轉(zhuǎn)型期火力發(fā)電企業(yè)人力資源的開發(fā)與實(shí)踐

1、轉(zhuǎn)型期火力發(fā)電企業(yè)人力資源的開發(fā)與實(shí)踐    摘要：當(dāng)今，火力發(fā)電企業(yè)的發(fā)展到了必須轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的階段，總量性過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存的人力資源狀況制約了企業(yè)的發(fā)展。文章對火力發(fā)電企業(yè)人力資源開發(fā)的制約因素進(jìn)行了剖析，論述了轉(zhuǎn)型期火力發(fā)電企業(yè)人力資源開發(fā)策略及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞：火力發(fā)電企業(yè)；人力資源；圍墻文化；人才流動機(jī)制作者簡介：章珍丹（1970-），女，浙江永康人，浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責(zé)任公司，經(jīng)濟(jì)師。（浙江?蘭溪?321100）中圖分類號：F272.92?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?文章編號：1007-0079（2011）06-0005-01電力行業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)

2、的基礎(chǔ)和命脈?；鹆Πl(fā)電企業(yè)占全國發(fā)電裝機(jī)容量的74.60%，無疑是我國國民經(jīng)濟(jì)的主力軍。2008年，由于煤炭價格持續(xù)上漲，全國火力發(fā)電行業(yè)陷入了全面虧損。2009年全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)和復(fù)雜多變的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，使火力發(fā)電企業(yè)面臨電力需求增速趨緩、資金矛盾凸現(xiàn)、煤炭持續(xù)漲價、電價調(diào)整不到位等重重壓力。2010年“上大壓小”，關(guān)停小火電機(jī)組1000萬kW，加快核電發(fā)展等舉措全面實(shí)施。為實(shí)現(xiàn)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會的目標(biāo)，火力發(fā)電企業(yè)面臨著資源缺乏、效益下滑、環(huán)境壓力增加等越來越多的困難，火力發(fā)電企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了必須轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的新階段。面對生存與發(fā)展的嚴(yán)峻考驗(yàn)，火力發(fā)電企業(yè)開始思考與調(diào)整企業(yè)未來的發(fā)展

3、思路，提出了改革創(chuàng)新、發(fā)展實(shí)業(yè)、加大技改投入、實(shí)施脫硝工程等措施。這些舉措離不開人才的支撐，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略眼光放在人力資源的開發(fā)和人才的培養(yǎng)上。一、轉(zhuǎn)型期火力發(fā)電企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀火力發(fā)電企業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展歷程，已擁有了一支穩(wěn)定的人力資源隊伍，干部員工素質(zhì)不斷提高，人力資源結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化。隨著火力發(fā)電事業(yè)的發(fā)展，人才供需矛盾仍然突出，表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)。1.火力發(fā)電企業(yè)人力資源總量性過剩小型火力發(fā)電企業(yè)自動化程度低、定員數(shù)量偏大，國家的“上大壓小”政策使火力發(fā)電企業(yè)人力資源總量過剩。這些人員中，生產(chǎn)一線掌握一般技術(shù)的普通員工較多，能夠解決復(fù)雜技術(shù)難題的高層次人才偏少，所掌握的技術(shù)在社會上不

4、通用，離開火力發(fā)電企業(yè)難以生存。此外，火力發(fā)電企業(yè)擔(dān)負(fù)著社會責(zé)任及社會穩(wěn)定的需要，又不能把富余人員推向社會，只能內(nèi)部消化。2.火力發(fā)電企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)性短缺火力發(fā)電企業(yè)的高層次人力資源基本集中在生產(chǎn)領(lǐng)域工程系列，成長速度慢，年齡偏大，知識結(jié)構(gòu)比較單一。企業(yè)發(fā)展所需的市場營銷、資本運(yùn)作等專業(yè)人力資源較為匱乏。懂核電、風(fēng)電、脫硝技術(shù)等新領(lǐng)域技術(shù)的人力資源更為稀少。人才成為企業(yè)最為“捉襟見肘”的資源，人力資源的結(jié)構(gòu)性短缺與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)。二、制約火力發(fā)電企業(yè)人力資源開發(fā)的因素火力發(fā)電企業(yè)總量性過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存的人力資源狀況，在一定程度上制約了火力發(fā)電企業(yè)的發(fā)展。究其原因，主要是企業(yè)人力資源開發(fā)

