關(guān)于可口可樂與百事可樂的競爭優(yōu)勢對(duì)比

1、姓名楊程云專業(yè)連鎖管理年級(jí)班級(jí)11工商企業(yè)（專）學(xué)號(hào)由于可口可樂是最早進(jìn)入中國的可樂生產(chǎn)企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢, 百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。百事可樂在中國市場的 競爭戰(zhàn)略主要是：差異化戰(zhàn)略? 以年輕人和愛好體育的人士為目標(biāo)市場。百事可樂的廣告也全部以時(shí)尚、新潮、青年或運(yùn)動(dòng)人士為訴求重點(diǎn)。? 百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品 包括百事可樂、七喜、美年達(dá)，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基和必勝客。? 百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)已打得不可開交?？蓸穼儆谔妓犸嬃希壳笆忻嫔舷鄬?duì)比較受歡迎的可樂是百事可樂和可口可樂。百事 可樂在口感方面

2、比可口可樂好一些，沒有那么多的二氧化碳?xì)怏w，也就是說沒有那么嗆鼻。 同時(shí)百事可樂品牌內(nèi)涵及品牌高度都不錯(cuò)，與可口可樂一樣同屬世界500強(qiáng)的產(chǎn)品，相對(duì)可口可樂而言它顯得更年輕。所以多數(shù)的年輕朋友們更喜歡選擇的是百事可樂，就我個(gè)人 而言，我也是比較喜歡百事可樂，雖然兩樂同是世界品牌。但是我喜歡百事，因?yàn)楸?zhèn)還是百事好喝.但是可樂多喝不益。（1）可口可樂和百事可樂的進(jìn)貨價(jià)格：可口可樂進(jìn)貨價(jià)格：每桶 320元（可接240杯左右）。百事可樂進(jìn)貨價(jià)格：每桶 290元（可接300杯左右）。（2） 可口可樂與百事可樂的終端促銷：一可口可樂公司無終端促銷。百事可樂公司終端促銷：10桶贈(zèng)1桶。（合計(jì)：每桶元）。（

3、1）可口可樂誕生于 1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演著挑戰(zhàn)者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價(jià)值，可口可樂仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過百事可樂。 所以，人們?nèi)匀徽J(rèn)為可口可樂是領(lǐng)導(dǎo)者，百事可樂是挑戰(zhàn)者，而從中國的情況來看這更是 一種不爭的事實(shí)。（2）根據(jù)新生代市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)實(shí)施的、”中國市場與媒體研究（CMMS "的連續(xù)監(jiān)測，可口可樂憑借其"拉網(wǎng)式”的市場攻略，全國布網(wǎng)，層層推進(jìn)，市場滲透率（飲用某品牌可 樂的消費(fèi)者人數(shù)與可樂消費(fèi)者總數(shù)之比）一直"遙遙領(lǐng)先"于百事可樂。1999年、2000年其全國20個(gè)城市的滲透率分別是 方口 85%而百事可

4、樂則分別只有 麻口 .但仔細(xì)分析我們會(huì)發(fā) 現(xiàn)，百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，前者是 而后者只有%而且這種趨勢還在潤物細(xì)無聲般的進(jìn)行著，到2004年前者達(dá)到了 89%,后者竟達(dá)到了 81%,真是讓人有后浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報(bào)道百事的股本市值百年頭 一次超過可口，這更讓人聯(lián)想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。(3)百事可樂在各城市的市場表現(xiàn)，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的 50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊?目的就是抓住可口可樂"滿天撒網(wǎng)”戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力實(shí)施中心突破 ，

5、在校園、旅 游景點(diǎn)、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細(xì)作，深挖渠道。并終于在上海、廣州、成都、 重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰(zhàn)中 也在發(fā)生著局勢轉(zhuǎn)換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。(4)兩樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的 競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結(jié)果看，大量的事實(shí) 讓營銷界深思和費(fèi)解，從很多側(cè)面我們看到了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的營銷無力。1 998年的中國碳酸飲料市場，前 5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料 市場份額由可口可樂公司占有。當(dāng)時(shí)很多消費(fèi)者應(yīng)該有這樣的體會(huì)：當(dāng)你要餐館

