企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的十大人力資源管理策略

1、高績(jī)效人才識(shí)別與發(fā)展專家華夏智業(yè) 旗下產(chǎn)品 MTS識(shí)才通 MTS育才通 MTS勝任通應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的十大人力資源管理策略作者：寇家倫國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)快速地席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場(chǎng)需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經(jīng)濟(jì)的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流似乎這個(gè)冬天沒有什么好消息。就像某位企業(yè)家所言“冬天來了，但這個(gè)冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的真實(shí)心態(tài)。柳傳志在08年中國企業(yè)家年會(huì)發(fā)言時(shí)精

2、辟地指出了企業(yè)渡過冬天的良方“調(diào)整戰(zhàn)略、苦練內(nèi)功”。面對(duì)危機(jī)，人力資源部門應(yīng)該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過冬？人力資源部要練好哪些內(nèi)功呢？以下十項(xiàng)具體策略是作者在北京、上海、深圳等地考察后的一些淺見，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理同行指正。1、 做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的準(zhǔn)備根據(jù)作者調(diào)查近期調(diào)查，外貿(mào)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑已經(jīng)從一年前就開始了；很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過控制產(chǎn)量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè)額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺(tái)汽車企業(yè)也在忐忑不安中觀察著國內(nèi)市場(chǎng)，并隨時(shí)做出小幅調(diào)整。人力資源部門必須要隨時(shí)關(guān)注外部經(jīng)營環(huán)境變化，企業(yè)面對(duì)外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性戰(zhàn)略，這種策略更多的

3、是企業(yè)決策者對(duì)后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)有了更加清晰和深入地認(rèn)識(shí)之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)為他們帶來了前所未有的機(jī)會(huì)，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時(shí)候還有部分企業(yè)采取了擴(kuò)張性戰(zhàn)略。無論是擴(kuò)張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支撐作用。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源吸納、培育與評(píng)價(jià)是人力資源部門的天職。人力資源部門在任何時(shí)刻都應(yīng)該做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整地準(zhǔn)備。2、 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合我們發(fā)現(xiàn)大部分國內(nèi)企業(yè)管理相對(duì)粗放，如崗位之間職責(zé)與任務(wù)交叉現(xiàn)象突出，責(zé)任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間

4、相互推諉扯皮的事情時(shí)有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運(yùn)營與管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導(dǎo)向或質(zhì)量導(dǎo)向出發(fā)，對(duì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理是真實(shí)地還原當(dāng)前的工作次序，通過現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)可以取消的環(huán)節(jié)，即為提高效率可以進(jìn)行重新組合的環(huán)節(jié)。透過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合提升人力資源使用效率，降低人力成本。3、 組織結(jié)構(gòu)扁平化面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，很多企業(yè)有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少?zèng)Q策與管理層次，提高信息流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到全面提升運(yùn)營效率的目的，組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于提高企業(yè)快速反應(yīng)能力。隨著信息與網(wǎng)絡(luò)

5、技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強(qiáng)大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大。同時(shí)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合也會(huì)推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化。如果企業(yè)能夠同時(shí)開展這兩項(xiàng)工作，將大大提高企業(yè)抵御危機(jī)的能力。4、 構(gòu)建基于高績(jī)效的人才標(biāo)準(zhǔn)任何企業(yè)都會(huì)將利潤最大化作為不懈追求的原始目標(biāo)，人均利潤是利潤最大化的關(guān)鍵性指標(biāo)，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認(rèn)為所有企業(yè)決策者都應(yīng)該思考一個(gè)共同的問題：如果減員10%，你的企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)減員前的利潤水平？若站在中國企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀分析，在絕大多數(shù)企業(yè)是可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的。解決辦法就是構(gòu)建基于高績(jī)效的人才標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)期以來人力資源管理更多的是從崗位

6、的角度出發(fā)考慮任職資格問題，而傳統(tǒng)工作分析強(qiáng)調(diào)的任職條件只是“完成工作任務(wù)所需要的基本條件”，而不是在每個(gè)崗位上績(jī)效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質(zhì)特點(diǎn)。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個(gè)崗位上績(jī)效優(yōu)異者所獨(dú)有的素質(zhì)特點(diǎn)則叫做勝任素質(zhì)模型。只有從勝任素質(zhì)模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績(jī)效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構(gòu)建基于高績(jī)效的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。5、 重視內(nèi)部競(jìng)聘，加強(qiáng)繼任管理與崗位輪換選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率問題的關(guān)鍵。如果我們從開始就沒有選出合適的人，那么我們只能花更大的成本去培養(yǎng)他，只能花費(fèi)很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性

7、的選擇了一個(gè)很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢(shì)必就會(huì)降低。經(jīng)濟(jì)危機(jī)為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但在我們的調(diào)查中更多的企業(yè)暫時(shí)放棄了外部招聘的計(jì)劃，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。我們認(rèn)為如果企業(yè)對(duì)后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內(nèi)部。由于內(nèi)部人才熟悉企業(yè)情況，所以進(jìn)入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長(zhǎng)，所以重視內(nèi)部選拔有助于增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內(nèi)部競(jìng)聘，才能挖掘企業(yè)內(nèi)部人才潛力，構(gòu)建出富有活力的人才管理機(jī)制。繼任管理既能讓企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼有人，也能實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是