5、受到以下幾個方面因素的制約。1.“圍墻文化”阻礙了人力資源開發(fā)電力行業(yè)的壟斷性產(chǎn)生了電力企業(yè)特有的“圍墻文化”。在“圍墻文化”氛圍的熏陶下，電力企業(yè)形成了相對穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，電力員工不知不覺中產(chǎn)生了較強(qiáng)的優(yōu)越感和對企業(yè)的高度依賴性。在火力發(fā)電企業(yè)中，專業(yè)分工界限明顯，生產(chǎn)與管理分離，管理崗位常常作為領(lǐng)導(dǎo)們的照顧對象、關(guān)系人員安置的崗位。國家淘汰落后機(jī)組而分流下來的員工，也因體制原因和企業(yè)社會責(zé)任都能得到妥善安置，即使企業(yè)的負(fù)擔(dān)加重了，員工仍然不需承擔(dān)下崗的壓力?！皣鷫ξ幕笔箚T工缺乏競爭環(huán)境的錘煉，阻礙了人力資源開發(fā)的進(jìn)程。2.人力資源開發(fā)缺乏長期規(guī)劃火力發(fā)電企業(yè)的相對較高的收入和福利待遇，使

6、企業(yè)的人員隊伍高度穩(wěn)定。一家甚至幾代人都是發(fā)電企業(yè)員工的現(xiàn)象較為普遍。一般崗位由于技術(shù)性不強(qiáng)，員工在崗位上干一、兩年就能學(xué)會專業(yè)技能，上崗后憑經(jīng)驗(yàn)操作就能完成工作。企業(yè)倡導(dǎo)的愛崗敬業(yè)精神、螺絲釘精神使大多數(shù)員工幾十年如一日，從事單一的檢修或運(yùn)行工作。員工發(fā)展空間有限，職業(yè)發(fā)展缺乏動力。一旦有提升的機(jī)會，往往論資排輩。因而，大多數(shù)發(fā)電企業(yè)認(rèn)為沒有制訂人力資源長期規(guī)劃的必要。近年來，有的發(fā)電企業(yè)接受了現(xiàn)代管理理念，設(shè)立了人力資源部，制訂了人力資源規(guī)劃，但大多數(shù)是短期的規(guī)劃，沒有長期的人才規(guī)劃，不能真正發(fā)揮作用。3.人力資源開發(fā)機(jī)制不完善目前，績效考評是火力發(fā)電企業(yè)較流行的一項(xiàng)管理舉措，對于員工轉(zhuǎn)變

7、觀念、提高技術(shù)技能和工作積極性等具有推動作用。華為等國內(nèi)外知名企業(yè)的成功實(shí)踐，已證明了該舉措對人力資源開發(fā)的重要作用。但是，火力電力企業(yè)具有工作差別大、崗位可比性差、非常規(guī)性任務(wù)多、政治氛圍較濃、工作成績難以量化等特點(diǎn)，實(shí)施績效考評困難重重，存在著考評指標(biāo)簡單粗放、考評方法主觀性強(qiáng)、考評主體民主不科學(xué)等較普遍的情況。大多數(shù)火力發(fā)電企業(yè)決定了企業(yè)的薪酬體系按人數(shù)控制總額，分配政策受上級主管部門的限制，企業(yè)沒有充分的自主權(quán)。因而，企業(yè)的薪酬政策難以向優(yōu)秀人才傾斜，作出較多貢獻(xiàn)的人才只能得到一點(diǎn)象征性的獎賞，難于調(diào)動工作積極性和形成有效的激勵機(jī)制。多年來，人才的評價機(jī)制遵循高學(xué)歷、厚資歷的標(biāo)準(zhǔn)，使火

