創(chuàng)新思維--優(yōu)化管理--持續(xù)發(fā)展

1、立足一廠四區(qū) 創(chuàng)新管理 持續(xù)發(fā)展新的淮北選煤廠是由原淮北選煤廠和原石臺(tái)選煤廠組建而 成。 2005 年 6 月，按照“大投入、大開(kāi)發(fā)、大跨越”的發(fā)展戰(zhàn) 略，兩廠合并重組，現(xiàn)擁有四個(gè)生產(chǎn)作業(yè)區(qū)， 分別為南生產(chǎn)作業(yè) 區(qū)、北生產(chǎn)作業(yè)區(qū)、渦北選煤分廠、桃園選煤分廠，年入洗能力 達(dá) 700 多萬(wàn)噸，形成了“橫跨三市、一廠四區(qū)”的跨越式發(fā)展 格局。兩年來(lái)，淮選廠以管理創(chuàng)新為主線， 不斷對(duì)傳統(tǒng)的管理觀 念、管理思想和管理方法進(jìn)行優(yōu)化和改造， 企業(yè)的整體管理水平 和自主創(chuàng)新能力有了較大幅度提升，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。一、成果產(chǎn)生的背景2005 年 6 月，淮選廠由合并之初的一廠二區(qū)發(fā)展到一廠四 區(qū)，系統(tǒng)增多、規(guī)模

2、擴(kuò)大、戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，時(shí)空跨度大，管理難度增 加?；催x廠與時(shí)俱進(jìn)，超前思維，牢牢把握“管理創(chuàng)新”這個(gè)主 題，突破原有的管理模式和管理習(xí)慣， 積極引進(jìn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)的管 理理念和管理方法，經(jīng)過(guò)不斷研究、探索，短短兩年時(shí)間，就進(jìn) 行了管理上的三次創(chuàng)新實(shí)踐， 完成了管理上的三次跨越， 初步建 立起了與一廠四區(qū)發(fā)展格局和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)相適應(yīng)的新型 管理模式，并取得了良好的經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益。二、成果的事實(shí)、內(nèi)涵、特征從近年來(lái)， 各類企業(yè)管理創(chuàng)新的實(shí)踐來(lái)看， 管理創(chuàng)新不是簡(jiǎn) 單的引進(jìn)， 也不是要去獨(dú)創(chuàng)， 而是要將先進(jìn)的管理理論結(jié)合自己 企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)踐。 既不能照搬模式， 也不能拒絕接受新 的管理理念。 創(chuàng)新的

3、實(shí)質(zhì)是理論和實(shí)際的結(jié)合， 并能夠產(chǎn)生實(shí)際 效果的一種實(shí)踐活動(dòng)，也就是 “建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)關(guān)系” 能 形成一種新的生產(chǎn)力。 淮選廠正是以持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光， 立足 一廠四區(qū)發(fā)展格局， 從把握老區(qū)管理與新區(qū)建設(shè)、 資源配置與市 場(chǎng)運(yùn)作、工作質(zhì)量與效率提高三個(gè)并重來(lái)推進(jìn)管理創(chuàng)新的。 可見(jiàn)， 管理創(chuàng)新的關(guān)鍵首先是要對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行自我解剖， 對(duì)目前的 管理情況有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)， 然后根據(jù)自己的情況， 學(xué)習(xí)先進(jìn)的 管理理論，把握住這些理論的精神實(shí)質(zhì)，采取相應(yīng)的措施， 不斷 實(shí)踐不斷改進(jìn)，探索出一套適合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)的管理理 念、管理思想和管理方法，并形成持續(xù)的學(xué)習(xí)力和自主創(chuàng)新力。三、成果的具體做

4、法管理創(chuàng)新的總體思路和步驟 組建后的新淮選廠客觀分析了企業(yè)的管理現(xiàn)狀， 結(jié)合兩廠過(guò) 去創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)， 確定了把優(yōu)化企業(yè)管理環(huán)境、 提升企 業(yè)整體管理水平， 對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度和核心競(jìng)爭(zhēng)力作為管理創(chuàng)新 的目標(biāo)。同時(shí)，按照集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和選煤專業(yè)化趨勢(shì)， 結(jié)合 重組后企業(yè)的特點(diǎn)，確定了“分步實(shí)施、創(chuàng)新發(fā)展” ，利用精細(xì) 化管理觀念、 管理思想和管理方法對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行整體優(yōu)化和改 造的總體原則，逐步建立與一廠四區(qū)格局相適應(yīng)的管理新模式， 突出管理的規(guī)范化、精細(xì)化和自主性、創(chuàng)新力的發(fā)展。管理創(chuàng)新的步驟和階段6S 管理階段： 首先，健全機(jī)制，完善體系。 2006 年 7 月， 淮選廠成立了主要領(lǐng)

