從戰(zhàn)略角度剖析海爾與GE的差距

1、從戰(zhàn)略角度剖析海爾與的差距到 目前為止，還沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏 一樣受到中國消費(fèi)者的喜愛。恭維和喜愛是一致的，但恭維和喜愛的出發(fā)點(diǎn)卻各不相同。我很恭維和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行 的大不一樣，特別是我在對比海爾與差距的時候。 在我看來，這個榜樣是中國企業(yè)家最容易“誤解或誤讀”的典型之一，海爾是不是真的讀懂了？張瑞敏好像是讀懂了，當(dāng)有人問他，如果見到韋 爾奇的時候想問的問題是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”這個回答很見功力，但海爾最近幾

2、年的發(fā)展歷程卻恰好是誤讀的 最大典型，比如企業(yè)文化與企業(yè)家精神，比如多元化，比如業(yè)務(wù)安排策略與競爭戰(zhàn)略，比如核心競爭力。 用什么凝聚人心？海爾與的文化理念絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊L期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子。 海爾的成功是經(jīng)營機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。 韋爾奇留給的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個人的思想，并將企業(yè)文化與競

3、爭戰(zhàn)略分開，沒有這種區(qū)別，就會錯將暫時當(dāng)成永恒。 海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。海爾也有著名的 “文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。張瑞敏本人對中國傳統(tǒng)文化深刻的理解，以及對人情世故高超的處理能力更為海爾的成功起到 了很重要的作用。 從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為對內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠為中心的核心價值體系對外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。值得重視的是，海爾將 其企業(yè)忠誠的價

4、值體系上升到“中國造”的位置，而事實(shí)上，其企業(yè)運(yùn)作卻明顯地依賴于總裁張瑞敏的個人思想和哲學(xué)。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是 設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng) 袖”。 絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊L期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的 商業(yè)文化。海爾文化有什么突破？在我看來，在競爭的層面上，海爾做到了對事不對人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競爭力構(gòu)造結(jié)合起來， 這在中國企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱得上

5、里程碑，只不過在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動向時，我覺得海爾文化并沒有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。首 先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費(fèi)者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在 業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好 的。在中國人的日常生活中出現(xiàn)不滿是正常的，但關(guān)鍵是要有“體現(xiàn)面子的理念”五星級服務(wù)。 海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。在現(xiàn)代質(zhì)量體系中質(zhì)量體系與服務(wù)體系是相

6、互獨(dú)立的兩個體系好 的質(zhì)量是消費(fèi)者對產(chǎn)品品質(zhì)的消費(fèi)要求而服務(wù)則是消費(fèi)者對產(chǎn)品附加價值的再消費(fèi)，比如推行的“六西格碼”要求產(chǎn)品缺陷率只有百萬分之三點(diǎn)四而不是通 過服務(wù)來替代“質(zhì)量”。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時也是有環(huán)境 意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。把張瑞敏思想或海爾競 爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競爭力”地位，這是中國職業(yè)化環(huán)境營造過程中的一個誤會。 張瑞敏很尊敬的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給企業(yè)文

7、化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個人的 思想，并將適應(yīng)市場變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競爭戰(zhàn)略分開。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對運(yùn)營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在 這一個階段，所有的人都可以針對的未來發(fā)展“狂想”。而在80年代為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事 的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是適應(yīng)環(huán)境變 革的哲學(xué)觀，同時這種哲學(xué)觀與的經(jīng)營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在的運(yùn)營系統(tǒng)中，的核心價值觀（“堅持誠信 注重

8、業(yè)績 渴望變革”）顯然是作為“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動力來使用的。 我不知道海爾是否意識到了“張瑞敏精神”的時代局限性，從而有意識地在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上塑造海爾適應(yīng)“國際化”、“多元化”的企業(yè)文化，否 則，我擔(dān)心一些只具有短期成功意義的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)就會演變成為某種“攻無不勝的法寶”，一些只具有暫時穩(wěn)定作用的主張或偏好就會演化成某種“一句頂一萬句” 的核心價值觀或文化。 “多元化背后的陷阱與支撐力量”海爾顯然是在走之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？ 多元化成功的背后是韋爾奇和精心構(gòu)造

