(jīng)營者嚴肅認真的態(tài)度，保證每個數(shù)據(jù)的真實有效，并將改善措施及時反饋給現(xiàn)場。4.4.2 培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才稻盛先生認為"阿米巴經(jīng)營”的最根本目的就是培養(yǎng)人才。京瓷 通過把“阿米巴”的經(jīng)營權下放給員工，源源不斷地培育出無數(shù)具有 經(jīng)營者意識的人才。通過各種職業(yè)教育和實際經(jīng)營活動， 使得大批員 工成為“阿米巴”的領導者，同時也成功地避免了隨著企業(yè)規(guī)模不斷 擴大

15、而滋生起來的資源配置問題和大企業(yè)病。4.4.3 實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營“阿米巴經(jīng)營”不是單純逐利的管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的 經(jīng)營方式，是以“每個人都可能是經(jīng)營者”為基點的。如果每一個員 工都能在各自的工作崗位為自己的 “阿米巴”甚至為公司整體做出貢 獻，如果“阿米巴長及其成員自己制定目標并為實現(xiàn)這一目標而感 到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并全身心投入工作，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅， 實現(xiàn)“全員 參與的經(jīng)營”。4.5 “阿米巴經(jīng)營”組織的建立和劃分4.5.1 原則首先明確需要哪些職能單位，然后全員生發(fā)討論各部門職責、明 確核算單位和非核算單位、各單位人員

16、配置等。組織劃分關乎阿米巴經(jīng)營的成敗，劃分大了，組織反應遲緩，劃 分小了，浪費核算人力物力。一般來說建立阿米巴經(jīng)營組織須具備以 下三個條件： 劃分后的阿米巴組織必須能夠成為獨立核算單位；阿米巴組織必須是能夠獨立完成業(yè)務的單位；阿米巴組織能夠貫徹公司整體的目標和方針。企業(yè)身處的環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場變化和競爭對 手的動態(tài)，建立符合當時情況的最優(yōu)化組織。 經(jīng)營者和領導者必須時 刻檢查公司方針和現(xiàn)有“阿米巴”組織是否適應行業(yè)環(huán)境。4.5.2 “阿米巴”組織劃分以某制造企業(yè)為例，該企業(yè)劃分為銷售部、綜合生產(chǎn)部(調度 + 技術)、生產(chǎn)部A、生產(chǎn)部B、生產(chǎn)部C、研發(fā)中心、質量部管理部、 經(jīng)營管

17、理部8個阿米巴組織。(1)銷售部，在計入銷售額的同時，從綜合生產(chǎn)部獲取銷售傭金作為收入，以該收入負擔本部門經(jīng)費，并努力實現(xiàn)利潤最大化；(2)綜合生產(chǎn)部，以與銷售額相同的金額作為收入，并以該收入負擔銷售傭金、部技術費、部門經(jīng)費，并努力實現(xiàn)利潤最大化；(3)生產(chǎn)部A、B、C,通過削減經(jīng)費、時間為整體核算做貢獻；(4)研發(fā)中心，在計入入庫實績時獲取“部技術費”作為收入。以 該收入負擔本部門經(jīng)費，并努力實現(xiàn)利潤最大化；(5)質量部管理部，通過削減經(jīng)費、時間為公司整體核算做貢獻。4.6 建立與市場直接掛鉤的核算制度“阿米巴經(jīng)營”核算原則就是實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”，使兩者差額的附加價值最大化。為

18、使每個獨立核算的“阿米巴” 組織能夠實際感受“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，清晰 透明呈現(xiàn)各“阿米巴”組織經(jīng)營狀況，必須采取更細致、簡潔的“單 位時間核算表”。“單位時間核算表”里不僅有銷售和費用，還有單位 時間，這樣可以清楚知道各個“阿米巴”的經(jīng)營成果。除此之外，還 應該包含計劃數(shù)字和實績數(shù)字對比，各個“阿米巴”就能即時掌握相 對于銷售和費用的預定數(shù)字，即相對于所謂計劃，實際落實情況如何， 就能迅速采取改善的應對措施。4.7 “阿米巴經(jīng)營”運用4.7.1 如實反映各部門在職責圍進行的各項活動所取得的成果各部門在職責圍進行經(jīng)營活動，其結果如利潤、費用、工時等， 必須作為該部門的實績進行

19、準確的統(tǒng)計。 通過明確各部門的實績（各 項數(shù)據(jù)），該部門負責人及其部門成員必然會產(chǎn)生強烈的責任意識， 從而充分體會到工作的價值。4.7.2 公平公正、簡潔明了為明確把握各部門的經(jīng)營狀況，“阿米巴”核算操作必須公平公 正，避免為某一部門提供特殊便利?！鞍⒚装徒?jīng)營”的最終目標之一是促使全體員工共同參與公司經(jīng) 營。為實現(xiàn)這一目標，喚起全體員工參與經(jīng)營的意識，操作規(guī)則力求 簡潔明了。同時，為充分發(fā)揮廣大員工的聰明才智，盡可能避免制定 束縛部門自主性的繁瑣規(guī)則。4.7.3 實物和單據(jù) 對應為避免決策的失誤，必須保證各項數(shù)據(jù)的高度準確性和信賴性。 因此，實績必須跟隨實物進行及時統(tǒng)計，并保證單據(jù)和實物一一對應。 同時，考慮到數(shù)據(jù)的雙重檢查，數(shù)據(jù)處理由同各核算部門無任何利害關系的管理部門來進行。4.7.4 實績和余額相對應所以數(shù)據(jù)基本可分為實績和余額兩種。在統(tǒng)計各項實績的同時， 會產(chǎn)生相應的余額。在對業(yè)績進行準確統(tǒng)計的同時，應該把余額作為 一項重要數(shù)據(jù)進行準確的計算。5、“阿米巴經(jīng)營”啟示雖然中日兩國企業(yè)所處的外部環(huán)境、 發(fā)展階段、管理水平和企業(yè) 規(guī)模等方面存在差異，但對我國企業(yè)管理者而言，稻盛和夫創(chuàng)造的“阿 米巴經(jīng)營”中，還是有一些基本思