5、導(dǎo)為組長(zhǎng)的管理創(chuàng)新組織機(jī)構(gòu)， 下設(shè)管理創(chuàng) 新辦公室，負(fù)責(zé)管理創(chuàng)新具體策劃、組織實(shí)施和協(xié)調(diào)指導(dǎo)工作， 制定工作總體規(guī)劃和分步實(shí)施方案， 形成了黨政領(lǐng)導(dǎo)主抓、 分管 領(lǐng)導(dǎo)親自抓、各部門分工負(fù)責(zé)、全員廣泛參與、共同推進(jìn)的創(chuàng)新管理新格局其次，根據(jù)重組后的廠兩區(qū)管理的不同特點(diǎn)， 推行 6S 管理， 快速整合企業(yè)內(nèi)部各資源、 要素。 實(shí)現(xiàn)管理上的新融合作為管理 創(chuàng)新的第一步。 一是選樹(shù)標(biāo)桿， 組織大批中層管理干部和基層班 段長(zhǎng)到上海寶鋼、 馬鋼、棗礦柴里選煤廠等先進(jìn)企業(yè)觀摩、 學(xué)習(xí)、 提高認(rèn)識(shí)，奠定思想基礎(chǔ)；二是購(gòu)買 6S 實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)、中層領(lǐng) 導(dǎo) 39 個(gè)管理細(xì)節(jié)、精細(xì)化管理 、習(xí)慣的力量等書(shū)籍，發(fā) 到每個(gè)

6、中層干部手中進(jìn)行學(xué)習(xí)。 同時(shí)，通過(guò)舉行座談會(huì)、 討論會(huì)、 培訓(xùn)班、專題講座，觀看專題片、現(xiàn)場(chǎng)觀摩等方式，普及精細(xì)化 管理知識(shí)；三是利用廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)、櫥窗、板報(bào)、簡(jiǎn)報(bào)等多 種媒介，讓廣大干部職工了解、掌握 6S 管理的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn) 和要求，深刻認(rèn)識(shí)進(jìn)行管理創(chuàng)新的目的和意義。第三，“兩整兩清”實(shí)戰(zhàn)。一是貫徹“清掃即點(diǎn)檢”的原則， 對(duì)全廠生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施進(jìn)行全方位的維護(hù)保養(yǎng)，對(duì)“帶病”運(yùn)轉(zhuǎn) 設(shè)備和不完善的工藝進(jìn)行更新、改造， 提升系統(tǒng)、 設(shè)備的保障能 力；二是從整理、整頓做起，從規(guī)范職工行為養(yǎng)成做起，消除多 余物和廢棄物， 對(duì)所有物品定位放置和編碼管理； 對(duì)作業(yè)崗位和 周圍環(huán)境進(jìn)行清掃和刷新，并

7、保持常態(tài)運(yùn)行；三是 05 年下半年 和 06 年上半年圍繞在安全生產(chǎn)、工藝技術(shù)、設(shè)備維護(hù)和節(jié)支降 耗等方面開(kāi)展全廠性的“技術(shù)大研討”和物質(zhì)層面“缺陷整改” 活動(dòng)，分別解決了產(chǎn)品帶介多、臺(tái)時(shí)處理量低等 67 項(xiàng)技術(shù)難題 和 123 條工作中的不足和差距。6S 的推進(jìn)，基本解決了企業(yè)多年存在的“臟、亂、差”和 “跑、冒、滴、漏、濺”等現(xiàn)象， 初步實(shí)現(xiàn)了影響生產(chǎn)要素的人、 機(jī)、物、料、法、環(huán)形成有序、有效運(yùn)動(dòng)，達(dá)到安全、低耗、高 效運(yùn)行的目的。 規(guī)范了人的行為， 使每個(gè)崗位的職工都能遵循三 規(guī)（操作規(guī)程、設(shè)備維修規(guī)程、安全規(guī)程）兩制（崗位責(zé)任制、 交接班制） 和兩整兩清及工作質(zhì)量流程標(biāo)準(zhǔn)， 按照人的