9、的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對不對的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是道路。 按照海爾張瑞敏自己的總結(jié)：海爾的戰(zhàn)略分為三個階段，第一階段是19841991年期間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，通過7年時 間做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用。第二階段是19911998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗 衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā) 展。 但是如果我們認(rèn)真去看一下

10、海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。因?yàn)楹栐谟嬎銠C(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭 整體廚房之類的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。 這是一個真正充滿陷阱的增長之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來看只有三種出路：第一，是謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售 或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的諾基亞一樣；第二，是像一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的 就撤退；第三，是海爾對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)

11、務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。 海爾顯然是在走之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸 免？也許海爾說，不就成功了嗎？不錯，是成功了，但你知道成功的背后是韋爾奇和精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。眾所周 知，是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二？的做法有三點(diǎn)： 第一， 于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型，將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。 第二，精心構(gòu)造了以一年為

12、一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)”。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個嚴(yán)密而有效的實(shí)施系 統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在 這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。 第三， 在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。到2001年，的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是 利潤從全球化運(yùn)營不到10上升到40以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使 70的收入來自于服務(wù)，

13、而電子商務(wù)是第三圈，通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營成本節(jié)約了50。 所以，模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確 定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。比如“長線產(chǎn)業(yè)”的航空引擎部門和動力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而“朝陽產(chǎn)業(yè)”的金融部門利潤率高但是 風(fēng)險大，的戰(zhàn)略非常清楚，就是穩(wěn)住“長線產(chǎn)業(yè)”，大力發(fā)展金融服務(wù)業(yè)和利潤率高的新興產(chǎn)業(yè)，在這里你可以看到，六西格碼和電子商務(wù)事實(shí)上是一種提升業(yè) 務(wù)能力的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。 我們不知道海爾是否正在做這方面的努力，我們的注意力放在另一個更為基

14、本的問題上，那就是它的多元化需要核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。 海爾和的核心競爭力與多元化擴(kuò)張的真相現(xiàn)有白色家電的核心能力支撐不了海爾的多元化。任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。 的核心競爭能力是的制度設(shè)計能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，也正是這種能力，才能將六西格碼管理體系短時間就能發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。 海爾的成功是中國式的成功，它成功地將一場家電業(yè)的功能之爭轉(zhuǎn)化為“服務(wù)”之爭通過“免費(fèi)服務(wù)”模式獲得先入優(yōu)勢，形成良好的品牌形象，進(jìn) 而獲得“高價”回報，從而使對手即便模仿了“服務(wù)”模式，

15、但也因成本太高而被拖死。所以我將海爾的核心競爭能力，總結(jié)為它通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗(yàn)、 技能與知識的組合能力。由此，我們發(fā)現(xiàn)盡管所有的人都知道海爾是靠服務(wù)，知道海爾通過服務(wù)來支撐品牌，但沒有人能在服務(wù)上超過海爾，從海爾的核心競爭能力 我們很容易懂得這一點(diǎn)：其實(shí)不是不能，而是實(shí)行的成本太高，知識、技能與經(jīng)驗(yàn)都是與時間成正比的。 如果海爾就此打住，家電業(yè)的霸主地位非它莫屬。在服務(wù)支撐品牌這一核心競爭能力的支撐下，海爾幾乎可以做到向各種家電產(chǎn)品線的擴(kuò)張，事實(shí)也的確 如此，海爾兼并杭州西湖電視機(jī)廠后，短短的兩年就躋身電視生產(chǎn)前三名，海爾的內(nèi)在能力受到了業(yè)內(nèi)外人士的交口稱贊。但現(xiàn)在的問題是，海爾將這

