寬帶薪酬含案例

1、寬帶薪酬一、寬帶薪酬簡(jiǎn)介所謂 “寬帶薪酬設(shè)計(jì) ”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多 的工資級(jí)別的跨度范圍， 將原來十幾甚至二十幾、 三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別， 取消 原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。 但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬 浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的 “帶 ”意指工資級(jí)別， 寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。 與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式， 即工資浮動(dòng)范圍小， 級(jí) 別較多。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。寬帶薪酬始于 20 世紀(jì) 90 年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理 戰(zhàn)略與理

2、念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中 ,員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反,他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者所有時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中,他們?cè)谄髽I(yè)中的流動(dòng)是橫向的 ,隨著能力的提高 ,他們將承擔(dān)新的責(zé)任 ,只要在原有的崗位上不斷改 善自己的績(jī)效 ,就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作,也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。二、寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)1、打破等級(jí)觀念 打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。 減少了工作之間的等級(jí)差別 ,有助于企 業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展 ,同時(shí)有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企

3、業(yè)的整體績(jī)效。2、重視個(gè)人 在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中 ,員工即使能力達(dá)到了較高的水平 ,但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的 空缺 ,員工仍然無法獲得較高的薪酬； 而在寬帶薪酬體系下 ,即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi) ,企業(yè) 為員工所提供的薪酬變動(dòng)范圍增大 ,員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職 崗位上不斷提高績(jī)效也可以獲得較高的報(bào)酬。3、利于職位輪換 培育員工在組織中跨職能成長(zhǎng)的能力。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其 所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤， 同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來薪酬水平上的變化， 但是這種變化 又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大， 因此， 員工往往不愿 意接受

4、職位的同級(jí)輪換。 而在寬帶薪酬體系下， 由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職 位來決定的， 員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力， 以此來獲得更大的 回報(bào)。4、注重市場(chǎng)水平 寬帶薪酬的工資水平是以市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬 水平得定期核對(duì)與調(diào)整將會(huì)使企業(yè)更能把握其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)， 也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。5、利于管理 實(shí)行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最 低值之間的變動(dòng)比率至少有 100% ，因此，對(duì)于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這 種情況下， 部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，

5、可以對(duì)下屬的薪酬定位 提出更多的意見和建議。 這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源管理的思想， 有利于促使直線 部門的經(jīng)理人員切實(shí)承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)； 同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他一些高級(jí)管理活動(dòng)以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。6、推動(dòng)工作績(jī)效寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在對(duì)員工的晉升激勵(lì)下降的問題，但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工

6、的能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜。因?yàn)槟菚r(shí)的加薪主要是通過晉升來實(shí)現(xiàn)的，而晉升的機(jī)會(huì)和實(shí)踐卻不會(huì)那么靈活。此外，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級(jí)、過于具體的職位描述以及單一的向上流動(dòng)方式向員工 傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工們之間的合 作和知識(shí)共享、共同進(jìn)步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，而這對(duì)于企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升無疑是非常重要的一種力量。三、寬帶薪酬的劣勢(shì)1、晉升困難實(shí)施寬帶薪酬，會(huì)使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級(jí)別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級(jí)別少，員工很可能始終在一個(gè)職級(jí)里面移動(dòng)，

7、長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在我國(guó)，職位晉升對(duì)員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)于知識(shí)員工或薪酬達(dá)到一定水平的員工來說更是如此，晉升機(jī)會(huì)減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進(jìn)取熱情。2、成本增加在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的經(jīng)驗(yàn)表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下 要快得多。3、適用性不廣不是所有組織都實(shí)用。僅在技術(shù)類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應(yīng)用，不太適用于密集型勞動(dòng)力企業(yè)。4、入門層次較高寬帶薪酬不像360或KPI甚至平衡計(jì)分卡那樣在具備一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)就可有效實(shí)施，寬帶薪酬相對(duì)有較高的

8、入門門檻，要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個(gè)基本條件：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確。良好的組織結(jié)構(gòu)形式與公司發(fā)展的匹配性。公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)完善。技術(shù)上企業(yè)具備良好的條件。四、運(yùn)用寬帶薪酬案例J公司是一家以制造港口起重自動(dòng)化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問題。比如，生產(chǎn)部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動(dòng)強(qiáng)度的差別，員工怨聲四起；技術(shù)部門和銷售部門高薪聘請(qǐng)的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡，導(dǎo)致其間沖突日益嚴(yán)重。 整個(gè)薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞， 內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。 該公 司的一次員工薪

