沈陽寶馬公司員工薪酬管理研究畢業(yè)論文

1、畢業(yè)設計（論文）設計題目：沈陽寶馬公司員工薪酬管理研究2015年8月遼寧省高等教育自學考試公司管理專業(yè)（本科段）無論是對企業(yè)還是對勞動者來說，薪酬無疑都是最敏感的問 題之一。同時，薪酬更是企業(yè)中不可缺少的競爭手段和激勵手段。 企業(yè)員工薪酬管理運作是否靈活，直接能影響企業(yè)的生產(chǎn)活動和 經(jīng)營活動。因此，員工的薪酬管理在企業(yè)的管理中起著十分重要 的作用。本文是以沈陽寶馬公司為例，理論聯(lián)系實際，分析了公 司員工薪酬管理制度的制定方法和體系中所存在的問題，并系統(tǒng) 地研究了公司員工薪酬管理體系的設計與實施。首先，本文通過分析和研究薪酬管理的基本原則和應該注意 的一些問題，對沈陽寶馬公司現(xiàn)有的人力資源及薪酬

2、現(xiàn)狀進行了 分析，并且對公司員工需求層次及滿意度進行了研究。然后，運 用科學的薪酬設計方法，對沈陽寶馬公司員工薪酬方案的設計思 路和薪酬體系的整體框架進行了闡述，并且設計出了沈陽寶馬公 司各類員工的薪酬模式。采用了文獻研究的方法，閱讀了大量的 中外激勵理論和薪酬理論等有關(guān)研究文獻，對沈陽寶馬公司提出 了薪酬改革的目標。最后，根據(jù)薪酬改革方案運行中的實際情況, 闡述了這個薪酬制度的執(zhí)行、控制、調(diào)整與實施，總結(jié)了存在的 問題，并提出了改進建議。關(guān)鍵詞：薪酬管理薪酬方案薪酬制度薪酬模式AbstractBoth the enterprise and for workers compensation i

3、s undoubtedlyone of the most sensitive issue .At the same time pay it is theindispensable means of competition of enterprises andincentives .Enterprise employee compensation management operationis flexible and can directly affect the enterprise production andmanagement activities. Therefore, employe

4、e compensationmanagement in the enterprise management plays a vary important role.This article is based on Shenyang BMW company as an example, thetheory with practice ,analyzes the company employee compensationmethod and system of the existing problems, and systematically studiedthe company staff sa

5、lary management system design andimplementation.First of all, in this article, through analysis and study of the basicprinciples of salary management and should pay attention to someproblems, for Shenyang BMW existing status of human resources andcompensation are analyzed, and the company staff need

6、s andsatisfaction are studied and analyzed. Then, using scientific salarydesign method, designing idea of the Shenyang BMW employeecompensation scheme and the overall framework of compensationsystem, and designed the Shenyang BMW, all kinds of employeecompensation mode. Used the method of literature

7、 research, read a lotof Chinese and foreign incentive theory and compensation theory andrelated research literature, the Shenyang BMW, puts forward thecompensation reform goals. Finally, in operation of the compensationreform scheme based on the actual situation, this paper expounds theexecution of

8、the salary system, control, adjustment and implementation,summarizes the existing problems, and puts forwardsome Suggestions for improvement.Keywords: Compensation management Compensation plan Salarysystem Compensation mode目錄摘要 .I.Abstract. II第一章 引言 .11.1研究的背景 .11.2研究的目的 .1第二章 有關(guān)員工薪酬管理理論綜述 .32.1員工薪酬

9、管理的涵義 .32.3員工薪酬管理的新發(fā)展 .5第三章 沈陽寶馬公司簡介 .73.1沈陽寶馬公司的歷史沿革 .73.2沈陽寶馬公司的薪酬管理現(xiàn)狀 .8第四章 沈陽寶馬公司員工薪酬管理存在問題 .104.1員工薪酬級別設置套用行政級別 .104.2沒有系統(tǒng)的與薪酬管理合適的績效管理制度 .104.3薪酬激勵制度不夠完善 .104.4薪酬管理原則性較弱，存在很大的隨意性 .1.1第五章 沈陽寶馬公司對策建議 .125.1建立合理的崗位工資制度 .125.2建立薪酬管理機制與動態(tài)績效 .125.3建立完善的薪酬激勵制度 .135.4遵循薪酬管理原則，實施科學薪酬管理 .15第六章 結(jié)束語 .17參考