8、管理和管 理的人的內(nèi)涵，形成在其崗位、干其活、負(fù)其責(zé)、得其利的管理 格局。RMC 精細(xì)化管理階段在 6S 管理取得實(shí)效的基礎(chǔ)上，淮選廠借勢(shì)造勢(shì)，實(shí)現(xiàn) 6S 管理向 RMC 精細(xì)化管理的對(duì)接， 并著手對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng) 進(jìn)行優(yōu)化管理。1. 強(qiáng)勢(shì)宣灌，營(yíng)造氛圍。 06 年 7 月，淮選廠借集團(tuán)公司推 進(jìn)精細(xì)化管理大會(huì)之勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了 6S 管理向 RMC 管理的對(duì)接、 融合。堅(jiān)持以“創(chuàng)新思維、創(chuàng)新發(fā)展”的原則來(lái)推動(dòng)企業(yè)各個(gè)層 面的管理創(chuàng)新活動(dòng)。 首先，在組織人員走出去學(xué)習(xí)、 借鑒優(yōu)秀企 業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)， 要求班段長(zhǎng)以上管理人員、 專業(yè)技術(shù)人 員立足崗位，對(duì)照自身，查找差距和不足， 吃透他們?cè)诰?/p>

9、細(xì)化管 理方面行之有效的途徑和方法，找出與本單位、本工段、本崗位 的最佳結(jié)合點(diǎn)，加以推進(jìn)；其次，開(kāi)展“管理創(chuàng)新大討論、思想 大解放”活動(dòng)，活躍思維、釋放潛能，營(yíng)造自主創(chuàng)新氛圍；召開(kāi) 推進(jìn)精細(xì)化管理會(huì)、現(xiàn)場(chǎng)觀摩、督導(dǎo)會(huì)、暢談體會(huì)、交流經(jīng)驗(yàn)； 舉辦不同層次的培訓(xùn)班、 專題報(bào)告， 對(duì)干部職工進(jìn)行精細(xì)化管理 知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)， 同時(shí)通過(guò)灌輸 “青蛙現(xiàn)象” 、“蝴蝶效應(yīng)” 、“冰山” 理論“等思想， 提高對(duì)管理創(chuàng)新的認(rèn)知度和認(rèn)同感； 第三， 開(kāi)展” 學(xué)棗礦查缺陷、推進(jìn)精細(xì)化管理“精神層面查缺陷活動(dòng)。這次活 動(dòng)歷時(shí)半年，活動(dòng)覆蓋率 100% ，從廠部、機(jī)關(guān)到車間、工段、 班組，從管技人員到班段長(zhǎng)、 崗位員工，

10、都主動(dòng)對(duì)照棗礦先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照精細(xì)化管理創(chuàng)新要求，從不同層次、 不同角度認(rèn)真分析 和查找單位和個(gè)人在組織結(jié)構(gòu)、 思想和行為三個(gè)方面存在的不同 缺陷，從整理歸納的 157 條缺陷建議看，比較客觀地反映了淮 選廠目前在精神層面單位存在的管理觀念滯后、管理方式單一、 工作標(biāo)準(zhǔn)不高的弊端。管技人員存在的學(xué)習(xí)不足、執(zhí)行力不強(qiáng)、 工作不細(xì)不精、 創(chuàng)新意識(shí)不強(qiáng)等問(wèn)題。 通過(guò)幾個(gè)月自上而下的認(rèn) 真整改， 全廠干部職工的思想進(jìn)一步解放， 管理創(chuàng)新能力進(jìn)一步 提高， 主動(dòng)融入新的管理模式的信心進(jìn)一步增強(qiáng)。 這次活動(dòng)達(dá)到 了減少缺陷，推進(jìn)精細(xì)化管理、實(shí)現(xiàn)第一次就把事情做正確、 做 到位， 不讓缺陷發(fā)生或減少處理缺陷和

11、失誤的成本，提高工作質(zhì)量和效率，進(jìn)一步提升基層車間綜合管理水平和職工基本素質(zhì)， 為推進(jìn)管理創(chuàng)新向更高層次發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的思想和群眾基礎(chǔ)； 第四， 以封閉式管理為突破口，規(guī)范職工行為養(yǎng)成，培養(yǎng)職工文明素養(yǎng)。 在廠區(qū)、 住宅區(qū)等公共場(chǎng)所設(shè)置企業(yè)文化宣傳牌匾 200 多塊，安全警語(yǔ)、溫馨提示 100 多條，每個(gè)辦公室統(tǒng)一配置整 容鏡，用于每天整肅儀表，反思內(nèi)省。把“班前禮儀” 、“企業(yè)文 化理念”、“ 4C2S 行為規(guī)范”制作成統(tǒng)一的牌匾下發(fā)到各單位， 以文化合力激發(fā)全體職工人心思進(jìn)、 創(chuàng)新管理、 共謀發(fā)展的工作 動(dòng)力。2. 建立標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)管理。 按照精細(xì)化要求和崗位特點(diǎn)，精心 制訂精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)。我們

