合同管理體系的建立和執(zhí)行

1、工程建設項目合同管理體系的建立和執(zhí)行一、全過程、全方位合同管理理念的建立1 1、項目管理過程中，貫徹合同管理理念合同管理是合同內容的談判、評審、合同訂立、履行、管 理、糾偏、終止等合同實施過程中全部環(huán)節(jié)的系統(tǒng)管理過程， 是為實現項目目標而進行的管理過程。合同是建設項目管理的核心，項目管理是實現合同管理的必要手段。任何一個建設項目的實施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包及物質供應合同來實 現的。通過對承包內容、范圍、價款、支付、工期、質量標準、 合同雙方責權利和違約責任等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下規(guī)范和調控建設項目的運行狀態(tài)。通過對合同管理目標責任的分解， 可以規(guī)范項目管理機構

2、的內部 職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。因此，無論是對承包商的管理，還是對項目業(yè)主本身的內部管理，合同始終是建設項目管理的核心。 因此，大慶石化公司乙烯工程指揮部在 120120 萬噸/ /年乙烯改擴建工程中，通過建立以合同管理為核心 的項目管理體系，堅持以強化合同管理為突破口， 項目管理中 貫徹合同管理理念，協(xié)調項目各相關方的關系，達到有效實現項目的安全、質量、進度、投資等目標。2 2、全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)性管理理念的建立為了避免合同管理只側重對工程預結算的管理，忽視對優(yōu)化設計、工程質量、進度、工程變更等的過程控制，乙烯工 程指揮部強調事前、事中、事后的“全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)性” 管

3、理。全過程就是從對合同主體與客體的掌握、合同談判、合同評審、合同訂立、合同執(zhí)行與糾偏到合同終止的全部管理過 程。系統(tǒng)性就是全員參與管理， 凡是涉及合同條款內容的相關 職能部門都要參與管理和控制，使合同管理過程環(huán)環(huán)相扣， 協(xié)調一致。動態(tài)性就是要注重項目執(zhí)行過程中的合同履行、管理和糾偏，做好工程的變更管理， 尤其是出現對工程不利的因素 時，及時采取控制措施，減少風險，防止合同執(zhí)行過程中造成 的重大損失。具體措施是，首先對工程項目建設全過程中可能 涉及到的程序性和實質性內容全面梳理，進行全過程、全方位的合同條款界定。其次在項目管理的各項工作中既要克服片面 強調節(jié)約、忽視技術，又要反對重技術、輕經濟、

4、設計保守浪 費的現象，使設計方案在滿足生產要求的前提下，節(jié)約投資。 同時要求對項目建設中的各環(huán)節(jié)、 各流程的主要控制點實施過 程監(jiān)控，對工程進度、投資和質量實施過程管理。3 3、樹立項目組是“四大控制目標”責任主體的理念工程合同管理涉及到工程建設的諸多方面， 它與工程建設 的全過程中每個環(huán)節(jié)緊密相連， 工程建設活動中的“四大控制” 都是在合同管理的調整、 保護和制約之下進行的。 有效的合同 管理是確保項目目標（安全、質量、投資、工期）的重要手段，通過對合同管理目標責任的分解， 可以規(guī)范項目管理機構的內 部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。因此乙烯工程指揮部通過合理劃分項目管理工作界面，樹

5、立項目組是“四大控制目標”責任主體，相關職能部門在專業(yè)范圍內負責管理、 組織和協(xié)調，提供技術支持的理念， 有效地實現了系統(tǒng)管理理 念。項目管理工作界面見下圖 1 1：二、合同結構體系的劃分和確立合理的項目合同結構體系對控制項目風險影響很大。工程項目的最終交付成果在項目開始時只是一個項目建議和可行 性研究，無論是項目的方案、 范圍、時間還是費用都無法完全 確定。同時，項目建成工程實體是一個漸近的過程，具有規(guī)模大、周期長、單件性和復雜性等特點，而且工程的投資大，一 旦出現風險發(fā)生的損失將是非常巨大的，所以在項目實施階 段，項目合同體系的劃分和確立是合同管理的第一個重點。乙烯工程指揮部在建設項目的項