10、文獻 .18致謝.191第一章 引言1.1 研究的背景研究的背景是企業(yè)以適當?shù)沫h(huán)境變化和自身的優(yōu)勢為發(fā)展動 力，所以，企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。時光荏苒，隨 著進入我國的外國企業(yè)的增多，人才的競爭在各行各業(yè)已全面展 開，因此給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的挑戰(zhàn)。隨 著現(xiàn)代企業(yè)制度建設的逐步完善，以及WTO效益的呈現(xiàn)，許多 企業(yè)原有的按部就班的薪酬已經(jīng)受到嚴重的打擊。如何能更好地 發(fā)揮人力資源的作用，已成為現(xiàn)代企業(yè)首先要考慮的重要問題。 而薪酬管理作為人力資源中核心的組成部分。能從根本上保證人 力資源的競爭優(yōu)勢，對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。 以現(xiàn)在的情形，擺在各個企業(yè)面

11、前的將是一個更大的挑戰(zhàn)。使用 的員工薪酬體系的設計，將促進企業(yè)在人才市場競爭，企業(yè)發(fā)展 和資源利用等各個方面發(fā)揮優(yōu)勢。在同等薪酬的條件下， 較好的工作環(huán)境， 更能吸引人才。 對 于企業(yè)來說，長遠發(fā)展是至關(guān)重要的。比如建立積極進取的企業(yè) 文化，提供團結(jié)合作的工作團隊，良好的晉升制度及對員工成績 及時嘉獎的獎勵制度。企業(yè)文化是一個企業(yè)外在形象地反映，積 極進取的企業(yè)文化，為企業(yè)樹立了正直，向上和具有責任感的企 業(yè)形象，員工在這樣的企業(yè)中，一定會以飽滿的熱情和積極的態(tài) 度對待工作。因此，團隊的力量是無窮的。1.2 研究的目的合理的職工薪酬制度是一種至關(guān)重要易于理解的激勵方法， 是企業(yè)對員工的答謝和回

12、報，同時也是企業(yè)對員工所做的貢獻的 承認。以獎勵員工對企業(yè)所付出的努力、學時、時間、經(jīng)驗、技 能和創(chuàng)造，是對員工最好的支持。在員工的心目中，薪酬不僅僅 是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著企業(yè)對員工工作的認 同，同時也代表著員工自身的價值，甚至還代表著員工個人的發(fā) 展前景和員工的能力所在。合理的員工薪酬制度不僅對員工的發(fā) 展至關(guān)重要，對企業(yè)的發(fā)展更是不可忽略的。特別是一個合理的2薪酬體系，對企業(yè)的管理效率的提升具有不可估量的促進作用， 企業(yè)員工薪酬制度的設計和完善，更是人力資源管理提升的一個 重要方面。目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為

13、兩類；一類是外在激 勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一 的福利項目等；另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、 挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓等。如果外在性因素達不到員工的 期望值，會使員工感到不安，以至于出現(xiàn)士氣下降、人員流失， 甚至招聘不到人員等各種不良現(xiàn)象。另一方面，盡管高額的工資 和多種福利，企業(yè)薪酬制度的設計和完善，更是為人力資源管理 提升了一個檔次。這樣更能夠吸引員工加入并留住員工，但這些 有時侯常常又被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。因此 內(nèi)在激勵因素是至關(guān)重要的。第二章有關(guān)員工薪酬管理理論綜述2.1 員工薪酬管理的涵義所謂員工薪酬管理，是指在組織發(fā)展戰(zhàn)

14、略指導下，一個 企業(yè)針對所有員工提供的服務來確定他們對員工薪酬支付原 則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、 分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理幾乎對任意一個組織來說都是一個比較棘手的 問題。體系建立起來后，應密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的 問題，及時調(diào)整公司薪酬策略，調(diào)整薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以 及薪酬構(gòu)成以實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。薪酬管理目標是基于人力資源戰(zhàn)略設 立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理體系一方面確立了企業(yè)在一定階段的薪酬結(jié)構(gòu)，在 此期間薪酬框架保持著相對的穩(wěn)定性；另一方面，全面薪酬體系 又具備一定的靈活性，為企業(yè)在未來