12、以建立 ABCD 四卡和完善“一站、一板、 一欄、一網(wǎng)“為載體，把原有的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、管理規(guī)定、崗位 責(zé)任制等細(xì)化整合為標(biāo)準(zhǔn)管理體系。 從制訂崗位兩整兩清、 責(zé)任 范圍、分工及工作質(zhì)量（流程）標(biāo)準(zhǔn)入手，根據(jù)崗位工作性質(zhì)， 突出崗位本質(zhì)，構(gòu)建崗位 4E 標(biāo)準(zhǔn)體系。生產(chǎn)崗位主要把工作數(shù) 量、質(zhì)量指標(biāo)、 安全生產(chǎn)、 設(shè)備管理、 節(jié)支降耗等納入崗位標(biāo)準(zhǔn)； 機(jī)關(guān)科室側(cè)重于行業(yè)規(guī)范、 工作職責(zé)、 工作程序、 管理規(guī)定等內(nèi) 容。然后按照 4E 要求，對(duì)各崗位標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容進(jìn)行再確認(rèn)，盡可能 量化、具體，不能量化的要采用現(xiàn)場(chǎng)指認(rèn)來(lái)確定， 以達(dá)到可操作、 無(wú)爭(zhēng)議的要求。切實(shí)做到責(zé)任人、檢查人、監(jiān)督人職責(zé)到位。全 廠

13、160 個(gè)崗位全部制定了 RMC 精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)及其考核實(shí)施細(xì)則。 上至廠長(zhǎng)、 書(shū)記，下到班組員工都清楚地知道” 干什么， 怎么干， 干到什么程度，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)是什么“，全廠初步形成了 每一人、每一事、每一天、每一處都有標(biāo)準(zhǔn)，都要完成” PDCA “循環(huán)管理的新格局。 職工的危機(jī)感和進(jìn)取精神明顯增強(qiáng)， 工作 積極性、 主動(dòng)性、執(zhí)行力明顯提高。 該干的事要認(rèn)真按要求做好， 不該干的事堅(jiān)決不做，使”日事日畢、日清日高“成為現(xiàn)實(shí)。3. 優(yōu)化管理，提高效能。 在對(duì)企業(yè)內(nèi)部各要素分析比較的基 礎(chǔ)上，運(yùn)用精細(xì)化管理理念、管理思想和管理方法對(duì)生產(chǎn)管理、 工藝技術(shù)、 質(zhì)量控制、 組織結(jié)構(gòu)和副產(chǎn)品銷售五個(gè)子系

14、統(tǒng)進(jìn)行有 效組合和流程、管理模式再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體管理效能最大化。 優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程控制， 實(shí)現(xiàn)均衡高效生產(chǎn)。 按照一廠四區(qū)生 產(chǎn)格局，一是建立科學(xué)組織、 合理配洗機(jī)制， 充分發(fā)揮一廠四區(qū) 多煤種和五條生產(chǎn)線的優(yōu)勢(shì)， 通過(guò)采取原煤配洗、 避峰生產(chǎn)、 提 高低谷比以及交叉集中生產(chǎn)等手段， 優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程控制， 保證生 產(chǎn)的精煤產(chǎn)品及時(shí)外運(yùn)、 不積壓； 二是建立原煤煤質(zhì)情況前瞻性 調(diào)研機(jī)制，積極開(kāi)展原料煤的調(diào)研工作，全面收集信息，進(jìn)行可 行性分析，做到以量促產(chǎn)，增量提效；三是發(fā)揮資源整合優(yōu)勢(shì)， 合理調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，均衡組織生產(chǎn)， 實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化； 四是 積極總結(jié)，改進(jìn)管理，精細(xì)操作，過(guò)程監(jiān)控，協(xié)調(diào)配合

