激勵理論案例分析報告

1、案例1立達公司的激勵制度立達公司地處中關(guān)村地區(qū)，是高強博士在 1998年創(chuàng)建的。目前，公司每年 的銷售額達1.7億元人民幣，并計劃10年內(nèi)達到5億元人民幣。面對外界激烈的競爭環(huán)境，高強在充分發(fā)揮自己管理天賦的基礎上創(chuàng)造了一 套有效而獨特的激勵方法，人們一直認為該公司的管理是極為成功的。他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。 公司總部設有網(wǎng)球場、游泳池，還有 供職工休息的花園和寧靜的散步小道。他規(guī)定每周五下午免費為職工提供咖啡， 公司還定期舉辦酒會、宴會及各種體育比賽活動。除此之外，他還允許員工自由 選擇機動靈活的工作時間。他注意用經(jīng)濟手段來激勵員工。例如，他每年都會拿出一部分公司股份用于 獎勵優(yōu)秀

2、員工，目前，部分員工已擁有公司股份的 30%了，這極大地激發(fā)了員 工為公司努力工作的熱情。高強還特別注重強化員工的參與管理意識。他要求每個員工都要為公司長遠 發(fā)展提出自己的設想，以加強對公司的了解進而提高他們對公司強烈的責任心和 感情，自覺地關(guān)心公司的利益。高強本人又是一個極為隨和、喜歡以非正式身份進行工作的有才能的管理 者。由于他在公司內(nèi)對管理人員、技術(shù)人員和員工都能平等地采取上述一系列措 施，公司的絕大多數(shù)人員極為贊同他的做法。公司員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來，并為此感到滿意和自豪。當然，高強深知，要長期維持住這樣一批忠實工作的群體確實不是件容易的 事。隨著公司的快速發(fā)展，它的增

3、長速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而 龐大的管理機構(gòu)。在這種情況下，該如何更有效的激勵員工呢？這自然是人們所關(guān)心的冋題。根據(jù)案例請回答下列問題：(1) 立達公司采取了哪些激勵方法？(2) 結(jié)合管理理論分析這些激勵方法為什么能起作用？(9分)答案要點：(1) 思想政治工作。通過思想政治工作，使組織中的成員看到自己的利 益時可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時，則要求組織的每個成員能以組織利益為重，顧全大局，顧全整體。獎勵。對人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎勵，會給人們的動機起到強化作用。因為這使人看到了自己的成就， 得到了尊重或取得了信任和社會地位。 職工參加管理。所謂參加管理是指在

4、 不同程度上讓職工和下級參加組織決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位來商討組織中的重大問題，可使下級和職工感到上級主管的信任，從而體 驗出自己的利益同組織的利益，組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責任感。 工 作內(nèi)容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務）中。它不同于工作內(nèi)容的擴大，它可以通過賦予多樣化的內(nèi)容而使一個 工作豐富起來。（2）美國心理學家馬斯洛提出需要層級理論。 他認為人類的需求是以層次的 形式出現(xiàn)的，由低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。 他還斷定，當一組需 求得到滿足時，這組需求就不再為激勵因素了。他將個人的需求分為生理需求， 安全需求，社

5、交和愛情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。 由 于每個人的需求各不相同，因此管理者必須用隨機制宜的方法對待人們的各種需 求。在工作中，管理者要注意決定這些需求的各個特性，愿望和欲望。在任何時 候，管理者都應考慮到人的各種需求。美國心理學家赫茨伯格提出了雙因素理論。他通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)人們對諸如本 組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個 人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素統(tǒng)稱為 保健因素”此外，他還發(fā)現(xiàn)人們對諸如成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉 升和工作中的成長、責任感等，如果得到則感到滿意，如果沒有得到則沒有滿意。 這一

6、類的統(tǒng)稱為 滿意因素”保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)， 而激勵 因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵員 工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒就 會消除，并不會導致積極后果，職工職能處于一種既非滿意，又非不滿意的中心 狀態(tài)；激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。美國心理學家麥克萊蘭提出激勵需求理論，認為人的基本需要有三種，即成 就、權(quán)力、社會需要、這一研究是值得重視的。因為任何一個組織及每一個部門 都代表了實現(xiàn)某些目標而集結(jié)在一起的工作群體。 所有這三種動力，對管理工作都有特別的關(guān)系案例2:李強的困惑李強已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司