6、的服務(wù)生拿“可樂”飲料時(shí)，服務(wù)生一般都是給你拿“可口可樂”。但2002年后，在國內(nèi)很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報(bào)，往往你要可樂飲料時(shí)，服務(wù)員拿出來就是百事 可樂，當(dāng)你說要可口可樂時(shí)，她會(huì)用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個(gè)方面說 明百事可樂在中國市場在挑戰(zhàn)者的位置上逐漸占領(lǐng)了很多制高點(diǎn)，市場在發(fā)生著局勢轉(zhuǎn)換。為什么一個(gè)代表著美國文化的可口可樂面對(duì)著“新生代的選擇”總是顯得力不從心，招式 散亂。從營銷的觀點(diǎn)分析起來可能涵蓋的內(nèi)容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨(dú)特的 產(chǎn)品組合策略和公關(guān)智慧等等到處都有可圈可點(diǎn)的大手筆。筆者謹(jǐn)從兩樂營銷的渠道策略 和隊(duì)伍管理來探討一下行業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)

7、競爭何以勝的話題。鏡頭回放：哈爾濱市場：百事的藍(lán)色陣地(5)哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業(yè)，國產(chǎn)品牌很難分得一羹。2004年百事可樂以可口可樂至1993年建廠以來，在哈市市場一直占據(jù)著絕對(duì)的霸主地位，最高時(shí)占碳酸飲料 的70%的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠(工廠在長春)的情況下， 在向可口可樂挑戰(zhàn)的行動(dòng)中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。 碳酸飲料31 %的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎(jiǎng)為“增速 最快的市場”。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍(lán)色海洋和濃烈的新生 代的氣氛。所以經(jīng)常聽見有大學(xué)生說：“我們喜歡百事，因?yàn)槲?/p>

8、們是叛逆的一代，我們喜 歡創(chuàng)新，但面對(duì)就業(yè)生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來?！彼?， 面對(duì)殘酷的市場競爭，可口可樂即不“可口”，也不“可樂”，倒是“祝你百事可樂”成 了與時(shí)俱進(jìn)的年輕人的節(jié)日或生日祝福了。（一）何以至此：成功的背后，是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系 統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久的驅(qū)動(dòng)力 1 .良好的渠道管理。百事可樂將一線 的銷售人員分為 WAT（批發(fā)協(xié)助員）和 DSD（直銷員），其中 DSD為 主要力量，從事區(qū)域市場的直銷工作。WA甘口 DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、 瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與

9、進(jìn)貨情況管理、競品反饋等。與此同時(shí)，百事公司嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制，不折不扣的執(zhí)行“四定時(shí)，八步驟”終 端開發(fā)策略，從市場現(xiàn)實(shí)來看，這種精耕細(xì)作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相 近，但相對(duì)來講這幾年百事的表現(xiàn)明顯優(yōu)于可口可樂，所以說可口可樂的戰(zhàn)略地位動(dòng)搖也 是理所當(dāng)然的。20 世紀(jì)90年代初期，為了迅速打開市場， 搶占制高點(diǎn)，初創(chuàng)的上海百事果斷采用直銷 模式。于是，一支龐大的百事銷售隊(duì)伍開始出現(xiàn)在上海的大街小巷。接著，上海百事花費(fèi) 巨資買進(jìn)的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務(wù)。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產(chǎn)生 了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發(fā)商協(xié)作這一模式，