15、，增強(qiáng)系 統(tǒng)操作穩(wěn)定性； 五是進(jìn)一步嚴(yán)格執(zhí)行和規(guī)范管理人員、 專業(yè)技術(shù) 人員跟班操作制度， 加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，不斷優(yōu)化、 改善 分選效果和洗選效率； 六是實(shí)行生產(chǎn)調(diào)度集中控制， 做到調(diào)度指 令唯一化， 管理流程程序化， 生產(chǎn)指揮及時(shí)化， 數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)絡(luò)化， 現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控可視化；七是以信息化為支撐，整合調(diào)度信息系統(tǒng)， 實(shí) 行新區(qū)遠(yuǎn)程監(jiān)測(cè)監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)組織管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。 優(yōu)化工藝技術(shù)， 提高系統(tǒng)適應(yīng)性。 堅(jiān)持把工藝探索和技術(shù) 創(chuàng)新放在突出優(yōu)先地位。 一是以改進(jìn)完善全重介為重點(diǎn)， 認(rèn)真排 查和消除關(guān)鍵性環(huán)節(jié)、工藝技術(shù)方面存在的缺陷， 不斷優(yōu)化、 提 高系統(tǒng)性能和工藝系統(tǒng)的適應(yīng)性， 確保技改效能

16、最大化； 二是根 據(jù)設(shè)備使用壽命， 加大更新改造力度， 積極引進(jìn)和采用適用的新 技術(shù)、新材料、新裝備，對(duì)系統(tǒng)整體裝備進(jìn)行升級(jí)；三是實(shí)行項(xiàng) 目課題負(fù)責(zé)制， 圍繞制約生產(chǎn)、 影響安全的工藝技術(shù)系統(tǒng)存在難 題，組織技術(shù)攻關(guān)，優(yōu)化工藝技術(shù)系統(tǒng)；四是大力開(kāi)展以小改小 革、創(chuàng)新創(chuàng)效為內(nèi)容的自主創(chuàng)新活動(dòng)， 定期舉行職工自主創(chuàng)新成 果發(fā)布，提高職工自主創(chuàng)新能力。 優(yōu)化質(zhì)量管理， 建立完善質(zhì)量管理控制體系， 以 ISO9000 體系認(rèn)證為切入點(diǎn)， 大力推行以過(guò)程控制和質(zhì)量目標(biāo)考核為主要 手段的質(zhì)量管理控制體系， 建立質(zhì)量責(zé)任體系， 做到從原料煤入 廠到產(chǎn)品出廠都有嚴(yán)細(xì)的控制標(biāo)準(zhǔn)，防范質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量缺陷。 一是建

17、立健全領(lǐng)導(dǎo)參與的全員質(zhì)量管理制度， 樹(shù)立牢固的 “質(zhì)量 第一、用戶至上”質(zhì)量意識(shí)，抓好質(zhì)量管理的思想源頭；二是修 訂、規(guī)范、完善、實(shí)施質(zhì)量手冊(cè)和作業(yè)程序文件 ，制訂 并嚴(yán)格執(zhí)行淮北選煤廠產(chǎn)品質(zhì)量管理辦法 ，落實(shí)管理責(zé)任， 加強(qiáng)產(chǎn)品的可追溯性， 嚴(yán)格質(zhì)量事故責(zé)任追究制； 三是主動(dòng)協(xié)助配合駐廠質(zhì)檢部門抓好入廠原煤關(guān)， 確保原煤質(zhì)級(jí)相符， 不虧噸， 在關(guān)鍵部位作業(yè)崗點(diǎn)設(shè)立質(zhì)量管理點(diǎn)重點(diǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控， 對(duì)影響產(chǎn)品 質(zhì)量的工藝要素和污染源進(jìn)行超前預(yù)防、 超前改進(jìn)； 四是嚴(yán)格產(chǎn) 品檢驗(yàn)制度，嚴(yán)格按 ISO9000 產(chǎn)品質(zhì)量控制體系要求，密織和 實(shí)施入廠原煤報(bào)檢、 生產(chǎn)過(guò)程巡檢、 產(chǎn)品出廠前檢驗(yàn)和日常自檢、 專

18、檢相結(jié)合的立體控制網(wǎng)絡(luò)， 做到每道工序的把關(guān)和出廠商品煤 的全檢一線實(shí)行“用戶”管理模式；五是大力實(shí)施品牌戰(zhàn)略，加 大品牌保護(hù)升級(jí)力度。 “九神”和“青龍山”牌冶金焦用煤榮獲 國(guó)家“免檢產(chǎn)品”和中國(guó)煤炭系統(tǒng)“質(zhì)量信得過(guò)”稱號(hào)，品牌價(jià) 值進(jìn)一步提升。 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)， 整合人力資源。 按照“精簡(jiǎn)、 合理、高效” 的原則，通過(guò)減少管理層級(jí)、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減富余人員，增 強(qiáng)機(jī)動(dòng)性能， 建立起一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)隊(duì)， 最大限度 地發(fā)揮管理組織的效能。 一是完善組織結(jié)構(gòu)， 按照“精干、 高效” 的原則和“一廠四區(qū)”格局，打破原有區(qū)域、崗位、工種界限和 身份、學(xué)歷、資歷等條條框框的限制，對(duì)現(xiàn)有車間、