16、一擴(kuò)張線延伸 到了手機(jī)、計算機(jī)、金融、生物制藥等等。海爾對此也毫不隱諱，在海爾的網(wǎng)站上，海爾將自己的遠(yuǎn)景目標(biāo)清楚地定義為：“以現(xiàn)有白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實(shí) 施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標(biāo)，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)展，創(chuàng)海爾國際名牌， 把海爾集團(tuán)發(fā)展成為一個具有較強(qiáng)核心能力的大型的跨國公司”。 以現(xiàn)有白色家電的核心能力，也就是我為海爾總結(jié)的“服務(wù)支撐品牌的那些能力”，能夠支撐海爾的持續(xù)增長嗎？答案是，這要看這一核心競爭能力是否與海爾 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張要求相一致？很顯然，從計算機(jī)業(yè)戴爾在全球的成功，從諾基亞在手機(jī)業(yè)的成功模式來看

17、，海爾在服務(wù)支撐品牌上積累的知識、技能或經(jīng)驗(yàn)，恐怕都 難以在計算機(jī)、手機(jī)上有什么大的作為，也看不出這一能力與海爾的國際化戰(zhàn)略有什么大的聯(lián)系，“真誠到永遠(yuǎn)”恐怕對老外并不一定有多大的作用。當(dāng)海爾在第一 層面的增長衰落之時，也許海爾增長的極限就到來了。 事實(shí)上，任何超邏輯的“偉大創(chuàng)造”都會受到邏輯本身的質(zhì)疑，除非你有足夠的理由說明你創(chuàng)造了另一種邏輯，像韋爾奇那樣的邏輯。我始終認(rèn)為的 成功是“天才性的必然”有一個良好的制度體系作為行動的基礎(chǔ)，有一個偉大的韋爾奇創(chuàng)造性地塑造了獨(dú)特的文化，結(jié)果是的核心競爭 能力幾乎可以定義為的制度設(shè)計能力與強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力，這是一種包容而強(qiáng)大的能力，也正是這種能力，

18、才會有像六西格碼那樣艱難的管理體系，能夠在 短時間就獲得發(fā)揚(yáng)光大，其光芒甚至超過了發(fā)明六西格碼的摩托羅拉。 沒有這種精心設(shè)計的制度構(gòu)造，沒有創(chuàng)造性的文化理念，的多元化道路恐怕難以走通。 一句話，“多元化”成功經(jīng)驗(yàn)，至少從看來是需要一套強(qiáng)有力的制度系統(tǒng)與創(chuàng)造性的文化理念，或者說，多元化本質(zhì)上是對人類能力有限性的一個挑 戰(zhàn)，專業(yè)化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，一般的規(guī)律是諾基亞道路賣掉一切不想做的， 專注于想做的，并且通過出賣過時的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財政支持。 海爾離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)？海爾大可不必太在意外界的評說，一個偉大的公司之所以偉

19、大，不是因?yàn)椴粫龅嚼щy或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。 海爾發(fā)展的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開來。像張瑞敏上世紀(jì)90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的 “休克魚經(jīng)驗(yàn)”，對海爾的持續(xù)發(fā)展并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，海爾真正需要的是那種制度性的對付危機(jī)的能力。 海爾想成為世界一流公司，想成為500強(qiáng)，可以從“超一流水平”中學(xué)到很多東西，海爾的多元化真正缺乏的是運(yùn)營系統(tǒng)這種類似的制度加速器，而不是類似韋爾奇的偉大思想。 海爾能不能成為中國的？美國商業(yè)周刊最近就對海爾的未來提出懷疑：正當(dāng)海爾大步邁進(jìn)的時候，白色家電的分析師和競爭對手

20、認(rèn)為海爾正在經(jīng) 歷成長的陣痛。舉個例子，海爾的一些海外投資并不明智，得不償失，并且因?yàn)楣緩V泛進(jìn)入如金融、個人電腦等產(chǎn)業(yè)而分散了主業(yè)注意力。此外，據(jù)說海爾因?yàn)榇?肆擴(kuò)張而負(fù)債累累。但由于其董事會守口如瓶，從不談及債務(wù)問題，所以具體負(fù)債情況如何，不得而知。那么贏利情況如何呢？公司說所有的部門（分公司）都是贏 利的，但沒有透露細(xì)節(jié)，商業(yè)周刊最后借一個專家的口提出他們的懷疑：“海爾是個謎?！?其實(shí)海爾大可不必太在意外界的評說，事實(shí)上，商業(yè)周刊同樣也刊登過對海爾的贊譽(yù)，并將海爾戰(zhàn)略與當(dāng)年的日本索尼和韓國現(xiàn)代等公司進(jìn)入美國市場的策 略相比。一個偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫龅嚼щy或挑戰(zhàn)，恰好相反，