7、工作了 6年。在這期間，他工作勤懇負責，技 術(shù)能力強，多次受到公司的表揚，領(lǐng)導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任， 幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高， 住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的， 并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造 性要求所激勵。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚他：李強是我們公司的技術(shù)骨干，是一個具有創(chuàng)新能力的人才 ?！比ツ?月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻 給了一個學歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導，誰知領(lǐng)導卻先 來找他：李強，你年輕，機會有的是?！弊罱顝娫诤屯聜兊牧奶熘辛私獾剿诘牟块T新聘用了一位剛

8、從大學 畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少 50元。盡管李強平時是個不太計較的人， 但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真 的？宮主任說： 李強，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員 在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。 為了公司的整體利益，請你理解?！崩顝妴柲芊裣鄳岣咚墓べY。宮主任回答： 你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導很賞識你，我相信到時會給你提薪的?！崩顝娤?qū)m主任說了聲 知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。問題：(1) 用雙因素理論解釋李

9、強的憂慮、困惑。(2) 談一談企業(yè)應如何做才能更好地、有效地激勵員工。參考答案：(1) 導致李強憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵工作存在一定的問題： 激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和 激勵因素。 保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、 薪金、地位、職業(yè)安定及個人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工 對企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，貝U員工就會產(chǎn)生對企業(yè)的不滿情緒。 盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工 產(chǎn)生不滿情緒。該公司對李強忽略了保健因素而導致了李強的憂慮。 激勵因素，包括賞識(認可)、艱巨的

10、工作、晉升和工作中成長、責任感 等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積 極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要， 才可以保持人們一定 的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。(2) 要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到： 堅持物質(zhì)利益原則； 堅持按勞分配； 隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件； 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。案例3:民營企業(yè)老板的困惑某民營企業(yè)的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事 與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不

11、滿，認為他是在 利用詭計來剝削員工。問題：請根據(jù)所學習的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建 議。答案要點：(1) 從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理 需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為 只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。(2) 案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理 和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。 由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才 導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過 程中，應當堅持物質(zhì)利益原則

12、，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓 勵相結(jié)合。案例4:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起 來。銷售額和出口額近十年來平均增長 15%以上。員工也有原來的不足200人增 加到了 2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王 廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事 情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指 令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì) 量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以 王廠長一人

13、就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等 工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種， 以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。問題：請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。答案要點：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這 種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他 們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直 接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下， 業(yè)務比較復

14、雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正 常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果 和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分 工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應 的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代 管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮， 這就滿 足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的

15、責任制度的要求。案例5:企業(yè)培訓工作隨著我國加入 WTO,企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應 來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代 企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去， 企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上 大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有 的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合 工作實際等等。問題：如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。答案要點：（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的

16、重要性的認識。但正如案例中所顯示的 企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制 和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等 方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀 考察等。（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè) 目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作； 選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容 要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要

17、結(jié)合。案例6:比特麗公司組織管理比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司， 總部設在芝加哥，下屬有450個分公 司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等， 都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。多年來，比特麗公司都采用 購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后， 一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián) 合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。 允許 新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標， 彼此

18、又沒有什么 聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后， 德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介 紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下 屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面 臨的更嚴重的問題是，

19、在維持原來的分權(quán)制度下，應如何提高對增派參謀人員必 要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。 德姆決定要給下屬每個部 門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為 只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單 一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題:(1) 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎?(2) 你對德姆的激勵方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的

20、關(guān)系？答案要點：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非 常高，各下屬分公司基本上是分而治之， 這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散， 總 部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好 比拳頭打出去比每一根手指更有力。 比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn) 在的基礎上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的 激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度， 這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵 相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)?/p>

21、得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員 可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之 間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是 輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決 策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。案例7:不同文化背景下的溝通沖突請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國

22、老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話， 說明希臘員工辭職的原因并 提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、 經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或 談話會有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征 求希臘

23、員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道 完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管 理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天 的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板 找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通 的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。案例8:倫迪汽車分銷公司倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順 利。

24、隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時， 又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力 爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑 選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會， 討論各種問 題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長 不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題:（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？答：責任原理包含了明確每個人的職責； 職位設計和權(quán)限委授要合理；獎懲