19、班組和崗位 重新整合，合理配置。調(diào)整、改組科級(jí)班子 18 個(gè)，交流、互動(dòng) 科級(jí)干部 50 人；整合、改組班、段 60 個(gè)，交流、互動(dòng)班、段 長(zhǎng) 100 多人，減少崗位 25 個(gè)；提拔任用 26 人，優(yōu)化了干部隊(duì) 伍整體結(jié)構(gòu)，實(shí)行管技崗位準(zhǔn)入制度，通過(guò)考試選拔了 19 名職 工進(jìn)入準(zhǔn)人才庫(kù)；二是實(shí)施機(jī)電專業(yè)化管理， 撤銷南、 北區(qū)原兩 個(gè)機(jī)電車間， 成立安裝維修中心和動(dòng)力車間， 負(fù)責(zé)一廠四區(qū)的機(jī) 電設(shè)備安裝、大中修和保運(yùn)轉(zhuǎn)。實(shí)施技術(shù)檢查一體化管理， 撤銷 南、北區(qū)兩個(gè)技術(shù)檢查車間， 成立技術(shù)檢查車間， 負(fù)責(zé)全廠的入 廠原煤、生產(chǎn)過(guò)程中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品的各項(xiàng)質(zhì)量技術(shù)指標(biāo)檢驗(yàn)、檢查和信息反饋；三是實(shí)

20、施新區(qū)選煤生產(chǎn)承包管理，按照“新區(qū)新機(jī)制”思路，制定新區(qū)定員方案和雙倍激勵(lì)政策， 渦北和桃 園分廠新增崗位人員全部由老區(qū)選聘而去。老區(qū)人員得到了有 序、合理分流。形成了老區(qū)、新區(qū)人員相互支撐、有序流動(dòng)的良 性循環(huán)；四是以自動(dòng)化技術(shù)改造為依托、分步實(shí)現(xiàn)變電所、壓風(fēng)機(jī)房無(wú)人值守管理， 各類外圍泵房的遠(yuǎn)程控制、自動(dòng)控制。生產(chǎn)車間部分運(yùn)轉(zhuǎn)崗位也由看崗制改為巡崗制；五是按照精細(xì)化管理的要求，以業(yè)務(wù)流程為主線，新區(qū)實(shí)行分廠、工段、崗位三個(gè)管 理層次，推行一人多崗、操檢合一的作業(yè)崗位模式，實(shí)行一崗一 薪、一人一薪，獎(jiǎng)金向一線傾斜的分配機(jī)制，新區(qū)崗位衛(wèi)生保潔 等簡(jiǎn)單性工作承包給保潔公司管理，既節(jié)省了管理費(fèi)用，

21、又給崗位司機(jī)集中操作提供了條件， 也減少了用工崗位；六是積極開(kāi)展 人力資源管理咨詢項(xiàng)目，聘請(qǐng)中國(guó)礦大管理學(xué)院為我廠人力資源 和管理流程進(jìn)行了綜合調(diào)研和設(shè)計(jì)，構(gòu)建了模型和方案，形成了新型的具有淮選特色的人力資源管理體系，整個(gè)體系具有可操作性，為下一步人力管理優(yōu)化再造奠定了基礎(chǔ)，通過(guò)人力資源的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置和引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，基本形成了干部能上能下、 工人能進(jìn)能出、收入能高能低、減員增效機(jī)制。 優(yōu)化副產(chǎn)品銷售，建立穩(wěn)固的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。為把副產(chǎn)品銷售 開(kāi)發(fā)成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，一是走出去，考察、掌握市場(chǎng)行情，對(duì) 市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析和細(xì)分，針對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的不同特點(diǎn)采取相應(yīng)的 策略，與外地一些中、小用戶建立穩(wěn)固的協(xié)作