10、不惜貼 補(bǔ)部分營運(yùn)費(fèi)用，幫助批發(fā)商服務(wù)于最終客戶，充當(dāng)街道終端的郵差功能，以實(shí)現(xiàn)最終的 精耕細(xì)作的營銷初衷。19921993年間，為了適應(yīng)上海的不同地段級(jí)差地租這個(gè)新事務(wù)，上海百事陸續(xù)從國 外進(jìn)口了 1500臺(tái)散裝飲料機(jī)，這種集快捷、現(xiàn)場配置、冷凍、一次性飲用諸多優(yōu)點(diǎn)為一身 的方式被上海市民所接受。20世紀(jì)90年代末期，上海百事已經(jīng)有了可觀的市場份額和知名度。對(duì)于百事的總體市場戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場做直營，精雕細(xì)鑿， 二類市場設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的 做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對(duì)渠道的開發(fā)和控制，對(duì)渠道的掌控和 管

11、理是百事各級(jí)營銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象 軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣?？蓸诽岢?A法則（買得起，買得到，樂意買 ）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時(shí)候，店主常告訴你沒有， 當(dāng)你要走的時(shí)候，他卻說我再找找，然后就有了。面對(duì)陳列整齊的百事可樂，我想這就是 可口可樂的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購買就是最好的注釋，是他 的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動(dòng)力夯足的渠道推動(dòng)力，再好的品牌 也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下 各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評(píng)

12、價(jià)。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但 百事的業(yè)務(wù)4天就能來一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來巡店一次，同時(shí)可樂的業(yè)代穿的挺 利落，說話也受聽，就是不動(dòng)手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚 至進(jìn)狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時(shí)，所以你就不用問為什么在我的店里百事 賣的好了?！痹谇酪?guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同 樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢的掌控力帶來的就是巨 大的銷量。2 .靈活多變的促銷策略促銷又稱為銷售促進(jìn)或營業(yè)推廣，是營銷組合4P中最務(wù)實(shí)的營銷策略，也是影響和吸引消費(fèi)者最有力的手段。它可以分為針對(duì)消費(fèi)者的、針

13、對(duì)經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進(jìn)是密不可分的。對(duì)比一下百事可樂與可口可樂 的促銷方式和內(nèi)容，不難發(fā)現(xiàn)兩家都彈精竭慮的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但 深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。19981999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎(jiǎng)品活動(dòng)，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳 門旅游活動(dòng)。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動(dòng)，“愛拼才會(huì)贏”“渴望無限” “藍(lán)色風(fēng)暴”，分為現(xiàn)場搖獎(jiǎng)、集卡兌獎(jiǎng)等方式，設(shè)計(jì)精良新穎的百事球星衫， 球星畫報(bào)等等都成了百事叛逆、激情、創(chuàng)新的代言佐證。這些活動(dòng)涉及面廣，影響力

14、大， 對(duì)終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。針對(duì)經(jīng)銷商，百事可樂公司主要采用搭贈(zèng)、價(jià)格優(yōu)惠和折扣等銷售促進(jìn)策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發(fā)價(jià)在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產(chǎn)品容 量上大作文章，使得百事產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力。除直接價(jià)格低廉之外，百事可樂還對(duì)經(jīng) 銷商提供了諸如一個(gè)月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎(jiǎng)、VC興勵(lì)等活動(dòng)。針對(duì)配合較好、思路新穎的經(jīng)銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經(jīng)銷商員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提供人力扶植 市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發(fā)的效果， 是讓羨慕者眼紅的。3 .嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理百事公司有著國際化上百年沉淀更

15、新的現(xiàn)代營銷理念，有基于此制定的現(xiàn)代營銷管理 體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務(wù)實(shí)成功的管理平臺(tái)，也 構(gòu)成了百事可樂的人力資源巨大優(yōu)勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現(xiàn)在幾乎是清 一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點(diǎn)的管理者能在中國市場上揚(yáng)長避短，策略得 當(dāng)，克以制勝。中國人做了高層管理者之后，他們知道中國人的傳統(tǒng)優(yōu)勢和不足短板之處， 能因地制宜，因人而異的制定務(wù)實(shí)落地的管理政策，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避免策略 政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面?，F(xiàn)在筆者通過調(diào)查得知，百事各個(gè)分廠的 營銷員工都倍感工作壓力大，而且時(shí)刻都有被炒鰥魚的可能。百事可樂公司今天取