8、力發(fā)電企業(yè)始終沒有形成適合各種人才成長的評價機(jī)制。人力資源開發(fā)機(jī)制不完善，成為許多企業(yè)運(yùn)作與發(fā)展的瓶頸之一。4.人力資源管理滯后大多數(shù)火力發(fā)電企業(yè)的員工管理部門已由“勞動工資科”或“人事勞動部”更名為“人力資源部”，但是，部門的管理職能仍停留在人員選拔和委派、員工的考勤管理、勞動紀(jì)律、薪酬和福利發(fā)放、檔案保管等按部就班的事務(wù)性工作上。企業(yè)中長期以來形成的帶有行政特點(diǎn)的“權(quán)力型”管理方式與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理“服務(wù)型”職能相去甚遠(yuǎn)。企業(yè)人力資源管理滯后于企業(yè)發(fā)展需要，管理思路以“工作”為核心，停留在要求員工必須服從企業(yè)上，忽視了人的能動性和潛力，從而影響了人力資源的有效開發(fā)。三、轉(zhuǎn)型期火力發(fā)電企

9、業(yè)人力資源開發(fā)策略及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)針對轉(zhuǎn)型期火力發(fā)電企業(yè)對人才需求提出的多樣性、綜合性、復(fù)合型等新特點(diǎn)。當(dāng)前，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，將火力發(fā)電企業(yè)存量人力資源開發(fā)、培養(yǎng)成為企業(yè)發(fā)展所需的人才資源，是諸多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。已認(rèn)識到當(dāng)今的嚴(yán)峻形勢和緊迫任務(wù)的企業(yè)，在從優(yōu)秀走向卓越的歷程中，積極實(shí)施人力資源開發(fā)策略，并不斷總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，探求企業(yè)人才培養(yǎng)的有效途徑。1.確立人才制勝的企業(yè)戰(zhàn)略在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)制勝的法寶，令人眼花繚亂。日本松下先生靠人才制勝的企業(yè)戰(zhàn)略，幫助松下電器公司度過了20世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。這對于處在轉(zhuǎn)型期的火力發(fā)電企業(yè)具有借鑒作用。當(dāng)今，“誰擁有了人才，誰就會占領(lǐng)制高點(diǎn)，誰就擁有了未來

10、”的理念，已被諸多企業(yè)所吸納。充分認(rèn)清轉(zhuǎn)型時期給企業(yè)發(fā)展帶來的良好機(jī)遇，根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況審時度勢，確立了人才制勝的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。員工不再被局限于本職崗位和所從事的專業(yè)；企業(yè)的管理和決策從神秘到公開再到透明；全體員工都可以參加企業(yè)管理與決策；每一位員工在生產(chǎn)、管理等方面都有顯示自己才能的機(jī)會；他們的潛在能力不斷地被激發(fā)。在探索與改革人力資源開發(fā)中，認(rèn)識到開發(fā)現(xiàn)有人力資源的重要性，公司確定培養(yǎng)人才為首要任務(wù)。2.以企業(yè)文化推進(jìn)人力資源開發(fā)“以人為本”的企業(yè)文化從實(shí)施關(guān)愛員工入手，從尊重人、關(guān)心人、激勵人、凝聚人、發(fā)展人和服務(wù)人入手，培養(yǎng)員工與企業(yè)的共同價值觀。企業(yè)不再是養(yǎng)家糊口的地方，不再是簡單的工作