15、調(diào)整薪酬留下余地。薪酬與 企業(yè)的經(jīng)濟效益，員工的工作狀態(tài)，企業(yè)的薪酬管理制度等密切 相關(guān)。從這方面講，薪酬具有靈活性。32.2 員工薪酬管理的內(nèi)容員工薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方 面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結(jié)構(gòu)設計和薪 酬構(gòu)成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬 調(diào)整組成的循環(huán)，這個循環(huán)可以稱之為薪酬成本管理循環(huán)。 薪酬預算、薪酬支付、薪酬調(diào)整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現(xiàn)薪酬管理的目標。薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結(jié) 構(gòu)、薪酬構(gòu)成等方面有問題，企業(yè)薪酬管理不可能取得預定 目標。薪酬的體系管理，不僅包

16、括基礎工資、績效工資、期權(quán)期 股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、 良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理；薪酬的目標管理，是薪 酬應該怎樣支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又該如何滿足員工的需要； 薪 酬的水平管理， 是薪酬要滿足內(nèi)部一致性和外部競爭性的要 求，并根據(jù)員工績效能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調(diào)整，包 括確定管理團隊、技術(shù)團隊、和營銷團隊薪酬水平，確定跨 國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪 酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平；薪酬的結(jié)構(gòu)管 理，是正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和 等差，還包括如何適應組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪 換的需要，合理地確定工資寬

17、帶；薪酬的制度管理，薪酬決 策應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計和 管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系該如何建 立和設計。雖然企業(yè)薪酬管理的直接目標是提高員工滿意度，吸引并挽 留優(yōu)秀員工，但其最終目標則是使薪酬成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的 有力杠桿，并最終促使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。因此，全面薪酬體系 必須充分體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略導向。反映在薪酬體系上，企業(yè)必須 隨著戰(zhàn)略重點改變對薪酬體系進行調(diào)整。否則，公司雖然付出很 高的薪酬成本，卻很可能沒有鼓勵甚至弱化了其所期望的員4工行 為和公司業(yè)績。一直以來，許多企業(yè)在薪酬管理方面容易形成單向思維，片 面地站在企業(yè)的角度，從管理者的立場出發(fā)來

18、建立企業(yè)的薪酬體 系，對企業(yè)員工的具體需求未做了解或不甚了解。事實上，企業(yè) 員工對薪酬的需求是多種多樣的，只有通過客觀調(diào)查和系統(tǒng)分析 才能得到較為全面的認識。 例如，企業(yè)中的青年員工和資深員工、 管理人員和技術(shù)人員、男性員工和女性員工、新近退休人員和臨 近退休人員等有著十分不同的需求，必須在企業(yè)薪酬體系中體現(xiàn)出來。全面薪酬體系通過引入客觀的員工薪酬需要調(diào)查，有效的 彌補了員工在薪酬管理方面的需求差異，提高了員工的薪酬滿意 度和薪酬激勵效率。2.3 員工薪酬管理的新發(fā)展對于企業(yè)來說，薪酬是一把 “雙刃劍 ”，使用得當能夠吸引、 激勵、留住人才， 可以提高企業(yè)的實力和競爭力。 如果使用不當， 會給

19、企業(yè)帶來危機。毫無疑問，建立全面科學的薪酬管理系統(tǒng)， 對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有重要意義。因此，不斷完善薪酬制度，是當 前企業(yè)面臨的重要任務。全面薪酬是發(fā)展的首要目標。薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式 的報酬，還包括非貨幣性的報酬，是在精神方面的激勵。如何科 學地把握全面薪酬，使它們有機統(tǒng)一起來，是企業(yè)經(jīng)營者面臨的 一個難題。關(guān)鍵是企業(yè)要適時地了解和掌握市場上的各種崗位的 各種薪酬方式的各種水平。否則，把握和控制自己公司的薪酬待 遇水平就失去了依據(jù)。以人為本的管理方案，與傳統(tǒng)管理機制相比，更加鼓勵員工 參與和積極貢獻。更加強調(diào)勞資之間的利潤分享。越來越多的理 論和實踐證明，公司治理中不僅應該關(guān)注企業(yè)的利益，