21、是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)。比如目前通用電氣的金融服務(wù)集團(tuán)因?yàn)檫^多兼 并活動使得該公司的短期商業(yè)票據(jù)發(fā)行過多，這就使它在今年不得不依靠新的信用貸款或者發(fā)行長期債券以維持經(jīng)營，快速膨脹的金融部門顯然對的增長提出了 巨大的挑戰(zhàn)。 如何迎接這種挑戰(zhàn)？我們可以發(fā)現(xiàn)的是最近的三項(xiàng)重大舉動：第一，發(fā)展另一個具有巨大市場潛力的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)。在全球，醫(yī)藥行業(yè)的市場規(guī) 模高達(dá)20000億美元，而通用電氣的醫(yī)療部門只占了其中90億的市場份額，發(fā)展的潛力非常誘人；第二，在6月24日宣布將通用電氣全球交換服務(wù)部門（也 稱）出售給了一家名為“弗朗西斯科伙伴”的技術(shù)投資基金，價格為8億美元。該部門的主要業(yè)務(wù)為出售軟件

22、和服務(wù)，幫助公司客戶從其它公司的網(wǎng)站上購買 貨物和服務(wù)。據(jù)通用電氣稱，目前約有10萬家公司正在使用的服務(wù)，每年的交易額達(dá)到10億美元之多；第三，猛砍公司的行政與支持部門現(xiàn)在這部分 的員工占到了總數(shù)的40，計劃要裁掉的高達(dá)7000人。 所以，是非評說并不是海爾是否能持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，這里的關(guān)鍵仍然是要將企業(yè)家創(chuàng)新帶來的增長與基于核心競爭力的持續(xù)優(yōu)勢區(qū)分開，像張瑞敏上世紀(jì) 90年代做“海爾工業(yè)園”，像海爾兼并的“休克魚經(jīng)驗(yàn)”，現(xiàn)在看來無疑都是海爾能走到今天關(guān)鍵的一步，但這些對公司的生存起過重大作用的舉措，對海爾的持 續(xù)發(fā)展來說，可能并沒有什么特別的“帶有規(guī)律含義”的意義，因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)的時代局限性太強(qiáng)

23、了，海爾真正需要的是那種制度性的對付危機(jī)的能力。 我一直有一個觀點(diǎn)，我覺得國內(nèi)或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”，因?yàn)榇蠹叶紭酚谌リP(guān)心“思維”，而對真正成功的管理操作或制度構(gòu)造層面，卻表現(xiàn)出了一種完全不應(yīng)該有的冷漠和忽視。 如果你對這一點(diǎn)有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過中國區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認(rèn)為通用電氣成功的真正原因，一是管理，二是體制。之所 以能創(chuàng)造奇跡，是因?yàn)橛幸惶捉Y(jié)合了這兩者的偉大系統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)（ ），不懂得這套系統(tǒng)的具體運(yùn)行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想。 什么是業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)？簡單地說，就是把公司的所有業(yè)務(wù)流程用112月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多 少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。在 2000年的年報中，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務(wù)運(yùn)行軟件 ，可見，更愿意將它的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)當(dāng)作一個平臺，一個可以將的、高級經(jīng)理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺，所有 的業(yè)務(wù)活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復(fù)始的對卓越業(yè)績的追求。 通過這樣一個運(yùn)營管理系統(tǒng)，能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略思想在多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中變成行動，自豪地在自己的年報中說：因?yàn)閾碛羞@樣一個制度化的高效 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)