6、目內容結構確定以后，根據總公司的要求確定了項目合同的結構體系。對于大型生產裝置采用了 EPCEPC 或 E+PCE+PC 的合同模式，對于公用工程項目采用了E+P+CE+P+C的合同模式，另外還有監(jiān)理合同、設計勘察合同、設備及材料 采購合同、專利技術合同等合同形式。 合同結構體系確立以后， 對這些合同的管理是項目管理的主要內容，同時合同管理工作的優(yōu)劣也決定著項目的成敗。 因此，乙烯工程指揮部建立了 “以 業(yè)主為主導，以設計為基礎，以采購為條件，以總承包為主體， 以監(jiān)理為保證”的合同管理機制。合同結構體系圖見下圖2 2：通過合同結構體系的劃分和確立，可以將工程風險在項目圖 2:合同結構體系圖參予

7、者（包括業(yè)主、設計單位、監(jiān)理單位、總承包商、分包商、供應商等）之間進行合理的分配， 使每個參予者都有一定的風險責任，調動他們對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性，保證項目的高效益。對于大型生產裝置我們采用EPCEPC 或 E+PCE+PC 的合同模式，就是因為如果按照工程項目的主項和子項分解，采取平行分包的方式進行管理，由于工作界面劃分過多， 工作接口過多，需要協(xié)調的問題將呈幾何級數的增加，給管理工作帶來極大的麻煩。會造成有的事沒人做， 管理缺位，而有的事又大 家爭著做，管理過度，職責不清，從而影響工程的進度，造成 工程投資的追加。所以工程項目實行EPC/PCEPC/PC 總承包管理可以實現全方位

8、、全過程、一體化管理，減少了許多中間環(huán)節(jié)，可 以實現人、財、物等工程資源的有效利用和最佳組合，使項日的最終投資和工期具有更大程度的確定性，有效地控制建設工程項目風險。三、各項制度的建設保證合同管理體系的有效執(zhí)行1 1、加強工程建設項目管理制度的建設為了保證合同管理體系的有效執(zhí)行必須健全和完善內部 各項管理制度，其中合同管理制度是其項目管理制度的關鍵內 容之一。乙烯工程指揮部實行合同歸口管理工作，做好合同評審、合同簽訂、合同授權、合同履行的監(jiān)督管理。同時制訂了 必要的項目管理制度和細則，如施工管理、質量管理、HSEHSE 管理、進度管理、投資管理等制度和細則作為合同的附件，規(guī)范建設各方行為。如：

9、規(guī)范設計單位行為，提高設計深度，優(yōu)化 設計方案，積極推行限額設計，切實加強對設計階段的造價管 理。規(guī)范監(jiān)理單位行為，要求監(jiān)理工程師督促施工單位按合同 辦事，并對建設工程實行“安全、投資、工期、質量”四大目 標有效控制。要求監(jiān)理人員做到“旁站監(jiān)理，跟蹤檢查”，及 時發(fā)現和糾正施工中發(fā)生的問題。 通過規(guī)范建設各方行為， 嚴格按照規(guī)定程序進行操作，以提高合同管理水平。2 2、積極推行合同管理目標責任制通過制訂安全、質量、進度、投資等KPIKPI 考核指標，推行合同管理目標責任制。 通過在工程項目承包合同訂立和履行 過程中所進行的計劃、組織、監(jiān)督和協(xié)調等動態(tài)管理過程，促 使指揮部內部各部門、 各環(huán)節(jié)互

10、相銜接、密切配合，以提高工 程項目管理水平，保證工程項目經營管理活動的順利進行，使項目管理活動達到預期結果和最終目的。3 3、合同文本的統(tǒng)一化和標準化為了便于合同管理，加強監(jiān)督檢查，提高合同的履約率，對當事人各方的權利、 義務和責任做出全面、 準確的規(guī)定和約 定，使合同可操作性強，利于合同的正常履行， 有效地防止合 同糾紛的發(fā)生。乙烯工程指揮部借鑒國際先進經驗，參考了F IDIC文本格式，及中油集團其它大乙烯建設項目的合同文 本，編制了適合大慶石化 120120 萬噸/ /年乙烯改擴建工程的 EPCEPCPCPC 合同文本，完善了設計、勘察、監(jiān)理、施工等合同文本， 實現了統(tǒng)一化和標準化。4 4、合同履約管理為了保證合同管理體系的有效運行，乙烯工程指揮部制訂了承包人履約評價實施細則。通過制訂限額設計考核實施細 則，對設計單位的限額設計執(zhí)行情況進行考核，使技術和經濟有效結合，實現優(yōu)化設計，控制投資的目標。通過定期對監(jiān)理 單位和施工單位的合同履約情況進行考核評比，對于排名在前的單位進行表揚，并作為下一個施工項目擬邀請