11、場所，而是員工的家園、校園、花園。這樣的企業(yè)文化大大促進(jìn)員工思想、專業(yè)、技能的全面提高和發(fā)展。創(chuàng)建企業(yè)文化的衡量標(biāo)準(zhǔn)不再是一年搞幾次活動、幫助幾個困難員工等簡單的指標(biāo)，而要看員工工作環(huán)境好與不好、員工心情舒暢與否、員工價值得沒得到發(fā)揮、積極性和創(chuàng)造性有沒有得到發(fā)揮。各專業(yè)崗位不同，人人都可以成才，專家、崗位能手、后備梯隊等成為員工奮斗的目標(biāo)，并成為人人超越自我，成為自我完善的“興奮劑”。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激活了人力資源開發(fā)，形成了有責(zé)有權(quán)、敢于做事、敢于負(fù)責(zé)、敢于施展才華的良好風(fēng)氣。3.創(chuàng)建人才脫穎而出的體制和環(huán)境在人才管理方面，實(shí)行公開競爭、動態(tài)調(diào)整、鼓勵流動、激勵競爭的新機(jī)制。在人才選拔使用方面

12、，不拘一格地選拔人才，重用人才，為各類人才創(chuàng)造和提供施展才華的機(jī)會。在生產(chǎn)崗位上，重用經(jīng)驗(yàn)豐富的中年人才，夯實(shí)安全生產(chǎn)，擔(dān)負(fù)培養(yǎng)新人的重任，在實(shí)踐中加快他們的成長。在新興產(chǎn)業(yè)中，采用賽馬而非相馬的方法，善于思考、敢于創(chuàng)新，讓優(yōu)秀的青年人才脫穎而出，承擔(dān)重要工作，發(fā)揮他們的聰明才智。在薪酬設(shè)計方面，工資實(shí)行寬帶薪酬制，獎金的比重加大，增設(shè)總經(jīng)理獎、專項(xiàng)獎等項(xiàng)目，使分配方式多元化，形成新的利益機(jī)制。在人力資源管理方面，建立健全考勤與休假管理、勞動人事管理等與公司管理手冊相配套的人力資源管理系列標(biāo)準(zhǔn)。在完善基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)方面，推行員工“行為評價”、“評專評能”等制度，構(gòu)建完善的人力資源開發(fā)新機(jī)制，有

13、力地實(shí)施人才制勝戰(zhàn)略，形成公司人才輩出的體制與環(huán)境。4.建立有效的人才流動機(jī)制“圍墻文化”束縛著電力企業(yè)的手腳，禁錮了電力員工的心智。拆除“圍墻”，讓人力和人才合理地流動。在企業(yè)內(nèi)部出臺管理標(biāo)準(zhǔn)，明確流動人員的管理規(guī)則，為員工開展內(nèi)部學(xué)習(xí)交流提供政策支撐。打破部門、專業(yè)界限，讓員工在不同崗位、不同部門之間交流學(xué)習(xí)，不僅有利于部門之間的相互溝通與合作，而且通過崗位交流，強(qiáng)化高素質(zhì)、復(fù)合型人才培訓(xùn)，培養(yǎng)懂生產(chǎn)、善經(jīng)營、會做思想政治工作的復(fù)合型、管理型人才和既熟悉運(yùn)行又熟悉維修的高素質(zhì)專業(yè)管理人才。此外，公司通過支援新建發(fā)電企業(yè)、拓寬思路、開辟藍(lán)海等多種渠道，促進(jìn)員工在企業(yè)與其它電力企業(yè)，甚至外部人才市場之間的流動?！叭送咛幾撸吞幜??！蓖ㄟ^企業(yè)人才戰(zhàn)略、企業(yè)文化的推進(jìn)，創(chuàng)建使人才脫穎而出的體制，建立有效的人才流動機(jī)制，構(gòu)筑人才高地，形成良好的人才成長環(huán)境，為安于現(xiàn)狀的員工起到了榜樣的作用，為員工全面發(fā)展和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供動力。（責(zé)任編輯：張中）