9、酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對(duì)自己的薪酬感到不滿意（82.4%）；超過三分之二的員工認(rèn)為工資沒能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）;四成員工認(rèn)為工資無法體現(xiàn)個(gè)人的能力強(qiáng)弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認(rèn)為工資不能反映個(gè)人及公司的業(yè)績(jī)好壞（94.1%）這些數(shù)據(jù)給J公司HR敲響了警鐘一一員工對(duì)現(xiàn)行工資 制度意見很大，薪酬所應(yīng)有的激勵(lì)作用根本沒有體現(xiàn)出來，這就嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。為了解決這一問題，HR部門決定在咨詢顧問的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設(shè)計(jì) 實(shí)施步驟：1. 問題診斷2. 工作分析與崗位評(píng)價(jià)3. 體系設(shè)計(jì)4. 實(shí)施保障5. 效果評(píng)價(jià)診斷薪酬找出病因”要設(shè)計(jì)一套合理有效

10、的寬帶薪酬體系，首先要對(duì)公司在薪酬管理方面存在的問題進(jìn)行診斷。在研究了 J公司的工資分配制度及近期工資報(bào)表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對(duì)人力資源 部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎(jiǎng)金發(fā)放無成文制度可遵循，全憑管理層的一句話?？傮w來看，該薪酬制度存在以下四個(gè)問 題：工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時(shí)就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會(huì)因員工個(gè)人的技能增長(zhǎng)和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 這樣就無法激勵(lì)員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)

11、致其工作缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性，形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工與業(yè)績(jī)不好的員工在薪酬上差別不大，無法激勵(lì)員工創(chuàng)造出良好業(yè)績(jī)，員工缺乏工作的動(dòng)力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結(jié)合 的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的 磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會(huì)， 這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，給公司聲譽(yù)帶來?yè)p失。工資與公司整體績(jī)效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jī)效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，缺乏對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培養(yǎng)的

12、意識(shí)。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)員工發(fā)揮才能的作用。銷售人員的工資無法激勵(lì)其團(tuán)隊(duì)成員相互合作。該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個(gè)銷售部門員工需要聯(lián)合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷的主動(dòng)性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)， 錯(cuò)失了許多贏得客戶、達(dá)成項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。分析工作評(píng)價(jià)崗位明確問題之后，咨詢顧問著手進(jìn)行工作分析與崗位評(píng)價(jià)工作，這是薪酬體系方案設(shè)計(jì)實(shí)施的第二步。通過工作分析可以明確與薪酬決策有關(guān)的工作特征，包括：崗位對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，工作所需知識(shí)及能力水平，工作職責(zé)、工作任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件等； 而

13、進(jìn)一步實(shí)施崗位評(píng)價(jià)所得到的崗位價(jià)值序列，則可較好地保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。J公司設(shè)計(jì)薪酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素兩方面來評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)。咨詢顧問以工作分析和崗位評(píng)價(jià)所得結(jié)果為依據(jù)，把公司所有200多個(gè)崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個(gè)層次，以及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事 務(wù)類和工勤類六大類別。寬帶薪酬激勵(lì)導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵(lì)原則在完成工作分析與崗位評(píng)價(jià)之后，就可以進(jìn)行薪酬體系的具體設(shè)計(jì)了。J公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級(jí)工資）、績(jī)效工資、附加工資和福利工資四個(gè)部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績(jī)效

14、工資兩個(gè)部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面）；績(jī)效工資是為了激勵(lì)員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績(jī)而設(shè)計(jì)，它包括季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資。為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)導(dǎo)向， 在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)既要顧及員工的基本利益，同時(shí)也要引導(dǎo)、激勵(lì)員工創(chuàng)造更多價(jià)值； 既要保證崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個(gè) 工資項(xiàng)目的比例時(shí)，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對(duì)公司整體的組織建 設(shè)與管理，為了激勵(lì)他們用長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績(jī)效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績(jī)效的考評(píng)；