16、得的成績與其嚴(yán)密規(guī)范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷 人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質(zhì)的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠 道終端，掌握了消費(fèi)者；才能真正擁有了市場。百事可樂采用了國外一直沿用的線路預(yù)售 制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT批發(fā)協(xié)助員）和DSD值銷員），其中以DSM主要力量，從事各個(gè)市場的直銷工作。建立WATF口 DSD的工作內(nèi)容主要包括線路管理、營銷道具管理、產(chǎn)品貨架陳列、動(dòng)態(tài)檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結(jié)算工作， 則由負(fù)責(zé)送貨的司機(jī)兼做。百事可樂各區(qū)的主任進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員每次拜訪都 必須有記錄，而且每天的拜訪次數(shù)（面訪）由過去沒有定

17、額，逐漸發(fā)展到今天的30次、35次、 40次，一直至IJ 45為了更好的發(fā)揮企業(yè)的良好科學(xué)營銷體系的執(zhí)行力，百事還建立了嚴(yán)格縝密的表單體 系，并有著對(duì)各個(gè)級(jí)別營銷人員的過程監(jiān)督管理體系。針對(duì)各級(jí)營銷管理者，百事采用層 層工作責(zé)任制，銷量指標(biāo)、市場費(fèi)用落實(shí)到人，一切都量化制度化，建立了獎(jiǎng)罰分明的營 銷正負(fù)激勵(lì)體制。同時(shí)業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)勵(lì)直接與銷售業(yè)績掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額 完成部分獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金，并提供一定的福利獎(jiǎng)勵(lì)，含物質(zhì)、現(xiàn)金、榮譽(yù)乃至培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等。由于百事可樂公司大量采用直銷方式，在很多大中城市都建立了龐大的跑街巡單隊(duì)伍。直 接面對(duì)終端零售市場，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可樂的冰箱

18、，瓶箱，占用 了經(jīng)銷商的大筆壓瓶資金，人員密集，資源密集，大投入大策略，使得可樂精干高效的隊(duì) 伍面對(duì)百事的戰(zhàn)術(shù)，頗有好虎難敵群狼的悲滄感覺。當(dāng)可口可樂醒悟過來采用同樣的方法 發(fā)展終端市場時(shí)，經(jīng)銷商們已不愿意拿出更多的壓瓶資金，自然就形成了可口可樂銷售通 路的一道障礙。雖然這幾年百事的銷售人員流動(dòng)大些，每年都有20-30%的人員流動(dòng)，但在至臻完善的預(yù)售體系平臺(tái)下，有好的品牌做支撐，有好的管理策略，大一點(diǎn)的流動(dòng)比例反而為企業(yè) 創(chuàng)造了新鮮流動(dòng)的血液，流水不腐，戶樞不蠹說的就是這個(gè)道理吧。我們面對(duì)可口可樂做 了 5年多的業(yè)務(wù)代表，真能相信他的激情和動(dòng)力嗎？為了充分發(fā)揮各級(jí)營銷人員的能動(dòng)作用，百事公司有著一整套的人力資源發(fā)展計(jì)劃。從基層的業(yè)代CR到業(yè)務(wù)主任TDS乃至到區(qū)域經(jīng)理 TDM大區(qū)經(jīng)理 UM每個(gè)層級(jí)都有自己嚴(yán)格 的考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績到了、各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了，有職升職，給予更大的空間，無職增加 收入和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，納入職業(yè)經(jīng)理人備選庫中。揮舞企業(yè)蔚藍(lán)色或是鮮紅色大旗的都是人，因此只有人動(dòng)起來，你的品牌的活力才能展現(xiàn) 出來，渠道更有