20、同時也應 該更多考慮到經(jīng)理和員工的利益。要吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，并 且保證這類資源能長久的為企業(yè)帶來價值，必須提供足夠的激勵 和獎勵制度，并且認真貫徹執(zhí)行。否則，擁有大批經(jīng)過企業(yè)長期 培養(yǎng)和鍛煉人才，以及國內(nèi)大型的優(yōu)秀人才也將成為外資企業(yè)的 “人5才培訓基地 ”。因此，長期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注。實 行薪酬透明化，實際上是向員工傳達這樣一個信息：公司的薪酬 制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，而薪酬低的人 也自有不足之處。透明化實際上是建立在公平公正公開的基礎上 的。只有這樣， 我們企業(yè)才能留住我們的人才， 做好人才的儲備， 全方位提高企業(yè)的效益，使員工發(fā)揮最高的效率。6第三章沈陽

21、寶馬公司簡介3.1 沈陽寶馬公司的歷史沿革寶馬是舉世聞名的汽車企業(yè)，全稱是“BM”.也被稱為是高檔汽車生產(chǎn)業(yè)的先導。寶馬公司，創(chuàng)建于1916年，總部設在慕尼 黑。80年來，它由最初的一家飛機引擎生產(chǎn)廠發(fā)展成為今天以高 級轎車為主導，并生產(chǎn)著享譽全球的飛機引擎，越野車和摩托車 的企業(yè)集團。沈陽寶馬公司的辦公地址位于東北第一大城市、素 有一朝發(fā)祥地，兩代帝王都”之稱-沈陽。該公司在國際汽車市場上相當活躍。其業(yè)務遍布全世界120個國家。寶馬汽車主要有，3、5、7、8系列汽車及雙座跑車等。 目前寶馬正處于事業(yè)興盛時期，歐寶和福特公司購買它的六缸柴 油發(fā)動機；勞斯萊斯集團不僅采用它的十二缸發(fā)動機及電子設

22、備， 并與其共同研究生產(chǎn)出新的航空發(fā)動機。1994年，寶馬集團收購 了英國陸虎汽車公司，1998年，寶馬集團又購得了勞斯萊斯汽車 品牌。目前，BMW集團在14個國家擁有22個生產(chǎn)廠和組裝廠。 寶馬850i是最新推出的最為豪華的小轎車。寶馬公司歷來以重視技術(shù)革新而聞名。不斷為高性能高檔汽 車設定新標準。同時，寶馬十分重視環(huán)保問題和安全問題。在主 動安全性能和被動安全性能方面的研究及其FIRST為公司贏得了 聲譽。當然，我們也有最好的產(chǎn)品和專業(yè)的銷售和技術(shù)團隊，我 們?yōu)榭蛻籼峁┳詈玫漠a(chǎn)品、良好的技術(shù)支持、健全的售后服務， 沈陽寶馬公司是沈陽光電鼠標行業(yè)的知名企業(yè)。沈陽的BMW公司是華晨汽車公司和德

23、國BMW公司合資的 在中國唯家生產(chǎn)BMW車的公司。公司的員工中，既有由總 部派出的，也有當?shù)仄赣玫?。員工的收入也比較高，實行一線三 班倒。日下線汽車大概能有一百臺左右，零部件國產(chǎn)化率不是很 高，工藝采用德國工藝制成的。7寶馬標志中間的藍白相間圖案，代表藍天，白云和旋轉(zhuǎn)不停 的螺旋槳。預示寶馬公司歷史悠久。象征該公司過去在航空發(fā)動 機技術(shù)方面具有領(lǐng)先地位。又象征著公司一貫的宗旨和目標。在 廣闊的是時空中，以先進的精湛技術(shù)，最新的觀念，滿足顧客的 最大愿望。反映了公司蓬勃向上的氣勢。3.2 沈陽寶馬公司的薪酬管理現(xiàn)狀沈陽寶馬公司各部門總監(jiān)與分公司總經(jīng)理在業(yè)務管理上是平 級的，但在分支業(yè)務上是直線管