8、縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能與能力，雖然沒有實(shí)現(xiàn)職位上的上升，但大大實(shí)現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的豐富化、增進(jìn)了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)，這是橫向活力。6、 “蓄勢(shì)待發(fā)”加強(qiáng)培訓(xùn)工作蓄勢(shì)待發(fā)是指先聚集力量，等到機(jī)會(huì)成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認(rèn)為現(xiàn)在似乎并不是出擊的好機(jī)會(huì)，而他們選擇了“蓄勢(shì)” 加強(qiáng)人才培養(yǎng)工作。提高員工勝任水平的培訓(xùn)項(xiàng)目和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目構(gòu)成了這些加強(qiáng)人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓(xùn)，該企業(yè)規(guī)定員工在培訓(xùn)后接受公司統(tǒng)一考試，未能通過考試的員工，下年度則失去與公司簽訂勞動(dòng)合同的機(jī)會(huì)。此項(xiàng)舉

9、措將持續(xù)提高員工的技能水平。我們發(fā)現(xiàn)部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)相關(guān)的項(xiàng)目，這些企業(yè)與大學(xué)等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)簽約對(duì)他們的高管以及后備干部進(jìn)行分期、分批地培訓(xùn)，以此提高管理人員的知識(shí)水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些企業(yè)的做法都是在為明天的騰飛儲(chǔ)備展翅的能量。7、發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效不佳的原因，并著力改善我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都進(jìn)入了休整期，這些企業(yè)在外部環(huán)境很好的時(shí)候拼命追求銷售額，績(jī)效策略是將績(jī)效與薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，績(jī)效管理僅僅注重最后的結(jié)果，而缺乏對(duì)過程的關(guān)注。這種現(xiàn)實(shí)性的做法對(duì)于持續(xù)改善員工的績(jī)效水平并沒有顯著的作用。在體驗(yàn)到經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的影響后，很多睿智的管理者發(fā)

10、現(xiàn)他們似乎應(yīng)該幫助哪些績(jī)效不佳的員工找到提升績(jī)效水平的癥結(jié)與方法，也就是關(guān)注員工完成績(jī)效的過程，并在過程中對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對(duì)性地督導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)逐步改進(jìn)。此時(shí)這些企業(yè)的績(jī)效管理策略已經(jīng)由單一的業(yè)績(jī)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程與結(jié)果并重，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果除與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學(xué)習(xí)改進(jìn)計(jì)劃結(jié)合起來，這就是我們?cè)诳?jī)效管理中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的績(jī)效改善。這些企業(yè)是明智的，因?yàn)樗麄兩钪匦抡衅敢粋€(gè)并不深入了解的人的風(fēng)險(xiǎn)，比幫助一個(gè)熟悉的人實(shí)現(xiàn)逐步改善的風(fēng)險(xiǎn)要大的多，培養(yǎng)一個(gè)新人的成本比改造一個(gè)老員工的成本要高得多（前提是這些老員工還有改造的必要）。8、調(diào)整薪酬策略，關(guān)注核心員工群體經(jīng)濟(jì)危機(jī)

11、來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴(kuò)張計(jì)劃，很多員工也暫時(shí)放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，我們的建議是通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化，實(shí)現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)可以根據(jù)自身?xiàng)l件和對(duì)后市的判斷重新調(diào)整薪酬策略，而不是一味的減薪。根據(jù)2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的利潤。在這種非常時(shí)期，企業(yè)需要著重關(guān)注這20%的核心員工群體，特別防范直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度補(bǔ)充給核心員工群體，同時(shí)考慮將薪酬結(jié)構(gòu)與支付對(duì)象多元化等手段并用，以達(dá)到長(zhǎng)期穩(wěn)

12、定核心員工隊(duì)伍的目的。9、 進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員和結(jié)構(gòu)性裁員在過去幾年中由于中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，并且一度出現(xiàn)“過熱”的跡象，導(dǎo)致部分企業(yè)的投資與發(fā)展計(jì)劃缺乏理性，企業(yè)快速擴(kuò)張、盲目多元化的現(xiàn)象比比皆是。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)降臨后他們又缺乏必要的應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多項(xiàng)目處于癱瘓狀態(tài)。此時(shí)甩給人力資源部門的則是進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員（部門或事業(yè)部被整體裁撤）的任務(wù)，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門之災(zāi)。另外就是很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進(jìn)行整體精簡(jiǎn)，雖然主要職能依然保留，但相當(dāng)數(shù)量的員工需要重新尋找就業(yè)機(jī)會(huì)。結(jié)構(gòu)性裁員更多的會(huì)從企業(yè)總體規(guī)模進(jìn)行控制，各個(gè)職能的裁減比例不同，需要設(shè)定基于業(yè)績(jī)與勝任水平的裁

13、員標(biāo)準(zhǔn)，其復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于戰(zhàn)略性裁員。10、 員工援助計(jì)劃（EAP），強(qiáng)化員工壓力疏導(dǎo)2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理學(xué)與管理學(xué)領(lǐng)域的專家參與了很多心理干預(yù)工作，并提出災(zāi)后最重要的是災(zāi)區(qū)人民的“心理重建”。員工援助計(jì)劃是對(duì)員工的心理壓力進(jìn)行有效疏導(dǎo)，保證員工在工作及生活過程中的健康心態(tài)。當(dāng)今社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，職場(chǎng)主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的價(jià)值觀差異，況且每個(gè)人承受壓力的水平差異更是明顯，面對(duì)這場(chǎng)席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對(duì)當(dāng)前的工作境遇，現(xiàn)代社會(huì)的人們都面臨著前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對(duì)員工可能產(chǎn)生的負(fù)面情緒進(jìn)行提早發(fā)現(xiàn)、提早預(yù)防，必要時(shí)可以借助員工援助的手段，對(duì)員工進(jìn)行壓力疏導(dǎo)。只有在企業(yè)內(nèi)部樹立信心，積極探討、開放