22、關(guān)系；二是密切關(guān)注用戶的發(fā)展動(dòng)態(tài)， 捕捉市場(chǎng)信息，跟進(jìn)調(diào)整副產(chǎn)品結(jié)構(gòu)， 滿足 用戶需求，培育潛在市場(chǎng)； 三是健全用戶服務(wù)體系， 樹(shù)立以用戶 為中心的理念，實(shí)行“承諾制”，幫助用戶解決問(wèn)題；四是定位市場(chǎng)，細(xì)分不同的客戶群， 緊緊咬住煤泥價(jià)格不放松， 通過(guò)囤貨 奇缺， 加大直銷等手段保持煤泥價(jià)格全年高位運(yùn)行；五是根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)，及時(shí)調(diào)整副產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)格， 滿足不同市場(chǎng)需求， 解決 生產(chǎn)后顧之憂；六是重點(diǎn)突破銷售主渠道，與一些“終端用戶” 簽訂長(zhǎng)期供貨銷售協(xié)議；七是規(guī)范副產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制，隨行就市，保證銷售秩序井然； 九是 售中、 售后服務(wù)。凡是外通過(guò)廠價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議以會(huì)定價(jià)，做到公開(kāi)、公平、公正，陽(yáng)

23、光操作；八是整治貨場(chǎng)秩序， 凈化銷售環(huán)境。 與當(dāng)?shù)毓膊块T聯(lián) 手整治貨場(chǎng)，及時(shí)打擊懲治不法人員，對(duì)用戶尤其是外地用戶堅(jiān)持做好售前、 地用戶購(gòu)買副產(chǎn)品， 從簽訂購(gòu)銷合同、 開(kāi)票、 付款、 提貨、 裝車、 拉運(yùn)，提供一條龍服務(wù)，贏得用戶信任。自主管理階段精細(xì)化管理在一廠四區(qū)及各個(gè)層面拓展延伸和有效運(yùn)作， 使 管理創(chuàng)新進(jìn)入一個(gè)新境界， 職工的行為和意識(shí)由被動(dòng)轉(zhuǎn)向自主管 理，傳統(tǒng)的監(jiān)控型管理向授權(quán)型管理轉(zhuǎn)變， 轉(zhuǎn)變觀念， 進(jìn)一步提 升企業(yè)整體管理水平， 推進(jìn)精細(xì)化管理向更高層面、 更深層次發(fā) 展，實(shí)現(xiàn)管理效能最大化。1. 自主管理目標(biāo)： 按照一廠四區(qū)工作格局， 以企業(yè)文化為引 領(lǐng)，以精細(xì)化管理為平臺(tái)，

24、 以內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作為載體， 以個(gè)人自 律為基礎(chǔ)、團(tuán)隊(duì)自主為核心、單位自治為模式，力爭(zhēng)用12年的時(shí)間初步建立起權(quán)責(zé)明確、管理精細(xì)、基礎(chǔ)扎實(shí)、高效自治、 運(yùn)作高效的自覺(jué)加制約的自主管理體系和運(yùn)行機(jī)制。2. 自主管理三個(gè)層次：個(gè)人自律（個(gè)人自主管理）：是個(gè)人在對(duì)企業(yè)文化、 團(tuán)隊(duì)文化認(rèn)同、 接受的基礎(chǔ)上對(duì)自己行為的自我控制和約束。 班組自主（班組自主管理）：是在個(gè)人自律的基礎(chǔ)上， 班組成員通過(guò)相互合作、 幫助為共同的目標(biāo)完成而責(zé)任 共擔(dān)，成果共享的自我約束、控制和管理。單位自治（單位自主管理）： 是在同一行政體系內(nèi)，以企業(yè)文化創(chuàng)建為背景，以企 業(yè)理念為引領(lǐng)，以個(gè)人自律、團(tuán)隊(duì)自主為基礎(chǔ)，進(jìn)行自我約束、

25、自我控制，以實(shí)現(xiàn)最佳團(tuán)隊(duì)、最佳員工、最佳現(xiàn)場(chǎng)、最優(yōu)效率的 管理形式。3 自主管理推進(jìn)步驟 自主自律， 自我完善。 在推進(jìn)過(guò)程中， 在廠部統(tǒng)一指導(dǎo)下， 各生產(chǎn)車間結(jié)合實(shí)際和崗位特點(diǎn)， 進(jìn)行自我探索、 自我改進(jìn)、 自 我發(fā)展、 自我完善， 改變過(guò)去以命令、 控制、 懲罰為主， 向引導(dǎo)、 服務(wù)、激勵(lì)為主轉(zhuǎn)變， 逐步形成通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)、 為實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、 按標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)的運(yùn)行機(jī)制。自主管理單位以自我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、 自我解決問(wèn)題、 自我創(chuàng)新發(fā) 展為目標(biāo)， 制訂自主管理工作規(guī)劃和實(shí)施方案， 完善員工素質(zhì)提 升和管理持續(xù)改進(jìn)兩個(gè)保障機(jī)制，建立職工心理支援輔助規(guī)劃， 定期了解員工思想動(dòng)態(tài)狀況，及時(shí)對(duì)員工給予心理疏導(dǎo)、支