24、理，即總經(jīng)理的相關(guān)業(yè)務決定要 與集團總監(jiān)保持一致，平等對話。各地分公司業(yè)務部門經(jīng)理除受 總經(jīng)理直接領(lǐng)導外，還要在許多業(yè)務管理決定上與集團總監(jiān)溝通 并取得支持，但目前這種直線管理制在集團實行不是很徹底。目前，集團公司在業(yè)內(nèi)有一定的知名度，在人員選拔及任用 方面，具有一定優(yōu)勢。公司總監(jiān)及中層管理人員在行業(yè)內(nèi)都具有 一定的競爭力，相對能力較強，集團公司用于人才錄用的費用也 較靈活。對于高水平的技術(shù)及管理人才可破格錄用。而且公司中 各個部門之間配合默契，相關(guān)業(yè)務上都能相互溝通相互合作。華晨寶馬沈陽工廠通過實現(xiàn)三班生產(chǎn)和對生產(chǎn)線的優(yōu)化調(diào) 整，產(chǎn)能已由建廠之初的30000輛上升到了41000輛。共有17種

25、車型。該公司有巨大潛力，因為還有很多市場空間尚未開發(fā)。 寶馬對中國市場是十分有信心的。 但是同時寶馬公司在樂觀中保 持著謹慎地態(tài)度。 從長遠角度來看，有一點是毋庸置疑的。那就 是寶馬公司要長期給客戶制造喜歡我們的理由。公司的團隊中，副董事長、設計總監(jiān)及外觀設計師是三個關(guān) 鍵人物。前者是大眾集團高管， 后兩者是舉世聞名的頂級設計師。 他們打造出的8團隊聚集了來自世界各地的優(yōu)秀人才。當然他們也 擁有著開放的、充滿靈感的辦公環(huán)境。據(jù)說僅在上海，就擁有超 過20個國籍的同事在一起工作。雖然他們是一個龐大的隊伍， 但 他們分工明確，工作效率極高。9第四章 沈陽寶馬公司員工薪酬管理存在問題員工薪酬級別設置

26、套用行政級別沈陽寶馬公司的薪酬設置不是按照崗位在企業(yè)當中的重要性 設置的。薪酬收入不是與對企業(yè)貢獻程度的大小和在公司中具體 的工作崗位相聯(lián)系的，而是各級人員的薪酬收入是與行政級別相 聯(lián)系。從而導致了崗位的弱化。崗位沒有得到重視，因而，真正 有經(jīng)驗并經(jīng)過專業(yè)訓練的專業(yè)人才遠遠不能滿足市場的需要，而 資力不能成為衡量人才的重要標準。同酬不同工的現(xiàn)象，直接影 響了員工心里的不平衡和工作的積極性， 阻礙了公司的發(fā)展， 降 低了公司發(fā)展的速度。引發(fā)了種種矛盾。沒有系統(tǒng)的與薪酬管理合適的績效管理制度企業(yè)之間薪酬水平差異大，公司薪資外部不公平，沒有績效 衡量標準，導致不同地區(qū)不同行業(yè)的地區(qū)企業(yè)薪酬水平差異大

27、。 薪酬績效管理制度的設計沒有滿足三個原則，即外部競爭性、內(nèi) 部公平性和個人公平性。其次缺乏科學的職位評價體系，企業(yè)通 過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中管理者容易產(chǎn) 生主觀影響，不科學的職位評價，造成企業(yè)內(nèi)部薪酬的不公平。按績?nèi)〕?，按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念中占主導地位。 人才流失，員工工作效率低，直接影響著公司的經(jīng)濟效益。薪酬激勵制度不夠完善企業(yè)領(lǐng)導人所采用的薪酬激勵形式主要是物質(zhì)激勵，缺乏文 化、精神激勵機制， 過分強調(diào)利益導向及物質(zhì)激勵， 不積極了解 員工最喜歡什么、最關(guān)心什么，沒有挖掘員工的內(nèi)在精神動力。 對優(yōu)秀人才錄用方面費用控制得比較嚴格。員工用于培訓開發(fā)的 費