15、銷售人員因其工作的特殊性，單獨(dú)另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方面因 素，公司的整個(gè)薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷售人員的單設(shè)薪酬體系。該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如表1所示：表1公司工資結(jié)構(gòu)比例適用對(duì)象薪酬結(jié)構(gòu)岡位技能工資季度績(jī)效工資年度績(jī)效工資咼層官理人員和核心技術(shù)人員 （年薪制）2040%06080%中層管理人員（月薪制）6070%20%1020%一般行政人員和一般技術(shù)人員 （月薪制）70%20%10%銷售人員（特殊單設(shè)）30%50%20%崗位技能工資：職等職級(jí)雙重界定崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點(diǎn)。在對(duì)

16、崗位進(jìn)行了三個(gè)層次、六個(gè)類別的劃分基礎(chǔ)上，又按崗位重要性細(xì)分為十個(gè)等級(jí)（見表2）。銷售類因其薪酬體系具有獨(dú)特性，暫不列入。表2公司崗位劃分的十個(gè)等級(jí)供了工資上升通道，將各個(gè)職等的崗位技能工資分為15級(jí)，簡(jiǎn)稱 一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的等”和較多的級(jí)”）。根據(jù)崗位評(píng)價(jià)情況與薪酬市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為 500元和10000元），并推算出各等、各級(jí)工資數(shù)額（見表3）:表3各等各級(jí)崗位技能工資額度各等各級(jí)崗位技能工資額度崗位等級(jí)基層C中間骨干層B核心層AG1G2G3G4G5G6G7G8G9G10等級(jí)（等比）11.21.221.251.281.311.341.381.4

17、21.45崗位 技能 等級(jí) 工資R1500600730920115015002000280040005800R25207207901000125016302160300042406100R157801240157020402550332042405600736010000級(jí)差（等差）20406080100130160200240300績(jī)效工資：公司、個(gè)人綜合掛鉤績(jī)效工資分為季度績(jī)效工資和年度績(jī)效工資兩種。季度績(jī)效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績(jī)效工資，此處只對(duì)非銷售人員的績(jī)效工資核算方法進(jìn)行闡述。非銷售人員的季度績(jī)效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB.為了使員工薪酬真正與

18、公司效益掛鉤，還設(shè)計(jì)了一個(gè)公司績(jī)效系數(shù)，記為JI，它是公司績(jī)效考評(píng)委員會(huì)根據(jù)公司季度經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)完成程度及公司各部門及員工的具體表現(xiàn)而確定的，JI的取值范圍為0.81.2,具體表示為：沒有實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.8）、基本實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.9）、實(shí)現(xiàn)公司整體季度目標(biāo) （1.0）、實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%（1.1），以及實(shí)現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)1 0%以上（ 1 . 2 ） 。員工的績(jī)效工資還要與其自身績(jī)效掛鉤，采用員工季度績(jī)效綜合考評(píng)得分系數(shù) JK 來體現(xiàn)（員工綜合考評(píng)由部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和個(gè)人 職業(yè)評(píng)價(jià)等兩個(gè)維度綜合構(gòu)成，其中部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核由部門任務(wù)績(jī)效即KPI 指

19、標(biāo)考核與周邊績(jī)效考核即部門團(tuán)隊(duì)互評(píng)構(gòu)成），JK隨員工自身表現(xiàn)而變動(dòng)，范圍在0.41.4之間。那么，公司非銷售人員季度績(jī)效工資額就是“ JBX JI X JK”非銷售人員的年度績(jī)效工資的計(jì)算方法與季度績(jī)效工資類似。首先確定年度績(jī)效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為NB.公司年度績(jī)效工資系數(shù)為 NI （取值范圍為0.81.2）,員工年度績(jī)效工資系數(shù)為NK （ 0.41.4）,則非銷售人員年度績(jī)效工資額為 “NBX NIX NK”。工資核發(fā)：年季確認(rèn),平穩(wěn)發(fā)放為了保證工資發(fā)放的平穩(wěn)性, 在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)規(guī)定： 員工的季度績(jī)效工資額按季度確 認(rèn),按月發(fā)放。 本季度每月發(fā)放的績(jī)效工資是該員工上一季度績(jī)效工資的月均值。年度績(jī)效工資按年度進(jìn)行確認(rèn),發(fā)放時(shí)間為次年 2月。那么,員工每月（ 2月除外）實(shí)發(fā)工資為：?jiǎn)T工每月實(shí)發(fā)工資=崗位技能工資+上季度績(jī)效工資/3 +附