26、援， 不斷提高每個(gè)員工的業(yè)務(wù)技術(shù)、職業(yè)技能和自主創(chuàng)新能力。 誠(chéng)信評(píng)價(jià)，引導(dǎo)服務(wù)。樹(shù)立管理就是服務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù) 的思想觀念，充分尊重人的價(jià)值，在溝通、協(xié)作、創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)的 平臺(tái)上， 注重發(fā)揮每一位員工的自主精神、 創(chuàng)造潛能和主人翁責(zé) 任感，幫助每一位職工增強(qiáng)自我發(fā)展、 自我成才的能力，使之成 為自我管理、自主創(chuàng)新的技能型、知識(shí)型和專家型職工。自主管理單位在人力資源開(kāi)發(fā)利用、組織結(jié)構(gòu)、人員調(diào)整、 工資獎(jiǎng)金分配、生產(chǎn)、安全、質(zhì)量等內(nèi)部決算方面擁有自治權(quán)。 廠部對(duì)自主管理單位只引導(dǎo)、監(jiān)督、支持、服務(wù)，不行政強(qiáng)制、 干預(yù)，機(jī)關(guān)職能部門對(duì)自主管理單位只進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)、 工作監(jiān)督。 強(qiáng)化激勵(lì)因素在自主管理中的

27、引導(dǎo)作用，綜合利用利益分配導(dǎo) 向、精神力量推動(dòng)、情感投入感召等手段和方法， 最大限度地調(diào) 動(dòng)職工的積極性、創(chuàng)造力和責(zé)任感。兩年來(lái)，淮選廠堅(jiān)持把制度創(chuàng)新作為管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)緊抓 不放，不斷完善、規(guī)范，確保管理創(chuàng)新工作有序、健康發(fā)展，主 要從三個(gè)層次建立約束機(jī)制：1. 決策層自我約束。從決策層自我約束做起，先后制訂出臺(tái) 了廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)自我約束條例 、領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔自律條例 、重大 事項(xiàng)決策程序和責(zé)任追究辦法 、職工民主評(píng)議制度 、廠務(wù)公 開(kāi)制度等一系列自我約束的條例、 規(guī)定和辦法， 以實(shí)現(xiàn)集中權(quán) 力分散化， 隱性權(quán)利公開(kāi)化、 經(jīng)營(yíng)決策民主化、 領(lǐng)導(dǎo)行為自律化。 廠領(lǐng)導(dǎo)班子成員以高度的社會(huì)責(zé)任感努力工作，

28、自覺(jué)接受約束監(jiān) 督，正確使用手權(quán)力。二年來(lái)，保證了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中沒(méi) 有大的決策失誤和違紀(jì)違規(guī)行為發(fā)生。廠領(lǐng)導(dǎo)班子成員處我約 束、帶頭執(zhí)行在全廠形成率先垂范的典范， 從工作規(guī)范到文明禮 儀，從上崗走動(dòng)巡查到執(zhí)行會(huì)議制度， 凡是要求職工做到的， 廠 領(lǐng)導(dǎo)都首先做到，在年度職工民主評(píng)議和上級(jí)組織部門考核中， 均受到好評(píng)和肯定。2. 執(zhí)行層制度約束。在約束機(jī)制健全完善上，建立了靜態(tài)和 動(dòng)態(tài)管理制度相結(jié)合、 涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程、 全方位的有效制度 保障體系。淮選廠目前有靜態(tài)、動(dòng)態(tài)管理制度 40 大項(xiàng)（類） 2900 多 條，制度執(zhí)行率達(dá)到 100% ，保證了全廠一廠四區(qū)人流、物流、 資金流、信息流的有序流動(dòng)，使各執(zhí)行層（部門或崗位責(zé)任者） 和管理對(duì)象（管人、管物、管事）實(shí)現(xiàn)了有法可依、有章可循， 初步形成了上下左右縱橫相聯(lián)、 有規(guī)有矩的網(wǎng)絡(luò)化約束與控制格 局。3. 基層員工行為規(guī)范約束。通過(guò)制定崗位安全生產(chǎn)責(zé)任 制、崗位工藝操