28、用有限。技術(shù)性人才和銷售型人才流動率比較高。即使員工服 裝準備齊全，質(zhì)地較好，與公司經(jīng)營的品牌匹配，但在職業(yè)發(fā)展 方面，由于公司在本地經(jīng)營業(yè)務有限，發(fā)展空間有限。10總的來說 是中高層職位有限。所以員工的提升機會不多。很多員工為了謀求更廣闊的發(fā)展空間，不得不選擇離職。薪酬管理原則性較弱，存在很大的隨意性企業(yè)在設計薪酬制度時，無法準確的獲取市場總體行情，收 集的資料缺乏真實可靠性，薪資水平的確定缺乏有力的市場數(shù)據(jù) 支撐。員工似乎總是士氣低落，對工作失去了往日的熱情，缺乏 持續(xù)工作的動力，員工流動率也一直無法降低，員工沒有集體的 榮譽感，只覺得做好自己正常該做的就不會影響薪酬，多做也多 得不到什么

29、，沒有工作的熱情，沒有努力的目標，習慣與麻木的 工作環(huán)境也使員工離職率也越來越高，因此跳槽現(xiàn)象也越來越普11第五章 沈陽寶馬公司對策建議5.1 建立合理的崗位工資制度站在資本和勞動立場上講，薪酬的多少是截然不同的。 有的 企業(yè)對與不同部門別職位的薪酬采?。骸耙坏肚?”的政策，但實際 上各個部門間在專業(yè)技能、員工貢獻及員工處理問題能力的要求 上有很大的差異，給予不同級別的員工相同的報酬顯然會挫傷一 些員工工作的積極性。因此，企業(yè)要做到不同工不同酬。在確定不同崗位的相對價 值時，可以利用崗位評價，從復雜性、控制范圍、責任大小、所 需知識和能力方面對一個崗位的價值進行量化。 量化過程中對員 工進行必

30、要的培訓和溝通，并邀請有關(guān)人員參與評估，使評估結(jié) 果具有說服力， 然后參考評估結(jié)果對于不同崗位、 職業(yè)確定報酬。 也可以采取一些過渡性措施。使改革方案分步實施、逐步完善。建立薪酬管理機制與動態(tài)績效對于企業(yè)來講，薪酬是作為人力成本去思考的。所以說我們 的薪酬管理最主要的一點，就是怎么用一個小投入換取大回報。 在薪酬里我們重點要解決這三個問題：第一個是平均是不是等于 公平，第二個是高薪是不是能夠高效，第三個是怎么利用薪酬這個杠桿來防止員工流失。心理學家研究表明，當一名員工處于較低的崗位工資時，他 會積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績效，另一方面 爭取更高的崗位級別。在這個過程中，他會體驗到

31、由于晉升和加 薪所帶來的價值實現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。因 而動態(tài)績效與薪酬在多數(shù)情況下更能激發(fā)員工的積極性。企業(yè)如果有好的發(fā)展前景，各類人才紛紛投奔。這個時候， 為了充分調(diào)動員工的積極性，加大公司發(fā)展的力度，應該用具有 較強激勵作用的12薪酬制度；而如果這個新興的企業(yè)，品牌弱小導 致招聘困難，那么可以采用高且穩(wěn)定的薪酬模式，增加薪酬中的 固定成分，讓員工有安全感。 對于想安于現(xiàn)狀的成熟的企業(yè)來說， 穩(wěn)定住現(xiàn)有的員工相對來說比較重要。此時，薪酬制度的穩(wěn)定性 也可以高一些。企業(yè)的發(fā)展，可能是簡單意義上的規(guī)模的擴大，但更多時候意味著企業(yè)經(jīng)營中心的改變， 走多元化的道路。但對 于普通的公

32、司職員而言，這個時候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時的熱情 和積極性。雖然對于公司的骨干員工還應該盡量去維持，以利于 繼續(xù)保持原來公司的競爭優(yōu)勢；但對于普通的公司職員而言，這 個時候需要的是一種再創(chuàng)業(yè)時的熱情和積極性。建立完善的薪酬激勵制度建立完善的薪酬激勵制度，才能對外具有競爭力，對內(nèi)具有 公平性。薪酬結(jié)構(gòu)設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻 成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級 有了量化的考核數(shù)據(jù)，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。建立合理的薪酬體系，公司內(nèi)部實施調(diào)查，了解公司的薪酬 體系會取得什么樣的效果。通過調(diào)查競爭對手的薪酬，了解同行 的薪酬水平和本單位的薪酬體系的不足。內(nèi)

33、部調(diào)查要了解員工對 薪酬福利水平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的決定因素，薪酬的調(diào)整以及 發(fā)放方式的看法、意見、了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期 望，以民主的方式為提高員工滿意度找到途徑。公司外部調(diào)查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。通過調(diào) 查，可以了解市場薪酬平均水平及動態(tài)，尤其是通過對比同行業(yè) 其他企業(yè)的薪酬水平，來檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平或處于 市場平均水平線以上才具有競爭力， 才能更好地提高員工滿意度， 甚至在人才競爭方面勝過對手。通過崗位評價，保證薪酬內(nèi)部公平。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)員工 關(guān)心薪13酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其 工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別

34、。在現(xiàn)實的 薪酬管理中，這一點往往被忽視。 如果崗位間的薪酬不合理， 不 能較好地反映內(nèi)部崗位間相對價值，就會造成不公平感。不同部 門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和 能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。尋找可替代加薪的其他激勵方式。當員工的需要層次發(fā)展到 一定程度，員工就不會為了一點點的加薪而努力工作了。作為企 業(yè)的管理者，需要時刻注意員工這一變化。一旦出現(xiàn)這種情況， 就需要立刻尋找可替代加薪的其他有效激勵方式。這部分需求層 次較高的員工可能更加看重的是賦權(quán)、升職或者工作所帶來的成 就感。薪酬對提高員工滿意度的幫助是有局限性的，因為物質(zhì)的 需求畢竟是低層次需求，達到一定

35、程度以后，則需要其他物質(zhì)激 勵手段和精神激勵方法。企業(yè)薪酬管理人員必須緊緊圍繞激勵功能的發(fā)揮與否，動態(tài) 地了解掌握本企業(yè)崗位分布與設定、人員構(gòu)成、員工素質(zhì)、心理 狀態(tài)、人力資源開發(fā)、招聘、考核等現(xiàn)狀了解國內(nèi)外薪酬管理科 學發(fā)展動態(tài)，并不斷吸收、消化，不斷調(diào)整與完善薪酬制度，才 能使薪酬制度始終富有激勵的活力，成為企業(yè)生存、發(fā)展的動力 源泉。遵循薪酬管理原則，實施科學薪酬管理企業(yè)的薪酬管理需要按照科學的程序進行設計，科學的薪酬 管理體系是保證薪酬公平性的基礎。在確定薪酬管理調(diào)整化比例 時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。為準確起見，最好由人 力資源部門與管理顧問小組對總體薪酬管理水平做出準確的預

36、 算，因為按照外企的慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人 員變動情況。人力資源部門是最了解企業(yè)內(nèi)人員情況的部門。在 制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是 保證薪酬改革成功的因素之一。14首先要保證薪酬管理體系程序上的公開、公平。因為從公平 理論的角度看，員工最重視的是薪酬管理程序上的公平，其次才 是組織提供的具體分配報酬的公平。程序的公平是結(jié)果公平的有 力保障。要做到薪酬管理程序上的公平，必須要做到薪酬體系對 員工來說是透明的，透明性不一定表現(xiàn)在薪水的具體數(shù)值在員工 之間是公開的，但薪酬發(fā)放的標準是必須要讓員工做到心中有數(shù)， 這樣員工就明確知道自己應該做什么、不應該做什么

37、。薪酬制度 的透明性主要表現(xiàn)在兩點上：一是讓員工有機會參與薪酬體系的 制定。每個員工都希望自己的工作能被他人承認，在設定薪酬體 系的時候有員工的參與， 可以把薪酬付給與員工的工作目標有機 的結(jié)合起來，使員工工作的努力方向更加明確。 二是薪酬支付的 明細單對員工應該透明。我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的員工對 薪酬不滿意的一個原因就是沒有工資明細單，不清楚自己工作中 的哪些行為能夠得到獎勵，哪些行為受到了處罰。這樣下去的結(jié) 果是讓員工無所適從，不清楚在工作中應該把主要精力放在什么 地方。所以，下達工資明細單確實是重要的，并且是必須的。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之 間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在 員工是否滿意的薪酬制度。人